人力資源開發(fā)中的激勵機(jī)制

1、人力資源開發(fā)，是對蘊藏于社會中的，推動經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的勞動者的能源進(jìn)行充分挖掘和利用。人力資源開發(fā)的最終目的是提高組織成員的素質(zhì)和勞動積極性、創(chuàng)造性，使個人的工作績效達(dá)到最大值。影響個人工作績效的因素主要有兩個：一是個人具備的素質(zhì)，如能力(即知識、技能、智商、情商、體力等)；二是工作的積極性(EP對工作的態(tài)度)。而影響工作積極性的除了個人素質(zhì)水平以外，還有工作績效與工作報酬的科學(xué)性、公平性，即良好的激勵機(jī)制。激勵機(jī)制是指將獎勵和懲罰的措

2、施作用于個體或群體，經(jīng)過人們逐漸地認(rèn)識、吸收和消化，而形成的引導(dǎo)人們思想和行為的習(xí)慣力量。它主要有動力機(jī)制(獎勵)和約束機(jī)制(懲罰)兩部分組成。一、激勵機(jī)制的設(shè)計在進(jìn)行激勵機(jī)制設(shè)計時，要注意做到：1滿足需要。激勵機(jī)制要滿足員工的安全需要，使員工感到組織的力量是巨大的，組織是可以信賴的，其內(nèi)容為：地位需要、自尊的需要、情感需要、權(quán)利需要、實現(xiàn)目標(biāo)需要。2尚賢事能。對賢能之人，“富之，貴之，敬之，譽之”。在組織內(nèi)打破等級壁壘、資歷界限、輩分

3、差異等，從賢不從眾，獎勵有功之臣，并提高其社會地位。3鼓勵創(chuàng)新。組織制度要反對因循守舊、四平八穩(wěn)、不求有功、但求無過的思想行為；允許失敗，給予改正錯誤的機(jī)會，鼓勵創(chuàng)新，創(chuàng)造開拓型人才成長的環(huán)境。4堅持公平。在選拔、任用人才的過程中，在實施獎勵的過程中，要做到公開、公平、公正，不憑長官意志、主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現(xiàn)、得失與成敗，而是“憑政績論英雄，靠能力坐位置”，建立一套科學(xué)公正的制度化、規(guī)范化的測評標(biāo)準(zhǔn)，切實做到人盡其才。

4、5鼓勵競爭。競爭是商品生產(chǎn)的客觀規(guī)律，也是人們積極向上的動力。同行企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，是人力資源有效利用開發(fā)的競爭。二、激勵機(jī)制的運作方法1行政激勵。按照公司條例給予的具有行政權(quán)威性的獎勵和處罰，主要有董事長獎、榮譽獎、挑戰(zhàn)獎以及拼搏獎等。行政激勵既包括正強(qiáng)化，也包括負(fù)強(qiáng)化，既包括物質(zhì)獎勵，又包括精神鼓勵。2工作目標(biāo)價值激勵。如果想讓人們干好一項工作，首先得給他們認(rèn)為重要的好的工作去做，了解他們對什么最感興趣，再安排合適的

5、工作，讓適合的人干合適的事。3升降激勵。通過職務(wù)和級別的升降來激勵人的高層追求、進(jìn)取精神。人力資源人力資源人力資源；人力資源人力資源●●oO“@劉霞4輿論激勵。運用社會公德、職業(yè)倫理的一般規(guī)范，造成某種輿論氛圍，使激勵對象產(chǎn)生一種榮辱感。其主要方式是通過文件通報、報刊、會議以及墻報、廣播、電視等宣傳媒介，對先進(jìn)事跡進(jìn)行表揚，對不良行為進(jìn)行批評，從而達(dá)到弘揚正氣、抵制歪風(fēng)的目的，形成奮發(fā)向上、合理競爭的良好氣氛。5組織文化激勵。組織文化是

6、指一個組織的價值觀念、經(jīng)營哲學(xué)、行為規(guī)范，是組織正常運作的軟件基礎(chǔ)?，F(xiàn)代化的人才觀念是組織的價值觀念的重要內(nèi)容，是指社會在特定時間內(nèi)對人才的認(rèn)識、培養(yǎng)、選拔和使用等方面占統(tǒng)治地位的一種社會意識。比如樹立現(xiàn)代化人才觀念，一方面要吸收國內(nèi)外先進(jìn)的人才觀念，另一方面，必須破除錯誤的、片面的、過時的人才觀念。樹立行行有能人、層層有人才的大人才觀念，破除任人唯親、論資排輩的錯誤觀念；樹立選賢任能、惟才是用、人盡其才、職能相符的用人觀念，破除人才部

7、門所有的舊觀念，樹立人才合理流動的觀念；破除求全責(zé)備的觀念，樹立人無完人，大膽使用開拓型人才的新觀念；建立人才市場，加強(qiáng)人才合理流動等。三、激勵機(jī)制在人力資源開發(fā)中的作用一般來講，人力資源開發(fā)的成功，取決于高層管理者“以人為本”的價值觀以及對員工價值的認(rèn)識。管理者的價值觀主要通過言語和行動表達(dá)出來，他們對不同的人力資源開發(fā)政策的守信與實施，常常會感染員工，把對員工的尊重融入到人力資源開發(fā)措施中。如果組織沒有顯示出對員工的高度負(fù)責(zé)，雇員也

8、不可能對組織高度負(fù)責(zé)，雇員的責(zé)任心根植于管理者對員工真誠和持久的價值觀上，那些以犧牲員工利益為代價，而采取權(quán)宜之計的管理者，同樣也不能期望員工反過來對他們負(fù)責(zé)。盡管合約能起到一定作用，但它的作用絕不能與管理者對員工的尊重和員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感、獻(xiàn)身精神相提并論。培養(yǎng)員工的主人翁意識，落實參與措施，讓員工積極參與，是將人力資源開發(fā)政策與成功地實現(xiàn)高效、創(chuàng)新和高的工作生活質(zhì)量結(jié)合起來的有效途徑。(作者單位：民航東北空管局)萬方數(shù)據(jù)人力

9、資源開發(fā)，是對蘊藏于社會中的，推動經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的勞動者的能源進(jìn)行充分挖掘和利用。人力資源開發(fā)的最終目的是提高組織成員的素質(zhì)和勞動積極性、創(chuàng)造性，使個人的工作績效達(dá)到最大值。影響個人工作績效的因素主要有兩個：一是個人具備的素質(zhì)，如能力(即知識、技能、智商、情商、體力等)；二是工作的積極性(EP對工作的態(tài)度)。而影響工作積極性的除了個人素質(zhì)水平以外，還有工作績效與工作報酬的科學(xué)性、公平性，即良好的激勵機(jī)制。激勵機(jī)制是指將獎勵和懲罰的措施作

10、用于個體或群體，經(jīng)過人們逐漸地認(rèn)識、吸收和消化，而形成的引導(dǎo)人們思想和行為的習(xí)慣力量。它主要有動力機(jī)制(獎勵)和約束機(jī)制(懲罰)兩部分組成。一、激勵機(jī)制的設(shè)計在進(jìn)行激勵機(jī)制設(shè)計時，要注意做到：1滿足需要。激勵機(jī)制要滿足員工的安全需要，使員工感到組織的力量是巨大的，組織是可以信賴的，其內(nèi)容為：地位需要、自尊的需要、情感需要、權(quán)利需要、實現(xiàn)目標(biāo)需要。2尚賢事能。對賢能之人，“富之，貴之，敬之，譽之”。在組織內(nèi)打破等級壁壘、資歷界限、輩分差異

11、等，從賢不從眾，獎勵有功之臣，并提高其社會地位。3鼓勵創(chuàng)新。組織制度要反對因循守舊、四平八穩(wěn)、不求有功、但求無過的思想行為；允許失敗，給予改正錯誤的機(jī)會，鼓勵創(chuàng)新，創(chuàng)造開拓型人才成長的環(huán)境。4堅持公平。在選拔、任用人才的過程中，在實施獎勵的過程中，要做到公開、公平、公正，不憑長官意志、主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現(xiàn)、得失與成敗，而是“憑政績論英雄，靠能力坐位置”，建立一套科學(xué)公正的制度化、規(guī)范化的測評標(biāo)準(zhǔn)，切實做到人盡其才。5鼓

12、勵競爭。競爭是商品生產(chǎn)的客觀規(guī)律，也是人們積極向上的動力。同行企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，是人力資源有效利用開發(fā)的競爭。二、激勵機(jī)制的運作方法1行政激勵。按照公司條例給予的具有行政權(quán)威性的獎勵和處罰，主要有董事長獎、榮譽獎、挑戰(zhàn)獎以及拼搏獎等。行政激勵既包括正強(qiáng)化，也包括負(fù)強(qiáng)化，既包括物質(zhì)獎勵，又包括精神鼓勵。2工作目標(biāo)價值激勵。如果想讓人們干好一項工作，首先得給他們認(rèn)為重要的好的工作去做，了解他們對什么最感興趣，再安排合適的工作

13、，讓適合的人干合適的事。3升降激勵。通過職務(wù)和級別的升降來激勵人的高層追求、進(jìn)取精神。人力資源人力資源人力資源；人力資源人力資源●●oO“@劉霞4輿論激勵。運用社會公德、職業(yè)倫理的一般規(guī)范，造成某種輿論氛圍，使激勵對象產(chǎn)生一種榮辱感。其主要方式是通過文件通報、報刊、會議以及墻報、廣播、電視等宣傳媒介，對先進(jìn)事跡進(jìn)行表揚，對不良行為進(jìn)行批評，從而達(dá)到弘揚正氣、抵制歪風(fēng)的目的，形成奮發(fā)向上、合理競爭的良好氣氛。5組織文化激勵。組織文化是指一

14、個組織的價值觀念、經(jīng)營哲學(xué)、行為規(guī)范，是組織正常運作的軟件基礎(chǔ)?，F(xiàn)代化的人才觀念是組織的價值觀念的重要內(nèi)容，是指社會在特定時間內(nèi)對人才的認(rèn)識、培養(yǎng)、選拔和使用等方面占統(tǒng)治地位的一種社會意識。比如樹立現(xiàn)代化人才觀念，一方面要吸收國內(nèi)外先進(jìn)的人才觀念，另一方面，必須破除錯誤的、片面的、過時的人才觀念。樹立行行有能人、層層有人才的大人才觀念，破除任人唯親、論資排輩的錯誤觀念；樹立選賢任能、惟才是用、人盡其才、職能相符的用人觀念，破除人才部門所

15、有的舊觀念，樹立人才合理流動的觀念；破除求全責(zé)備的觀念，樹立人無完人，大膽使用開拓型人才的新觀念；建立人才市場，加強(qiáng)人才合理流動等。三、激勵機(jī)制在人力資源開發(fā)中的作用一般來講，人力資源開發(fā)的成功，取決于高層管理者“以人為本”的價值觀以及對員工價值的認(rèn)識。管理者的價值觀主要通過言語和行動表達(dá)出來，他們對不同的人力資源開發(fā)政策的守信與實施，常常會感染員工，把對員工的尊重融入到人力資源開發(fā)措施中。如果組織沒有顯示出對員工的高度負(fù)責(zé)，雇員也不可