醫(yī)院成本核算與成本管理探討

1、理財版!““#年第$!期!“#$%&’&())’$成本管理!“#$%&’&())’$財會通訊理：一是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下不斷降低成本，以獲得更高的利潤；二是以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出和最好的收益。但無論出于哪種目的，成本管理都必須充分調(diào)動全體員工的積極性，要求全體員工參與預(yù)測、決策，實行全過程控制的成本管理。（四）成效原則。在成本管理中，不但要將利益分配與工作成效掛鉤，還要將激勵與在成本管理中發(fā)揮的作用成效掛鉤，充分調(diào)動職工參與成本管

2、理的積極性。現(xiàn)代成本管理的最終目標(biāo)是在滿足顧客需求的前提下，通過合理規(guī)劃設(shè)計成本管理的途徑和模式，獲取長期的成本競爭優(yōu)勢，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力保障。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，創(chuàng)新激勵機制是有效的措施和手段。通過建立具有特色的企業(yè)激勵機制，鼓勵員工在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)不斷進行大膽嘗試，從生產(chǎn)流程和工藝流程上進行創(chuàng)新，從而降低材料成本以及生產(chǎn)成本；在采購環(huán)節(jié)采取科學(xué)、有效的方法選擇供應(yīng)商并加強與生產(chǎn)部門和倉儲部門的溝通降低采購成本；在銷售

3、環(huán)節(jié)提高服務(wù)意識，加強銷售渠道和客戶管理，降低銷售成本。在這種激勵創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍中，員工的主動性、積極性會大大提高，變被動管理為主動參與，從而提高成本管理的效率和效果。（五）一體原則。企業(yè)要創(chuàng)造出一種與全體職工是一個完整的經(jīng)營整體的觀念，使職工對成本管理活動充滿榮譽和使命感，樹立起“廠興我榮，廠衰我恥”觀念，對企業(yè)發(fā)展有一種“危機感”，能與企業(yè)共渡難關(guān)。在現(xiàn)代成本管理這個系統(tǒng)工程中，人是具有主觀能動性的。在成本管理文化建設(shè)中要以人為

4、本，主動建立和發(fā)展人際間的信賴、親密關(guān)系、杜絕傳統(tǒng)的家長制管理方式和獨裁專制作風(fēng)，建立密切聯(lián)系群眾的民主作風(fēng)，以科學(xué)的管理手段和措施引導(dǎo)、激勵職工的工作熱情，促使職工把自己看作是企業(yè)必不可少的一員，對企業(yè)有“歸屬感”，從而把自己融入到企業(yè)之中，為企業(yè)的成本管理貢獻(xiàn)力量。企業(yè)成本管理文化不僅是一種人文價值理念，同時也是對現(xiàn)實活動的意識和反映。不同企業(yè)的成本管理文化的內(nèi)容各不相同，而且由于企業(yè)在不同的發(fā)展階段其成本管理文化的內(nèi)容也不一致。因

5、此在成本管理文化建設(shè)過程中，企業(yè)必須不僅要充分考慮自身所處的發(fā)展階段、我國歷史文化的傳承性，還要不斷地進行創(chuàng)新和完善?？傊?，為了確保企業(yè)成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)，有效地推行各項成本管理措施，必須建立全員認(rèn)可的目標(biāo)，培育發(fā)展的成本價值觀，創(chuàng)造人人參與的氛圍，建立成效與激勵結(jié)合的機制，形成員工與企業(yè)一體化的氛圍，并使之形成具有企業(yè)特色的成本管理文化，為成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力保障。（編輯歐陽萬萍）醫(yī)院成本核算與成本管理探討湖北省新華醫(yī)院陳武

6、雄一、醫(yī)院成本核算（一）醫(yī)院成本核算的現(xiàn)狀?，F(xiàn)在很多醫(yī)院都制定了適合本院發(fā)展特點的成本核算方法，并且有的醫(yī)院成本核算已較專業(yè)化，但從整體來看，成本核算工作的水平還有待進一步提高，主要表現(xiàn)在成本核算模式比較單一，缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性，成本核算還沒有全方位、多層次地展開，多數(shù)醫(yī)院將核算重點放在勞務(wù)收入分配上。究其原因有三：一是醫(yī)院成本核算沒有固定模式，沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而使醫(yī)院成本核算缺乏專業(yè)依據(jù)，我國亟需建立醫(yī)院成本核算體系和成本會計制度。二

7、是現(xiàn)行醫(yī)院會計制度和財務(wù)制度還無法解決醫(yī)院對成本核算的現(xiàn)實需求，雖然現(xiàn)行醫(yī)院會計制度和財務(wù)制度都要求醫(yī)院實行成本核算，但科目、賬戶的設(shè)置以及報表的格式都不能滿足醫(yī)院實行成本核算的需要。三是長期以來在計劃經(jīng)濟體制下樹立的福利辦院的觀念還沒有轉(zhuǎn)變過來，普遍認(rèn)為成本核算帶有逐利性，會加重群眾看病貴、看病難的負(fù)擔(dān)，主管機關(guān)和群眾不贊成甚至限制醫(yī)院進行成本核算，致使先進的成本核算方法不能得以推廣。（二）醫(yī)院成本核算的方法。醫(yī)院成本核算根據(jù)對象不同

8、分為總成本核算、科室成本核算、醫(yī)療項目成本核算、醫(yī)療設(shè)備成本核算，如果人力、物力充足還可以將成本核算細(xì)化到個人。目前，實行成本核算的醫(yī)院大多實行的是院、科二級成本核算。成本核算盡管分類較多，但基本上都是按對象進行成本費用的歸集、計算、分?jǐn)?。本文對最典型、最有影響力的科室成本核算進行探討。其一，成立成本核算部門（該部門也可歸屬財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)），確定成本核算方案。核算部門人員的多少取決于核算方案的細(xì)化程度、復(fù)雜程度，方案的確定要結(jié)合實際情況以

9、及管理層的管理需要。方案的復(fù)雜程度主要集中在間接成本的計算分配上。科室成本分為直接成本和間接成本，科室直接發(fā)生的成本是直接成本，如房屋折舊費、設(shè)備折舊費、工資、福利費、醫(yī)用材料費、低值易耗品費、辦公用品費、血費、氧氣費、維修費、招待費、差旅費、交通費、通訊費、科研費、培訓(xùn)費；由其他部門分配來的成本是間接成本，如醫(yī)院管理費、廣告宣傳費、采暖費、空調(diào)費、水費、電費等。其二，確立成本核算對象，劃分核算單元。確定成本核算對象的目的是對醫(yī)療服務(wù)過

10、程中所耗費的活勞動和物化勞動進行合理的歸集和分配?？剖页杀竞怂愕膶ο笫侵妇哂幸欢ǖ墓芾頇?quán)限，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的醫(yī)院內(nèi)部單位，即醫(yī)院的每一個科室都應(yīng)是成本核算的對象。在實際工作中，對一些較大的科室，可進一步細(xì)化，如有的醫(yī)院將婦科與產(chǎn)科合并為一個科室，核算時分開核算；又如有的醫(yī)院后勤部門包括供暖、司機、配電等班組，核算時以班組為核算單元。其三，歸集、計算、分配成本。每個科室的成本費用都由以下多種費用匯總而成。（$）房屋、建筑物的折舊費，可根據(jù)

11、房屋建筑物的價值和預(yù)計可使用年限計算總折舊費，然后按各科室使用面積，!“理財版!““#年第$!期成本管理!“#$%&’&())’$!“#$%&’&())’$財會通訊分?jǐn)傆嬋敫骺剖?。由于賬面上不能反映固定資產(chǎn)凈值，所以固定資產(chǎn)的價值可根據(jù)賬面原價或重估價值計算?！爱?dāng)月折舊費%科室占用面積&每平方米分配率”；“每平方米分配率%房屋建筑物價值’（預(yù)計可使用年限&$!&各科室占用面積之和）”。（!）各科室使用的醫(yī)療設(shè)備的折舊費根據(jù)設(shè)備的價值和預(yù)

12、計可使用年限計算每月的折舊費計入各科室成本。計算時可針對設(shè)備的不同特點采用不同的折舊方法，如對于一些科技含量高、更新快的設(shè)備采加速折舊法，對于一些使用頻率不均勻，使用時損耗大的設(shè)備采用工作量法。（(）工資、福利費、招待費、差旅費、交通費、通訊費、科研費、培訓(xùn)費以在財務(wù)部門領(lǐng)用或報銷的金額據(jù)實計入各科室成本。（)）醫(yī)用材料費、低值易耗品費、辦公用品費根據(jù)物資倉庫提供的數(shù)據(jù)，血費根據(jù)血庫提供的數(shù)據(jù)，氧氣費根據(jù)中心供氧室提供的數(shù)據(jù)，維修費根據(jù)

13、維修部門提供的數(shù)據(jù)計入各科室成本。低值易耗品一次發(fā)生金額較大的，選用一種攤銷方法進行攤銷；維修費如果一次發(fā)生金額較大的可計入待攤費用分期攤銷。（）醫(yī)院管理費、廣告宣傳費按人數(shù)分?jǐn)傆嬋敫骺剖页杀?。這里的管理費是指為了醫(yī)院的發(fā)展而發(fā)生的一些不能確定具體歸屬的費用。（#）采暖費、空調(diào)費根據(jù)供暖、供冷部門當(dāng)月發(fā)生的費用總和按使用面積進行分?jǐn)?，包括該部門的人員工資、電費、設(shè)備折舊費以及日常耗用。（）水費、電費根據(jù)供水、供電部門提供的數(shù)據(jù)計入各科室

14、成本。如果沒有在各科室安裝分水表、分電表，可按各科室人數(shù)和就診病人數(shù)計算分?jǐn)?。二、醫(yī)院成本管理醫(yī)院成本管理最重要的是建立以預(yù)算成本為基礎(chǔ)的考核機制。首先，建立預(yù)算成本制度。預(yù)算成本也是一種目標(biāo)成本，是根據(jù)醫(yī)院總體規(guī)劃和目標(biāo)以及上一年的支出情況而編制的醫(yī)院總預(yù)算成本。為了保證總預(yù)算成本的最終實現(xiàn)，必須把總預(yù)算中的目標(biāo)成本按科室進行指標(biāo)分解形成各科室責(zé)任預(yù)算，使各科室據(jù)以明確目標(biāo)。各科室還應(yīng)根據(jù)醫(yī)院成本管理部門下達(dá)的指標(biāo)，結(jié)合工作量和相應(yīng)的

15、固定費用、變動費用等，將指標(biāo)落實到班組甚至個人，把確立的成本目標(biāo)變?yōu)槁毠さ淖杂X行動。預(yù)算成本的確立要建立在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，并科學(xué)合理，如果預(yù)算成本所確立的目標(biāo)嚴(yán)重偏離實際，成本控制就無法達(dá)到預(yù)定的目的。其次，實施成本控制。醫(yī)院在日常的支出活動中要按照批準(zhǔn)的年度預(yù)算安排支出，嚴(yán)格控制無預(yù)算支出。年度預(yù)算一經(jīng)批復(fù)，一般不予調(diào)整。因政策變化、突發(fā)事件等客觀因素影響預(yù)算執(zhí)行的，要按規(guī)定程序報批。此外還要健全支出的申請、審批、審核、支付等管理制

16、度，明確支出審批權(quán)限、責(zé)任和相關(guān)控制措施。審批人必須在授權(quán)范圍內(nèi)審批，加強支出的審核控制，嚴(yán)禁無審批支出。各種消耗性材料的領(lǐng)用要指定專人負(fù)責(zé)，制定領(lǐng)用限額或定額，并要有相應(yīng)的審批程序加以監(jiān)控。特別是一些價值較高的耗材還要建立領(lǐng)、用、存輔助賬。第三，分析、考核執(zhí)行結(jié)果。為了控制成本，應(yīng)經(jīng)常進行比較與分析，并從比較中找出差距。得出的成本數(shù)據(jù)要進行比較和分析之后才有實際意義。比較既包括不同科室間成本控制績效的比較，不同年度成本控制成果的比較，

17、還包括同行業(yè)成本的比較，最重要的是實際成本與預(yù)算成本的比較，通過比較得出成本降低額和成本降低率。成本控制的最終效率取決于是否有切實可行的獎懲制度以及是否嚴(yán)格執(zhí)行了這一制度。獎懲制度應(yīng)公開、公正、透明、嚴(yán)肅，并要確保得以實施，獎懲應(yīng)與成本降低額（率）緊密聯(lián)系，這樣才能真正調(diào)動職工的積極性。目標(biāo)成本管理應(yīng)將日?？己伺c年終考核相結(jié)合。日?？己耸悄甓葍?nèi)（或每月末）對預(yù)算執(zhí)行過程的考評，旨在通過信息反饋控制和調(diào)節(jié)預(yù)算成本的執(zhí)行偏差，以采取改進措施

18、，確保預(yù)算的最終實現(xiàn)。年終考核是指年度終了對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考評，兌現(xiàn)獎懲措施，做到有賞有罰。三、醫(yī)院成本核算與成本管理應(yīng)注意的問題一是加強成本核算與成本管理。加強成本核算與成本管理有利于提高醫(yī)院經(jīng)濟效益，但這不是最終目的，實施成本核算的最終目的是既調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，讓醫(yī)院取得一定的經(jīng)濟效益，有利于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展，又能讓病人享受高質(zhì)量、低價位的醫(yī)療服務(wù)，如果為了追求降低成本而降低了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量損害病人利益，這種行為只能使

19、醫(yī)院短期獲利，最終受害的還是醫(yī)院。實施醫(yī)院成本核算會涉及患者、醫(yī)院和職工個人等多方面經(jīng)濟利益的調(diào)整，須積極、穩(wěn)妥地進行，既要追求效益，又要兼顧公平，既要考慮患者的根本利益，又要兼顧醫(yī)院、醫(yī)務(wù)人員的利益。二是只對可控成本進行考核。雖然成本核算較為全面地反映了科室成本的構(gòu)成，但成本考核一般只對科室可控成本進行考核?？煽爻杀臼强剖夷軌蚩刂瓢l(fā)生及其數(shù)量的成本，其可預(yù)計、可計量、可控制，各項可控成本之和構(gòu)成科室責(zé)任成本，科室只對責(zé)任成本負(fù)責(zé)。但這

20、并不意味著不可控成本不需要核算，不可控成本仍具有參考意義，而且全面的成本核算還應(yīng)為醫(yī)院進行其他方面的管理提供數(shù)據(jù)支持。三是各科室的功能性質(zhì)不同，成本考核的側(cè)重點也應(yīng)不同。由于醫(yī)療科室既對成本負(fù)責(zé)又對收入負(fù)責(zé)，因此可以將其視作一個利潤中心，考核其經(jīng)營效益即利潤。利潤中心成本的控制是與收入相聯(lián)系的，它強調(diào)的是相對節(jié)約成本，成本考核可通過科室綜合成本率進行考核?！翱剖揖C合成本率%（科室總成本’科室總收入）&$““”。醫(yī)技科室與后勤科室作為醫(yī)院

21、的檢查部門和后勤保障部門，其工作量因醫(yī)療科室的需要而變動，其成本隨著工作量的增加而增加，因此可將其視作一個標(biāo)準(zhǔn)的成本中心，在成本考核時應(yīng)以實際工作量為基礎(chǔ)，通過成本降低額（率）對成本加以分析考核?！俺杀窘档皖~%實際成本預(yù)算成本”；“成本降低率%（成本降低額’預(yù)算成本）&$““”。在實際考核時，如果實際產(chǎn)量與預(yù)算產(chǎn)量不一致，應(yīng)按彈性預(yù)算先行調(diào)整預(yù)算成本，再計算上述指標(biāo)。對于行政管理科室，其工作量難以統(tǒng)計，其費用的發(fā)生與領(lǐng)導(dǎo)層的決策有較大關(guān)