人力資源管理創(chuàng)新

1、摘要院在現(xiàn)代經(jīng)濟時代，知識是企業(yè)最關鍵的生產(chǎn)要素，而人才是知識的載體，因此企業(yè)競爭關鍵在于人才的競爭，人力資源就是財富和資本，是第一資源、是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。關鍵詞院人力資源以人為本管理創(chuàng)新企業(yè)競爭關鍵在于人才的競爭，這就要求我們針對現(xiàn)代經(jīng)濟的特點，進行人力資源管理方面的創(chuàng)新，以便能更好的適應企業(yè)發(fā)展需求，促進企業(yè)快速發(fā)展?，F(xiàn)代經(jīng)濟社會的一個基本特征是：經(jīng)濟增長依賴于知識的生產(chǎn)、傳播和應用，因此現(xiàn)代經(jīng)濟也叫做知識經(jīng)濟。因此我們要抓住現(xiàn)

2、代經(jīng)濟帶來的機遇，積極進行人力資源管理的創(chuàng)新。1野以人為本冶是人力資源管理的核心價值觀現(xiàn)代經(jīng)濟是基于創(chuàng)新理念和創(chuàng)新思維發(fā)展而來的。企業(yè)要在新經(jīng)濟時代下謀求發(fā)展，就必須在管理和技術研究上尋求突破和創(chuàng)新。員工是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的主體，是企業(yè)創(chuàng)新突破的“主力軍”，員工素質(zhì)決定企業(yè)未來發(fā)展進程。培養(yǎng)知識型員工是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根基。因此說，人力資源是企業(yè)第一資源。當代，經(jīng)濟全球化加速了各國之間的合作與競爭，人才在這場盛大的角逐中成為各國爭相網(wǎng)羅

3、的對象?，F(xiàn)如今，大多數(shù)企業(yè)人力資源管理方面的認識都有所提高，市場經(jīng)濟條件下的人才已不是設備物質(zhì)的附屬品，而是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“生力軍”。很多企業(yè)開始以全新的視角重新審視人力資源管理工作，開始關注人的能力的發(fā)揮和價值的體現(xiàn)，并確立了“以人為本”的人員管理機制。僅僅做好上述工作還遠遠不夠，“以人為本”的管理、應該是一種管理理論和管理實踐有機結合的理念?！耙匀藶楸尽钡娜肆Y源管理模式將“人”視作企業(yè)管理的核心，把企業(yè)員工放到管理的主體位置，通

4、過各種激勵手段充分激發(fā)員工的主觀能動性，為員工的個人成長和才能的發(fā)揮提供廣闊的發(fā)展空間，激發(fā)人的活力和創(chuàng)新精神，最終實現(xiàn)人的全面發(fā)展，將員工的個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標有機整合，共同推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。人本管理強調(diào)人的全面發(fā)展，這也是企業(yè)人力資源管理的核心價值觀。2知識型員工成為人力資源管理的核心知識型員工是是人力資源管理的核心，是各項管理制度的客體，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。這些員工運用先進的行業(yè)信息和知識技能不斷尋求突破和創(chuàng)新，也使

5、企業(yè)發(fā)生著改變。知識型員工和其他社會人不同之處是，知識型員工具有更飽滿的人性特點，能夠運用理性思維考慮問題，這些員工更渴望在富有人文氣息、自由、平等的企業(yè)氛圍中從事生產(chǎn)活動，并且希望贏得他人的理解和尊重。鑒于此，企業(yè)的人力資源管理工作，除了要抓住全體員工的共性以外，還應該注重知識型員工的個性，充分理解人、關心人，制定合理的薪資待遇和晉升機制，并為其個人才能的施展提供廣闊的平臺，激勵員工不斷尋求自我突破。人力資源管理應該注重知識型員工個人

6、能力的發(fā)揮，要知人善用，不斷優(yōu)化人員配置，以激發(fā)員工的主觀能動性，敦促其樹立強烈的歸屬感和責任意識，自覺將個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃統(tǒng)一起來，共同實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。3知識管理成為人力資源管理的中心任務當今社會就是知識經(jīng)濟時代，知識主導一切。發(fā)展知識型員工是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的首要任務。為迎合時代要求，企業(yè)人力資源管理應該確立以知識為主線、以綜合運用為目的的知識型管理格局。知識管理是通過知識識別來獲取和充分發(fā)揮其作用，以提高企業(yè)競爭力。知識管理

7、的任務是完善激勵機制，鼓勵員工積極參與和學習知識創(chuàng)新活動，集思廣益，不斷尋求知識創(chuàng)新和企業(yè)突破。它注重的是“人”的管理，強調(diào)綜合性管理，而并非技術層面的突破。在當前的企管制度下，企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)性差，多個部門各自為政，無法形成統(tǒng)一的整體，不利于知識的集中管理。為解決這一問題，企業(yè)應組織建立一個高度統(tǒng)一的高層機構來協(xié)調(diào)各部門的行動，將各類資源有機整合，優(yōu)化組織配置，體現(xiàn)出整體優(yōu)勢。從企業(yè)內(nèi)部結構來分析，實際上，企業(yè)和其他組織之間以及企業(yè)內(nèi)部各

8、部門之間的工作潛能是巨大的，企業(yè)應該將知識管理融入人力資源管理過程之中，通過知識創(chuàng)新與知識共享形成具有企業(yè)特色的競爭優(yōu)勢。此外，企業(yè)要加大知識創(chuàng)新和知識共享的宣傳力度，鼓勵員工相互學習、交流經(jīng)驗，加速知識流通，豐富企業(yè)的人文環(huán)境。這樣的人文環(huán)境能夠充分體現(xiàn)每個員工的個人價值，其創(chuàng)造能力得到肯定，工作能力得到尊重，同時也充分體現(xiàn)出員工的主人翁地位。有助于員工將個人發(fā)展目標與企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃相統(tǒng)一，共同推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。4柔性管理成為人力

9、資源管理的主要途徑在工業(yè)經(jīng)濟時代，大多數(shù)企業(yè)都通過規(guī)章制度來約束員工行為，并配以紀律監(jiān)督和硬性的懲處制度來管理員工隊伍。管理階層的利益和需求是人力資源管理的重心，剛性管理制度下基層員工的情感和訴求變得微乎其微，員工的主人翁地位得不到尊重，這大大削弱了員工參與企業(yè)管理的積極性，不利于員工潛能的充分發(fā)揮，更不利于知識創(chuàng)新。而在經(jīng)濟社會下企業(yè)的人力資源管理的主體是廣大員工，注重“以人為本”的人本管理理念的實現(xiàn)。那些真正為企業(yè)發(fā)展作出貢獻的棟梁

10、之材往往因充滿激情而難以駕馭，他們的自主性較強，看重自我導向作用，希望通過自我管理來尋求能力突破。鑒于此，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須以人本管理為主，要摒棄陳舊的管理理念，運用組織的共同價值觀和經(jīng)營理念，在企業(yè)內(nèi)部樹立共同的價值觀念，緊密聯(lián)系基層員工，推行柔性管理，為員工充分施展個人才能提供一個良好的平臺和相對寬松的工作環(huán)境，管理階層要大膽放權，將管理責任逐級落實，鼓勵員工積極參與企業(yè)管理，加強學習，充分發(fā)揮各自的創(chuàng)造能力，為企業(yè)發(fā)展做出應

11、有的貢獻。具體來講，可采取下列管理方式：①優(yōu)化工作環(huán)境，提供一個寬松、自由的工作平臺，樹立統(tǒng)一的奮斗目標，督促員工加強學習，不斷提升自我能力。②推行彈性工作制，注重每位員工的個人訴求，工作方式更加人力資源管理創(chuàng)新魏磊（淮北礦業(yè)集團蘆嶺煤礦）企業(yè)管理55汽車零部件企業(yè)生產(chǎn)線平衡與分析研究胡明茂李峰劉鵬肖琴（湖北汽車工業(yè)學院機械工程系）摘要院本文以某公司配線為研究對象，通過對生產(chǎn)線平衡和在線質(zhì)量控制特點的詳細分析，對裝配過程中的生產(chǎn)線平衡問

12、題進行分析、改善與研究。關鍵詞院汽車零部件生產(chǎn)線平衡研究0引言生產(chǎn)線平衡(Linebalancing)是指工位間的負荷差距最小，物流或加工件流動順暢，減少或避免因作業(yè)時間所造成的等待滯留或停線現(xiàn)象。其意圖主要是使生產(chǎn)線在生產(chǎn)某種產(chǎn)品時所需的工位個數(shù)設置合理，同時使各工位作業(yè)時間盡可能接近節(jié)拍，達到按節(jié)奏生產(chǎn)和高效率生產(chǎn)的要求。解決生產(chǎn)線平衡問題的關鍵就是對瓶頸工序的處理，瓶頸工序的處理有以下途徑：[14]工位重構，工位的涵義有兩個：其一

13、是指機臺工位。即設施、設備或生產(chǎn)線可安排人員操作的空間位置，其二是指人工作業(yè)工位，即在特定的生產(chǎn)組織和勞動組織條件下，根據(jù)特定產(chǎn)品的工序分解或組合而確定的作業(yè)者、作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)工具或裝置等的總和。工位重構是在下列情況下發(fā)生的：①工藝重開發(fā)、輕生產(chǎn)，重計劃排產(chǎn)、輕現(xiàn)場組織的思想，原工位方案缺乏科學性、系統(tǒng)性，嚴重制約產(chǎn)能的發(fā)揮和產(chǎn)品實物質(zhì)量的提高。②由于設計變更或工藝變更，產(chǎn)品裝配結構、工藝流程、工藝裝備、乃至工位器具發(fā)生了改變。③由于產(chǎn)

14、品或要素市場變化，排產(chǎn)方式、計劃飽滿程度、生產(chǎn)線節(jié)拍等生產(chǎn)組織因素發(fā)生變化。生產(chǎn)節(jié)拍的改善，通常來講，工位最大作業(yè)時間要小于計劃節(jié)拍，但在有些實際生產(chǎn)中生產(chǎn)線速度與計劃節(jié)拍不符，存在計劃節(jié)拍小于工位最大作業(yè)時間的現(xiàn)象，因此可以開展以下工作：①進行生產(chǎn)線平衡，減少最大工位作業(yè)時，消除瓶頸工位，使最大工位時間小于計劃節(jié)拍。②在生產(chǎn)線平衡逐漸改善的過程中，每個工位的作業(yè)時間也逐漸接近于生產(chǎn)線平均作業(yè)時間。③相應地調(diào)小生產(chǎn)線計劃節(jié)拍時間。④明確

15、現(xiàn)場管理責任，生產(chǎn)線速度要與計劃節(jié)拍協(xié)調(diào)、一致，盡量減少混亂。1某零部件企業(yè)生產(chǎn)線平衡分析研究在生產(chǎn)實際中，涉及幾條分裝線，由于產(chǎn)品的品種很大，更換品種的頻率很高，無形中增加了輔助時間的耗費。除了生產(chǎn)線平衡的負荷率影響整個生產(chǎn)效率外，各分裝工位的平衡保證充實度、輔助備品裝配時間的減少和優(yōu)化、裝配質(zhì)量等也直接影響著主線的生產(chǎn)節(jié)拍，這對工人的裝配技術、熟練程度以及線邊物流等要求也相當高，下面是對某分裝工位進行研究，分析其不平衡因素及對生產(chǎn)率

16、的影響。見表1。表1作業(yè)分析靈活多樣。③管理組織結構扁平化，大膽放權，鼓勵員工積極參與企業(yè)決策，并督促其加強自主管理，充分體現(xiàn)其個人價值。④重視員工的能力拓展和再教育，完善各項培訓機制，為員工提供學習和晉升的機會，培育其終身就業(yè)的能力。5業(yè)績管理成為人力資源管理的關鍵內(nèi)容知識型員工的創(chuàng)新能力較強，富有激情，比較看重個人成就，也難于把控和管理。而且企業(yè)內(nèi)部尚缺乏一套合理的機制來衡量其勞動成果，這就要求我們必須在業(yè)績考核中尋求突破。業(yè)績管理

17、就是對員工的工作業(yè)績進行管理，充分激發(fā)員工潛能。最大限度地獲取效益是人本管理的最終目的，通過員工參與企業(yè)管理過程，在達成企業(yè)階段性戰(zhàn)略規(guī)劃的同時充分體現(xiàn)個人價值。其一，編制業(yè)績管理計劃，結合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及員工個人訴求，由員工參與共同制定。其二，做好管理與支持，管理者在員工實施計劃的過程中應給予適時的指導，創(chuàng)造條件，幫助員工出色完成計劃。其三，制定考核與評價體系，實行制度化?？荚u標準要科學和可操作性強，盡可能做到量化?？荚u與自評相結合，考

18、評結果應及時反饋，適時調(diào)整。其四，將激勵機制制度化，要貫穿業(yè)績管理的始終，以物質(zhì)獎勵為主，以精神獎勵為輔。提倡員工為社會、為企業(yè)、為他人多作貢獻。第五，加強培訓工作。根據(jù)考評結果和企業(yè)發(fā)展需要，結合員工的個人奮斗目標，制定培訓計劃，培訓要有長遠規(guī)劃，配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。參考文獻院[1]陸玉盤，段自臻.對企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的思考[J].企業(yè)導報，2010(09).[2]陳源.淺談中小型建筑企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策[J].價值工程，20