全球三大管理理論

1、全球三大管理理論,制作人：羅星,,,一、瓶頸理論,二、精益生產(chǎn),三、六西格瑪,,,,瓶頸理論（TOC）,,,目錄,1、TOC簡介 9、聚焦五步驟案例2、TOC理論 ?找出瓶頸3、TOC四大假設(shè) ?挖盡瓶頸4、TOC三大基礎(chǔ)工具 ?遷就瓶頸 ?有效產(chǎn)出會計TA ?打

2、破瓶頸 ?聚焦五步驟F5 ?回到第一步 ?思考程序TP 10、TOC的九條原則 5、TOC的應(yīng)用領(lǐng)域 6、巴瑪TOC的應(yīng)用領(lǐng)域7、TOC理論的發(fā)展8、TOC的應(yīng)用 ?基本解析 ?打破復(fù)雜舊框框9、聚焦五步驟案例,1、TOC簡介,TOC（Theory of constraints），中文譯為"瓶頸理論"，也被稱為

3、制約理論或約束理論，由以色列物理學(xué)家高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士創(chuàng)立，與精益生產(chǎn)、六西格瑪并稱為全球三大管理理論；其核心觀點為立足于企業(yè)系統(tǒng)，通過聚焦于瓶頸的改善，達(dá)到系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同步、整體改善的目標(biāo)。 總之，TOC是簡單而有效的常識管理，教導(dǎo)人們清晰思考的方法，改善組織目標(biāo)。,welcome to use these PowerPoint templates, New Content design

4、, 10 years experience,艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日－2011年6月11日)是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理大師、哲學(xué)家、教育家、國際高德拉特機(jī)構(gòu)創(chuàng)辦人。 高德拉特博士被業(yè)界尊稱為“手刃圣牛的武士”，勇于挑戰(zhàn)企業(yè)管理的舊思維，習(xí)慣打破“金科玉律”，以嶄新的角度看問題。他曾被《財富》雜志稱為“工業(yè)界大師”，被《商業(yè)周刊》形容為天才。他發(fā)明的 TOC 制約

5、法(Theory of Constraints)為無數(shù)大小企業(yè)帶來營運業(yè)績上的大幅改善，包括國際商業(yè)機(jī)器(IBM)、通用汽車(GM)、寶潔(Procter&Gamble)、AT&T、飛利浦(Philips)、ABB、波音(Boeing)等。,2、TOC理論,TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個制約因素/瓶頸，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系統(tǒng) (任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的瓶頸。任何系

6、統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最薄弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個瓶頸決定一個企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該瓶頸著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。,,TOC理論,,系統(tǒng)最終的

7、產(chǎn)出將受到系統(tǒng)內(nèi)最薄弱環(huán)節(jié)的限制。換言之，任何一個鏈條的牢固程度取決于它最薄弱的環(huán)節(jié)。 在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時，TOC理論認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是賺取更多的利潤。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，可以有三條途徑：增加有效產(chǎn)出T（Throughput），降低庫存I（Investment），控制運營費用OE（operation expenses）。這三條途徑中，正如瓶頸理論奠基者Dr. Goldratt所說，降低庫存和減少運營費用會碰到最低減少到0的限制

8、，而對于通過提高有效產(chǎn)出來賺取更多利潤的可能性，則是無窮無盡的。此外， 瓶頸理論還發(fā)展出一系列工具，來幫助企業(yè)重新審視自己的各種行為和措施，看它們對于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生了怎樣的有利或不利的影響。,,3、TOC四大假設(shè),,現(xiàn)實是簡單而又和諧的。每個狀況都是很簡單的，所有我們看到的復(fù)雜表象/癥狀的背后，追根究底，最后導(dǎo)致這些表象/癥狀的根本原因只有極少數(shù)的幾個因素。,,,沖突是可以化解的。每種狀況都有雙贏解，每個沖突都可以通過移除沖突背后的

9、假設(shè)來打破，最后獲得雙贏的局面。,,TOC四大假設(shè),,每個人都是好的。人性本善的假設(shè)，避免指責(zé)對方，因為指責(zé)對方只會將我們引入一個錯誤的解決方向上去，從而找到錯誤的解決方案。要堅信，雙贏的方案總會有的，之所以沒有解決沖突， 并非對方是壞人，而是我們沒有移除沖突背后的假設(shè)而已。,,,天空再也不是極限。每種狀況都可以大幅改善，并不會因為大企業(yè)的改善空間小，而小企業(yè)的提升空間卻很大，相反，基礎(chǔ)越牢固，蹦的就越高。很多企業(yè)為了提升企業(yè)的利潤，不

10、斷地控制甚至是壓縮企業(yè)的成本，前面講到，成本最低降低到0，是有極限的，殊不知，真正使企業(yè)基業(yè)常青的是，不斷提升企業(yè)的有效產(chǎn)出，只要有效產(chǎn)出大于運營費用的支出，就是對企業(yè)有利的決策。,4、TOC三大基礎(chǔ)工具,,有效產(chǎn)出會計TA,,聚焦五步驟F5,,思考程序TP,有效產(chǎn)出會計TA,,Ø有效產(chǎn)出T：組織創(chuàng)造的錢（售價減掉原料價格、關(guān)稅、或給公司以外其它人員的傭金）； Ø投資I：投資在組織上的錢（存貨投資、機(jī)器

11、設(shè)備投資、建筑物投資、土地等）； Ø運營費用OE：企業(yè)經(jīng)營必須支付的全部開銷。 有效產(chǎn)出T=S-VC 利潤NP=T-OE 現(xiàn)金流CF=NP-I 投資回報率ROI=NP/I 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率IT=T/I,聚焦五步驟F5,TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟(Five Focusing Steps)。,,五大核心步驟,第一

12、步，找出（Identify）系統(tǒng)中的瓶頸。第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸，即決定如何挖盡瓶頸。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步的決定，即遷就瓶頸。第四步，打破（Elevate）瓶頸，提升瓶頸的產(chǎn)能，使瓶頸轉(zhuǎn)移到別處。第五步，重返（Repeat）第一步，找出新的瓶頸，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。,聚焦五步驟F5,這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時必會問的三個問題。,,這三

13、個問題可以應(yīng)用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權(quán)、團(tuán)隊建設(shè)等。,1． 要變革什么？(What to change？)2． 要變革成什么？(To what to change？)3． 如何實現(xiàn)變革？(How to cause the change？),思考程序TP,,一般人經(jīng)過經(jīng)驗的累積，遇到問題時通常會通過直覺來解決問題，但往往只是針對問題的“結(jié)果”、“癥狀”，而不是問題根本的“原因”。因此

14、花了許多時間、精力和成本，卻沒有觸及問題的核心。TOC告訴人們?nèi)绾瓮ㄟ^邏輯的程序，系統(tǒng)地指出問題的核心所在，再依此建構(gòu)一個完整的方案，并消除可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，訂出導(dǎo)入和行動的方案。 TOC包含一系列邏輯工具，稱為TOC思維方法(Thinking Processes)，以及由之而引申出來的、針對企業(yè)各種問題的應(yīng)用專題系統(tǒng)。,思考程序TP,TOC思維方法主要針對三個問題：應(yīng)該在什么環(huán)節(jié)改善？改善應(yīng)該帶來什么成果？怎樣推行改

15、善？,,通常的流程 沖突->現(xiàn)狀->核心沖突->未來->分支->條件->轉(zhuǎn)變。,思考程序TP,與各個流程相對應(yīng)發(fā)展出來的不同思考工具,,1．現(xiàn)狀樹（Reality Tree）：識別造成不良效應(yīng)的核心問題——用邏輯關(guān)系列出不良效應(yīng)；2．消云圖（Evaporating Cloud）：也稱沖突圖，識別問題背后的沖突和假設(shè)，化解沖突，實現(xiàn)雙贏；3．未來樹（FutureReality Tree）：描述解決方

16、案與追求目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系；4．負(fù)效應(yīng)枝條（NegativeEffect Branches）：描述解決方案實施后帶來的不良后果；5．條件樹（PrerequisiteTree）：也可稱條件圖，識別解決方案可能面臨的障礙，找到必要條件；6．轉(zhuǎn)變樹（TransitionTree）：描述克服障礙的詳細(xì)計劃。,TOC的應(yīng)用領(lǐng)域,,1． 運營管理，包括生產(chǎn)管理(Operations: Production)2． 項目管理，例如應(yīng)用于工程及產(chǎn)

17、品設(shè)計(Project Management – Engineering and Product Design etc)3． 配銷管理(Distribution)4． 財務(wù)及業(yè)績衡量(Finance and Measurements)5． 行銷(Marketing)6． 銷售(Sales)7． 人事管理(Managing People)8． 策略及戰(zhàn)術(shù)(Strategy and Tactics),TOC的應(yīng)用領(lǐng)域,,相對于歐

18、美國家，TOC在遠(yuǎn)東仍然是一個頗新鮮的事物，TOC課程在香港、北京等地舉辦過多次，行業(yè)包括電子、制衣、玩具、紡織、電腦、五金、鐘表、首飾、電池、光學(xué)儀器、塑膠、家俬、燈飾、印刷及出版、紙品、化工、電機(jī)、電器產(chǎn)品、石油、食品、模具、機(jī)械、電鍍、體育用品、制藥、游戲機(jī)、鞋類、包裝、漂染、皮具等，參加企業(yè)千余家，極受歡迎。,巴瑪TOC的應(yīng)用領(lǐng)域,巴瑪TOC的應(yīng)用領(lǐng)域,,TOC理論的發(fā)展,,TOC是由以色列的一位物理學(xué)家Eliyahu M. G

19、oldratt博士所創(chuàng)立的。他的第一本有關(guān)TOC的著作于1984年出版，書名為“目標(biāo)”(The Goal)。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應(yīng)用TOC在短時間內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈的故事。因為該書所描述的是許多工廠都普遍存在的問題，因此該書出版之后，讀者甚廣，并譯成13國語言，成為全球的暢銷書，銷售量在200萬冊以上，TOC因而流傳?！澳繕?biāo)”一書現(xiàn)有中譯本。,TOC的應(yīng)用,,TOC可以應(yīng)用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機(jī)構(gòu)。已應(yīng)用TOC的產(chǎn)

20、業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導(dǎo)體鐵、紡織、電子、機(jī)械五金、食品等行業(yè)。TOC也可應(yīng)用于學(xué)校、醫(yī)院、財團(tuán)法人、政府機(jī)構(gòu)等。美國三大汽車廠還在QS9000中將TOC列為持續(xù)改善的一種方法。TOC也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。TOC已在教育界從幼兒園到大學(xué)推廣應(yīng)用。,基本解析,,TOC是一套先進(jìn)的管理策略，針對企業(yè)的大難題，提供一系列突破性的解決方法。TOC指導(dǎo)企業(yè)人員如何找出運作上的『瓶頸』(或稱『制約』Constraints)，及如何盡

21、量利用他們手上有限的資源(資金、設(shè)備、人員等)，令企業(yè)在極短時間內(nèi)及無需大量額外投資下，達(dá)致運作及盈利上的顯著改善。 TOC幷不復(fù)雜，很多業(yè)界的專家譽(yù)之為「簡單而有效的常識管理」，認(rèn)為TOC比MRP(物料需求計劃)及JIT(及時生產(chǎn)系統(tǒng))還優(yōu)勝，TOC 亦為TQM(全面品質(zhì)管理)及BPR (企業(yè)流程改造)提供了一套有效的工具，幷超越了它們。 世界各國數(shù)以千計的先進(jìn)企業(yè)正成功運用TOC，小至不足五十人的小廠

22、，大至跨國企業(yè)如通用汽車、AT&T、3M、National 、Semiconductor、Intel等，幷視TOC 為令企業(yè)恒久保持活力，擊敗競爭對手的重要武器。,打破復(fù)雜舊框框,,企業(yè)運營中總會發(fā)生形形色色的問題，就像有許多個火車頭，管理者在所有環(huán)節(jié)都疲于奔命，卻收效甚微，而許多的管理者都是“當(dāng)局者迷”。 TOC的解決方案是：利用系統(tǒng)固有的簡單性，找出制約因素，即運作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能；其他環(huán)節(jié)盡量遷就

23、它、幫它松綁；發(fā)掘隱藏的產(chǎn)能；正確對待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；嚴(yán)格控制物料的發(fā)放；在生產(chǎn)線上的戰(zhàn)略性位置設(shè)立緩沖；關(guān)注物料是否暢順流通，而并非產(chǎn)能是否平衡。這樣可以增加有效產(chǎn)出，降低成本。實行TOC后，生產(chǎn)線上的制品庫存減少，維修所需時間縮短，物料不再需要花大量時間排隊，出貨速度加快，而且加班和工作壓力減少，也有助于提高品質(zhì)。 要盡力找到制約企業(yè)無法向目標(biāo)挺進(jìn)的因素，找到了就可以集中力量將其松綁?！霸S多時候人

24、們的頭腦被一些既定的觀念束縛住了：一般人總覺得，除非公司有很獨特的產(chǎn)品，或者公司非常小，否則要它的純利發(fā)生大規(guī)模增長是不切實際的。但事實上，如果能找出來阻擋公司業(yè)績前進(jìn)的因素，并采取具體的步驟去除這些障礙，一家公司完全可以在四年內(nèi)讓年純利增加到目前的年營業(yè)額水平?！备叩吕夭┦空f。,打破復(fù)雜舊框框,,我們不妨通過一個小案例，來演示一下改善后的結(jié)果。 比如：一家特色水餃店，雖然只生產(chǎn)和銷售一種水餃，但是銷路很好，并且供不應(yīng)

25、求。但關(guān)店后，一些沒賣完的半成品（面和餡）就要報廢。整個流程如下圖： 每天水餃店營業(yè)12小時，上午7點到晚上7點。每份水餃（12個）賣6元，其中原料3元。小店的營運費15000元每月（含工資、租金和水電等）。每天1班12小時，員工隔天輪休，小店天天營業(yè)。除店長、收款臺和服務(wù)環(huán)節(jié)外，制作流程每班有5個員工，以手工和常規(guī)設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，不過手工是該店特色所在，一般人難以在短期內(nèi)學(xué)會某些特別的技能。整個小店每天賣

26、出水餃300份，利潤多少？按TOC的計算法： 利潤=有效產(chǎn)出T－營運費OE =T（6－3）×300份×30天－OE15000=12000元 我們?yōu)樾〉曛贫ㄒ粋€改善的目標(biāo)：不通過大的投資，短期內(nèi)把利潤提高一倍（利潤翻番，但不能擴(kuò)大店面，也沒有容量增加設(shè)備人力，且不能24小時營業(yè)，因為晚上7點到第二天7

27、點一般沒生意可做）。 現(xiàn)按照“聚焦五步驟”進(jìn)行分析并做改善。,打破復(fù)雜舊框框,,找出瓶頸我們測出每個工序崗位的小時產(chǎn)能（份）。很顯然，包餃子工序是制約因素（也稱為瓶頸）。不會錯。挖盡瓶頸你不難發(fā)現(xiàn)：按照每小時32份的瓶頸產(chǎn)能，一天可以產(chǎn)出384份，因為做多少就可以賣多少。但只銷售300份。問題在哪？有一個原因是很顯然的，該崗位員工需要有時間吃飯、上衛(wèi)生間和短暫休息，以及開工準(zhǔn)備和收工工作。這些時間是多少呢？經(jīng)測算是

28、1.5小時。工人休息是必要的，不過若有人頂班的話，1.5小時就補(bǔ)回來了。誰能頂班？只能有勞店長了，店長正好有這項技能，而且小店店長也有條件騰出1.5小時的時間做臨時替補(bǔ)。這樣，我們挖出了制約因素的潛能，但事實上這樣做也只銷售到345份。因為即便瓶頸12小時都不缺人，還是會產(chǎn)生工位缺料問題，原因在于它前面的工位也會出現(xiàn)問題，比如“干面”， 也會出現(xiàn)一小會的產(chǎn)出不足。或者備餡，時多時少的，也可能使下道工序出現(xiàn)停工。至此，我們多銷售了45

29、份，增加的利潤是（6－3）×45×30=4050元。,打破復(fù)雜舊框框,,遷就瓶頸要遷就瓶頸，幫助它把潛能挖盡。所以要有措施消除瓶頸缺料的情況。常用的方法就是在瓶頸前安排一個工作堆，通常我們稱這個工作堆為“緩沖（Buffer）”。這樣，萬一前面工序出現(xiàn)暫時停工，就不會令瓶頸也停工。見下圖。當(dāng)我們在瓶頸工位前設(shè)立了緩沖以后，它前面的工序除了要喂飽瓶頸以外，還要為它準(zhǔn)備緩沖。所以，前面工序的產(chǎn)能就必須大于瓶頸，否則就

30、無法為緩沖備料。有了緩沖，我們的每天銷售就達(dá)到384份，比345份又多出了39份，可增加利潤（6-3）×39×30=3510元。這里我們還看到TOC與精益生產(chǎn)的區(qū)別了。事實上，生產(chǎn)線每個工位很難做到平衡的，然而一旦做到平衡，又會出現(xiàn)另一個問題，就是一個資源因故停工，整個生產(chǎn)線就會停工。而TOC的生產(chǎn)線不是這樣。,打破復(fù)雜舊框框,,聚焦五步驟案例：：：：：如果瓶頸前的工序在備足了緩沖以后是否還要繼續(xù)生產(chǎn)

31、？以前沒有這個問題，大家都可以在自己的崗位上放一個“在制品（WIP）”。在這家店里，在制品往往因當(dāng)天無法消化而造成報廢。損失達(dá)到原料成本的5%左右（原料價3元×345份×30天×5%=1552元）?？梢宰龅?jīng)]有原料損失嗎？答案是肯定的。只要緩沖滿了，就暫緩?fù)读?。對緩沖分三個區(qū)進(jìn)行監(jiān)控（TOC稱為緩沖管理），從下到上分別標(biāo)以紅色、黃色和綠色。只要把緩沖的大小設(shè)計得合理，在緩沖降低到黃區(qū)時，就開始投料，

32、在降低到紅區(qū)時，前面需要趕工。超過綠區(qū)，則停止投料。各道工序，還要遵循一個原則：有料來的時候盡快做，沒料的時候原地等一等。所以我們對瓶頸實施“遷就”的時候，竟出現(xiàn)了一個意想不到的好處：在制品降低了，報廢減少了，進(jìn)而利潤又增加。我們又增加利潤3510+1552=5062元。,打破復(fù)雜舊框框,,打破瓶頸如果再投資一條“流水線”產(chǎn)品也能完全賣出，當(dāng)然可以多賺錢。不過如此投資是有條件的，需要場地、合格的人員、有效的管理，而且增加利潤未必增

33、加投資回報率。所以在做出新的投資決策以前，我們還是先要考慮對制約因素松綁。有什么辦法呢？設(shè)想，我們能改變工藝，把瓶頸的部分工作交給其他人來做，使瓶頸的每小時產(chǎn)出更多，那會怎樣呢？為了讓瓶頸（包餃子工序）提高生產(chǎn)率，達(dá)到每小時36份，因此要求把瓶頸部分工作分出來?，F(xiàn)增設(shè)一個前置工序，交由備餡工序做（看下圖）。因為備餡工序做這項工作不如原來由瓶頸做那樣熟練，花的時間比較多，所以備餡和前置工序相加，每小時產(chǎn)出從50份降為40份。整

34、個系統(tǒng)一天的有效產(chǎn)出增加了：（6－3×95%）4份×12小時×30天=4536元,打破復(fù)雜舊框框,,至此我們應(yīng)用聚焦五步驟中的前四步，令每月的純利增加了：4050+5062+4536=13108也就是原先的利潤額足足增加了一倍有余。其實我們做的動作并不大，沒有增加投資，也沒有漲價，月純利潤卻從12000元猛增到25000元，利潤實現(xiàn)了翻番！這就是TOC的威力。你是不是在想“這也太理想化了”，哪有

35、做多少就能賣多少的產(chǎn)品啊。在現(xiàn)實中，絕大多數(shù)情況是沒有足夠多的買主，銷售是“制約因素”。這也一樣，整個系統(tǒng)要圍繞銷售采用“聚焦五步驟”進(jìn)行。為什么做不到呢？只是采取方案不同而已。,打破復(fù)雜舊框框,,回到第一步成功完成前面的4步后，絕不能松懈，我們還要從頭開始。如果惰性成了公司成長的制約因素，那就可怕了。懶人既不能治愈自己的懶病，也是諱疾忌醫(yī)的?，F(xiàn)實就是這樣，要不斷努力，不能停頓。TOC的語言稱為POOGI（Process Of On

36、Going Improvement，意為“持續(xù)改進(jìn)”）。這個小案例相信可以使您從中看到系統(tǒng)改善的整個過程，并體會“聚焦五步驟”的威力。在實施TOC時，最重要的是能否找到這個“制約”，然后為制約因素松綁。但當(dāng)你突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就像一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的，因為“今天的解決方案就是明天的問題所在”，而這這個道理恰恰是企業(yè)主所忽視的。當(dāng)然，這只是TO

37、C制約法體系中的第一部分。TOC制約法還涉及思維流程、有效產(chǎn)出設(shè)計、通用解決方案、如何使用新技術(shù)等內(nèi)容，它是可以使企業(yè)持續(xù)改善的工具。,打破復(fù)雜舊框框,,TOC的九條原則(1)平衡物流，而不是平衡能力(2)非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的(3)資源的利用和活力不是同義詞，利用是指資源應(yīng)該利用的程度.活力是指資源能夠利用的程度(4)瓶頸上一小時的損失，則是整個系統(tǒng)一小時的損失(5)非

38、瓶頸上獲得一小時的節(jié)約是毫無意義的(6)瓶頸控制著庫存和產(chǎn)銷率(7)轉(zhuǎn)運批量可以不等于加工批量(8) 加工批量應(yīng)該是可變的，不是固定的(9)安排作業(yè)計劃應(yīng)該同時兼顧所有約束，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果,,3、TOC四大假設(shè),,請在此添加段落內(nèi)容……請在此添加段落內(nèi)容……,,,請在此添加段落內(nèi)容……請在此添加段落內(nèi)容……,,,請在此添加段落內(nèi)容……,,請在此添加段落內(nèi)容……,,請在此添加段落內(nèi)容……,,,請在此添加段落內(nèi)容……,請在