2015年人力資源外文翻譯—影響人力資源管理未來的挑戰(zhàn)和機遇（節(jié)選）

1、<p>　　字數(shù)：英文3725單詞，21193字符；中文6933漢字</p><p>　　出處：Stone D L, Deadrick D L. Challenges and opportunities affecting the future of human resource management[J]. Human Resource Management Review, 2015, 25(2):

2、139-145.</p><p><b>　　外文文獻：　</b></p><p>　　Challenges and opportunities affecting the future of human resource management</p><p>　　Abstract Today, the field of Human Reso

3、urce Management (HR) is experiencing numerous pressures for change. Shifts in the economy, globalization, domestic diversity, and technology have created new demands for organizations, and propelled the field in some com

4、pletely new directions. However, we believe that these challenges also create numerous opportunities for HR and organizations as a whole. Thus, the primary purposes of this article are to examine some of the challenges a

5、nd opportunities tha</p><p>　　Keywords: Future of human resource management, Globalization, Knowledge economy Diversity, Technology</p><p>　　1.Change from a manufacturing to a service or knowled

6、ge economy</p><p>　　One of the major challenges influencing the future of HR processes is the change from a manufacturing to a service or knowledgebased economy. This new economy is characterized by a declin

7、e in manufacturing and a growth in service or knowledge as the core of the economic base. A service economy can be defined as a system based on buying and selling of services or providing something for others (Oxford Dic

8、tionary, 2014a). A knowledge economy is referred to as the use of information or knowledge to</p><p>　　The rise of the knowledge economy has placed new demands on organizations and prompted changes in organi

9、zational goals and HR practices. Many of the traditional HR processes were designed during the industrial era, and thus focused largely on manufacturing organizations that were concerned with converting raw materials, co

10、mponents, and parts into finished goods that meet customers' expectations. However, many of the assumptions underlying those traditional HR processes may not be effective with </p><p>　　Knowledge organiz

11、ations also tend to design jobs broadly so as to encourage innovation, autonomy, continuous improvement, and participation in decision making. Given that individuals with unique skills and abilities are essential in know

12、ledge organizations, the new job requirements have created a shortage and increased competition for talented workers in many fields (e.g., software engineering, nursing). Additionally, the change in the economy has resul

13、ted in the displacement and unemployment of</p><p>　　Although we considered the new knowledge economy as a challenge for HR in organizations, it can also be viewed as an opportunity for change. Given that th

14、e skills and abilities of knowledge workers are key to the success of new organizations, the transformation to a knowledge economy provides opportunities for the HR function to become a priority in organizations. As a re

15、sult, we believe that HR will become more of a critical function in organizations, and the field should be viewed as more esse</p><p>　　2.Rise in globalization</p><p>　　A second factor calling f

16、or changes in HR processes is the rise in globalization. Globalization in this context refers to organizations that operate on a global or international scale (Oxford Dictionary, 2014b). Organizations operating in a glob

17、al environment face a number of new challenges including differences in language and culture of employees, and variations in social, political and legal systems. Multinational corporations (MNCs) are large companies oper

18、ating in several countries that are</p><p>　　Research on HR in the international context has focused on three approaches to understanding the issues that arise in global environments: international, comparat

19、ive, and cross-cultural HR (Parry, Stavrou-Costea, & Morley, 2011). International approaches focus on HR strategies, systems, and practices in different socio-cultural contexts and different geographic territories (P

20、arry et al., 2011). It also outlines the anatomy of MNCs, and considers the unique set of HR issues that occur in these co</p><p>　　Comparative HR explores the context, systems, and national patterns of HR i

21、n different countries, and discusses the idiosyncrasies of various institutions and economic environments (e.g., Aycan et al., 2000; Isenhour, Stone, & Lien, 2012a; Parry et al., 2011). Most of the research on compar

22、ative HR indicated that HR practices differ across nations, and are aligned with national cultures (Stone & Stone-Romero, 2008). Two examples of that research include a study by Schuler and Rogovsky (1998) tha</p&

23、gt;<p>　　Finally, cross-cultural HR examines the degree to which individuals' cultural values influence the acceptance and effectiveness of HR practices (Aycan et al., 2000; Gelfand, Erez, & Aycan, 2007; I

24、senhour, Stone, & Lien, 2012b; Stone, Stone-Romero, & Lukaszewski, 2007). Most of the theories in HR and Organizational Behavior (OB) were developed in Western nations and assume that the cultural values of indiv

25、iduals in organizations are homogeneous (Gelfand et al., 2007). However, it is clear that em</p><p>　　Given that most organizations are operating in a global environment, we expect that the field will pay ev

26、en more attention to these issues in the future. One reason is that the employment rates of U.S.-based MNCs have grown consistently over the past decades, and they now employ over 34.5 million workers in multiple countri

27、es (Bureau of Economic, 2013). It is anticipated that the numbers of MNCs will continue to expand over time, and HR practices will need to be congruent with these new multicul</p><p>　　Even though we have co

28、nsidered globalization as a challenge for organizations, we believe that it also provides many new opportunities. For instance, globalization should expand markets for products and services, and may enhance creativity an

29、d innovation because organizations will become more culturally diverse. Research showed consistently that diversity increases innovation and creativity, and this should also apply to the field of HR (van Knippenberg, De

30、Dreu, & Homan, 2004). In particular, H</p><p>　　3.Growing domestic diversity</p><p>　　Apart from changes in the economy and globalization, organizations are also faced with major shifts in t

31、he composition of the U. S. population. In particular, it is expected that our population will be older and more ethnically diverse by 2060 (U.S. Bureau of Census, 2014). For instance, by 2060 one in five Americans will

32、be 65 years of age or older, and the number of working age people in the population (ages 18 to 64) will decrease from 62.7% to 56.9%. Along with the age-related changes, the w</p><p>　　3.1.Increased age and

33、 generational diversity</p><p>　　Along with the aging workforce come many new challenges for HR. For instance, given the shortage of skilled workers there is a growing concern about the retention of skilled

34、baby boomers. One reason for this is that baby boomers often have unique skills and abilities that are critical to organizational success, and companies are justifiably worried about retaining them in their roles until q

35、ualified replacements can be found or trained. In order to retain these individuals, organizations will ne</p><p>　　Another challenge facing organizations is that they will be staffed by members of multiple

36、generations, and members of generations differ in terms of work values, attitudes, and behaviors (Cennamo & Gardner, 2008; Twenge et al., 2010). As a result, organizations will have to modify their HR practices in or

37、der to attract and retain skilled members of all of these groups. For example, recent research indicated that baby boomers (born 1946 to 1964) placed a strong emphasis on hard work and achievem</p><p>　　Give

38、n these differences in values, organizations are faced with the complex challenge of aligning reward and compensation systems with the values of multiple generations. For example, they may need to expand beyond merely st

39、atic pay and benefits and incorporate more flexible reward systems. In particular, they might identify the reward preferences of individuals, and develop cafeteria reward systems that provide employees with a total sum f

40、or their overall compensation, thus allowing them to sel</p><p>　　3.2.Expanded ethnic diversity</p><p>　　There will also be dramatic change in the racial and ethnic make-up of our society. Today

41、, ethnic minorities make up about 37% of the population, but estimates indicate they will comprise 57% of the nation by 2060 (U.S. Bureau of Census, 2014). It has also been projected that the U.S. will become a majority–

42、minority nation by 2043, and the numbers of Hispanic–Americans (Hispanic) will more than double in the coming years (U.S. Bureau of Census, 2014). By 2060, one in three people in the U.S. wil</p><p>　　Even t

43、hough there has been relatively little HR research on the cultural values of ethnic minorities in the U. S., some studies found that, on average, they have different values than Anglo-Americans (Bell, Marquardt, & Be

44、rry, 2014; Guerrero & Posthuma, 2014; Stone & Stone-Romero, 2008). For example, Hispanics, African–Americans, Asian–Americans, and Native Americans are, on average, more likely to endorse collective values than A

45、nglo-Americans (Guerrero & Posthuma, 2014; Stone et al., 2006; Tri</p><p>　　Given the transformation in the composition of the U.S. population, current HR practices may be less effective with employees f

46、rom diverse backgrounds than those from the dominant group. The primary reason for this is that traditional HR processes were designed for a homogeneous set of employees with individualistic cultural values, and the new

47、workforce is likely to have value systems based on collectivism and familism (e.g., Gelfand et al., 2007; Stone & Stone-Romero, 2008). Thus, organization</p><p>　　Thus, in order to attract and retain sub

48、group members, organizations may have to alter their current reward and benefit systems to meet the needs of these employees. For example, many ethnic subgroup members are more familistic and collective than AngloAmerica

49、ns (Phinney, 1996), so they may prefer that organizations offer opportunities for teamwork, work–family balance, time off from work, and group based reward systems. As a result, organizations that develop cafeteria compe

50、nsation and benefits</p><p>　　In view of the coming changes in generational and domestic diversity, organizations are likely to modify their future HR practices to meet the needs of employees with diverse va

51、lues. To date, most of the research on domestic diversity has focused on unfair discrimination and relational demography (e.g., Stone‐Romero et al., 2003; van Knippenberg et al., 2004). We believe that future HR research

52、 will need to be expanded and dig deeper into the value differences, reward preferences, and unique wor</p><p>　　In our discussion above, we viewed changes in generational and ethnic diversity as a challenge

53、 for organizations. However, they can also be considered opportunities for organizations to utilize the many talents and skills that these individuals bring to the workforce, and should provide a wide array of individual

54、s with the chance to display their skills and talents. Furthermore, the altered composition of the workforce should help organizations reach broader markets for their products and servic</p><p>　　4.Emerging

55、use of technology</p><p>　　Over the past 30 years, one of the major drivers of change in HR has been the increased use of information technology (hereinafter referred to as technology) to collect, store, and

56、 utilize data for decision-making (e.g., Gueutal & Stone, 2005; Strohmeier, 2007; Strohmeier & Kabst, 2009). Technology, especially, the World Wide Web, has transformed key HR processes in organizations (e.g., e-

57、recruiting, e-selection, e-training), and modified the nature of jobs and the relationships between individu</p><p>　　Despite the increased efficiency and cost savings associated with the use of technology i

58、n the field of HR, researchers maintained that there are a number of limitations associated with using current technologies to manage HR processes (e.g., Stone et al., 2015;Stone‐Romero et al., 2003). For instance, infor

59、mation technologies are often static and use one-way communication systems that do not allow applicants or employees to ask questions or gain advice from HR professionals (e.g., benefits). As</p><p>　　In spi

60、te of possible limitations associated with using technology to manage HR processes, it will continue to transform the field in the future. Furthermore, it can be argued that new technologies will emerge that should decre

61、ase some of the major drawbacks associated with current systems. For instance, a number of researchers argued that the use of new interactive technologies (e.g., Web 2.0, social media, virtual simulations or job fairs, c

62、hat rooms, cloud computing, mobile devices) should dec</p><p>　　Despite the fact that we viewed technology as a challenge in the sections above, it should be noted that it also provides new opportunities for

63、 the field of HR. For instance, research showed that technology often decreases the administrative burden in HR, increases efficiency, and allows the field to contribute to the strategic direction of organizations (Stone

64、 & Dulebohn, 2013). To date, there is no evidence that it helps organizations achieve its primary goals, but we believe that new interact</p><p><b>　　中文譯文：</b></p><p>　　影響人力資源管理未

65、來的挑戰(zhàn)和機遇</p><p>　　摘要 如今，人力資源（HR）管理領(lǐng)域正面臨著巨大的變革壓力。經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、全球化、國內(nèi)多元化以及技術(shù)革新，都對組織提出了新的要求，并推動這一領(lǐng)域朝著一個全新的方向邁進。不過，我們認為，這些挑戰(zhàn)也為人力資源和整個組織創(chuàng)造了許多機遇。因此，本文的主要目的是研究影響人力資源未來的一些挑戰(zhàn)和機遇。我們還考慮了對該領(lǐng)域未來的研究和實踐的影響。</p><p>　　關(guān)

66、鍵詞：人力資源管理的未來，全球化，知識經(jīng)濟多樣性，技術(shù)</p><p>　　1.從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)或知識經(jīng)濟</p><p>　　影響人力資源流程未來的主要挑戰(zhàn)之一是從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)或知識經(jīng)濟。這種新經(jīng)濟的特點是制造業(yè)的衰落，服務(wù)或知識的增長是經(jīng)濟基礎(chǔ)的核心。服務(wù)經(jīng)濟可以被定義為以購買和出售服務(wù)或為他人提供某物為基礎(chǔ)的系統(tǒng)（牛津字典，2014a）。知識經(jīng)濟是指利用信息或知識來產(chǎn)生有形和無

67、形的價值（商業(yè)詞典，2014a）。一些經(jīng)濟學家認為，服務(wù)活動現(xiàn)在主導著工業(yè)化國家的經(jīng)濟，知識密集型服務(wù)或企業(yè)被認為是整體服務(wù)經(jīng)濟的一個子集（安德森和科利，2003）。</p><p>　　知識經(jīng)濟的興起對組織提出了新的要求，并促使組織目標和人力資源實踐發(fā)生了變化。許多傳統(tǒng)的人力資源流程是在工業(yè)時代設(shè)計的，因此主要集中在制造組織，這些制造組織關(guān)注將原材料、部件和零件轉(zhuǎn)化成滿足客戶期望的成品。然而，這些傳統(tǒng)人力資源流

68、程的許多假設(shè)對于新的服務(wù)或知識組織來說可能并不有效。例如，傳統(tǒng)的人力資源管理實踐認為工作應(yīng)該是狹義的，管理者應(yīng)該控制工人，并應(yīng)強調(diào)效率和短期成果（特賴斯和拜爾，1993）。相反，知識組織強調(diào)，員工的知識和技能對組織的成功有重大影響，員工的留任很重要，因為個人的技能是不可替代的。</p><p>　　知識組織也傾向于廣泛設(shè)計工作，以鼓勵創(chuàng)新、自主、持續(xù)改進和參與決策。鑒于具有獨特技能和能力的個人在知識組織中是必不可

69、少的，因此新的工作要求使許多領(lǐng)域（例如軟件工程、護理）的人才短缺和競爭加劇。此外，經(jīng)濟的變化導致了那些沒有技能的人流離失所和失業(yè)（例如，貝爾，貝里，馬夸特和格林，2013；凱瑞和謝爾曼，2012）。這些變化意味著各國需要改變他們的教育體系，以滿足新組織的工作需求（高恩，2012）。知識組織的目標應(yīng)該繼續(xù)推動未來人力資源流程的變化（例如，舒勒，杰克遜，杰科夫斯凱伊和斯洛克姆，1996）。例如，可以預(yù)見，人力資源實踐將采用廣泛的招聘，以確保

70、他們發(fā)現(xiàn)熟練的應(yīng)聘者，設(shè)計工作，強調(diào)自主和參與決策，使用團隊導向的結(jié)構(gòu)來加強協(xié)作與創(chuàng)新，加強培訓和員工技能發(fā)展，并提供促進員工認同感、創(chuàng)新和留任的激勵措施。人力資源部需要把重點放在留住員工，滿足知識工作者的各種需求上。其中一些新實踐已經(jīng)在組織中得以實施，但許多組織仍然使用不支持知識導向的組織目標的人力資源實踐。如果知識組織要取得成功，那么未來的人力資源流程將需要進行修改。對于這些實踐的有效性，也需要加以研究。</p>&l

71、t;p>　　雖然我們認為新知識經(jīng)濟是組織人力資源的一個挑戰(zhàn)，但也可以看作是一個變革機遇。鑒于知識型員工的技能和能力對新組織的成功至關(guān)重要，所以向知識經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型為人力資源職能提供了機會，使之成為組織的重中之重。因此，我們相信人力資源將在組織中變得更為重要，而且這個領(lǐng)域應(yīng)該被視為組織整體成功的關(guān)鍵。</p><p><b>　　2.全球化的崛起</b></p><p&g

72、t;　　要求改變?nèi)肆Y源流程的第二個因素是全球化的崛起。全球化是指組織在全球或國際范圍內(nèi)進行運作（牛津詞典，2014b）。在全球環(huán)境中運作的組織面臨著一些新的挑戰(zhàn)，包括員工的語言和文化差異，以及社會、政治和法律制度的變化?？鐕荆∕NCs）是在幾個國家經(jīng)營的大型公司，它們面臨著新的問題，包括如何在不同的地點建立一致的人力資源實踐，如何發(fā)展一致的企業(yè)文化，以及如何使管理人員在多元文化環(huán)境中工作（斯帕羅，2007）。</p>

73、<p>　　在國際背景下對人力資源的研究主要集中在理解全球環(huán)境中出現(xiàn)的問題的三種方法：國際，比較和跨文化人力資源（帕里，斯塔夫魯-科斯泰亞和莫利，2011）。國際方法側(cè)重于不同社會文化背景和不同地域領(lǐng)域的人力資源戰(zhàn)略、制度和實踐（帕里等人，2011）。它還剖析了跨國公司，并考慮了在這些背景下出現(xiàn)的獨特的人力資源問題（布德瓦和斯帕羅，2002）。盡管研究人員對影響全球環(huán)境中人力資源實踐的因素有不同的看法，但多數(shù)人認為以下因素會

74、影響這些系統(tǒng)：（a）背景因素（如東道國的法律制度，東道國與雇員國之間的文化距離）， （b）企業(yè)具體因素（如國際化階段，行業(yè)類型，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系），（c）情境因素（如工作人員的可用性，控制需求，決策地點）（例如，布德瓦和斯帕羅，2002；舒勒，道林和德切里，1993；韋爾奇，1994）。</p><p>　　比較人力資源研究了不同國家人力資源的背景、制度和國家模式，并討論了各種制度和經(jīng)濟環(huán)境的特點（如艾詹等人

75、，2000；艾森豪爾，斯通和利恩，2012a；帕里等人，2011）。大多數(shù)比較人力資源研究表明，各國人力資源實踐不同，并與國家文化保持一致（斯通和斯通-羅梅羅，2008）。該研究包括舒勒和羅戈伍斯基（1998）研究的這兩個例子，評估了霍夫斯泰德國家文化層面與人力資源實踐設(shè)計之間的關(guān)系。這些作者發(fā)現(xiàn)，國家對個人主義的重視與公司對績效工資制度的使用正相關(guān)。此外，古德拉姆，諾德豪格和凌岱爾（1999）還探討了歐洲各國人力資源實踐的跨國差異。他

76、們的研究結(jié)果顯示，個人主義國家（例如英國、法國和西班牙）比集體國家（例如斯堪的納維亞國家）更有可能使用計算人力資源戰(zhàn)略（例如支付業(yè)績）。相反，集體國家（斯堪的納維亞國家）比個人主義國家（如德國、法國和西班牙）更有可能使用協(xié)作實踐（如員工參與）。</p><p>　　最后，跨文化人力資源考察了個人文化價值觀對人力資源實踐的接受度和有效性的影響程度（艾詹等人，2000；蓋爾芬德，埃雷茲和艾詹，2007；艾森豪爾，斯通

77、和利恩，2012b；斯通，斯通-羅梅羅和盧卡謝夫斯基，2007）。人力資源和組織行為（OB）中的大多數(shù)理論都是在西方國家開發(fā)的，并假設(shè)組織中個人的文化價值觀是同質(zhì)的（蓋爾芬德等人，2007）。然而，顯而易見的是，在美國和全球范圍內(nèi)，員工的文化價值觀不同，組織需要將人力資源流程與這些文化價值觀連接起來（例如，蓋爾芬德等人，2007；斯通和斯通-羅梅羅，2008）。例如，跨文化研究表明，個人的文化價值觀塑造了他們的回報偏好，以及他們對負回饋

78、的反應(yīng)（例如，蓋爾芬德等人，2007；斯通和斯通-羅梅羅，2008；斯通，約翰遜，斯通-羅梅羅和哈特曼，2006；斯通-羅梅羅和斯通，2002）。特別是，重視個人主義的人往往喜歡基于公平或比例的獎勵分配制度，但是那些重視集體主義的人優(yōu)先選擇基于平等的分配制度（薩馬和Papamarcos，2000）。因此，績效工資制度可能激勵個人主義的員工，但基于集體或利潤分享的制度可能對那些重視集體主義的人更有效（例如，喬</p><

79、;p>　　鑒于大多數(shù)組織在全球環(huán)境中運作，我們預(yù)計該領(lǐng)域今后將更加關(guān)注這些問題。一個原因是，過去幾十年來，美國跨國公司的就業(yè)率不斷增長，現(xiàn)在他們在多個國家雇傭了3450萬多名員工（經(jīng)濟局，2013）。預(yù)計跨國公司的數(shù)量將隨著時間的推移而不斷擴大，人力資源實踐將需要與這些新的多元文化和復(fù)雜的環(huán)境保持一致。因此，我們預(yù)計未來人力資源研究將重點關(guān)注人力資源實踐在全球環(huán)境中的有效性和接受度。</p><p>　　盡

80、管我們認為全球化是對各組織的一個挑戰(zhàn)，但我們認為，它也提供了許多新的機會。例如，全球化應(yīng)該擴大產(chǎn)品和服務(wù)的市場，并可能增加創(chuàng)造力和創(chuàng)新，因為組織將變得更加文化多元化。研究表明，多元化一直在增加創(chuàng)新和創(chuàng)造力，這同樣也適用于人力資源領(lǐng)域（凡·克尼彭貝格，德·德勒和霍曼，2004）。特別是，人力資源在全球范圍內(nèi)將不得不使用創(chuàng)造性的解決方案來吸引、激勵和留住不同的員工。例如，他們可能必須使用獨特的獎勵系統(tǒng)（例如，自助餐廳或靈

81、活的獎勵制度），來確保他們滿足來自不同文化背景的工人的需求（例如，斯通，Deadrick，盧卡謝夫斯基和約翰遜，2015）。當然，對于這些新方法的有效性，還需要加以研究。</p><p>　　3.日益增長的國內(nèi)多元化</p><p>　　除了經(jīng)濟和全球化的變化，組織也面臨著美國人口構(gòu)成的重大變化。特別是，美國人口普查局預(yù)計，到2060年，美國的人口將會變得更加老齡化，以及種族多樣化。例如，

82、到2060年，五分之一的美國人將是65歲或以上，就業(yè)人數(shù)（18至64歲）在人口中的占比將從62.7％下降到56.9％。隨著年齡的變化，年輕一代（例如，嬰兒潮一代）的工作價值觀將與以前的群體不同。因此，各組織將需要開發(fā)符合多代員工的主要目標和價值觀的人力資源實踐（琴納莫和加德納，2008；特文格，坎貝爾，霍夫曼和蘭斯，2010）。</p><p>　　3.1.老齡化和代際多樣性的增加</p><

83、p>　　隨著勞動力老齡化的到來，人力資源面臨著許多新的挑戰(zhàn)。例如，鑒于技術(shù)工人的短缺，人們越來越關(guān)注留住有技術(shù)的嬰兒潮一代。其中一個原因是，嬰兒潮一代通常具有獨特的技能和能力，這對組織成功至關(guān)重要，公司有理由擔心，在找到合格的替代品或培訓合格的替代品之前，他們的崗位將一直保留下去。為了留住這些人，組織將需要增加靈活的工作安排，允許兼職工作，提供支持性環(huán)境，并采用識別系統(tǒng)來激勵他們留在組織中（阿姆斯壯-斯坦森，施洛瑟和辛尼，2012

84、；張和武，2013；沙克洛克和布魯內(nèi)托，2011）。</p><p>　　組織面臨的另一個挑戰(zhàn)是，它們將由多代人的成員組成，并且?guī)状嗽诠ぷ鲀r值觀、態(tài)度和行為方面都各不相同（琴納莫和加德納，2008；特文格等人，2010）。因此，組織必須修改其人力資源實踐，以吸引和留住所有這些群體中的技術(shù)人員。例如，最近的研究表明，嬰兒潮一代（1946年至1964年出生）非常重視努力工作和成就，重視內(nèi)在報酬，強調(diào)對組織的忠誠度（

85、琴納莫和加德納，2008；特文格等人，2010）。相比之下，X代（1965-1981年出生）的成員比嬰兒潮一代更看重外在獎勵、休閑時間、穩(wěn)定就業(yè)、工作家庭平衡和晉升機會（琴納莫和加德納，2008；特文格等人，2010）。研究還表明，Y代的價值觀與第X代的價值觀有些相似（1982-1999年出生，即重視休閑時間、工作家庭平衡、外在獎勵、地位），但比起X或嬰兒潮一代，他們更傾向于強調(diào)自由。另外，Y代比X代更重視外在獎勵，但是X和Y兩代離開組

86、織的意愿比嬰兒潮一代的要大（特文格等人，2010）。</p><p>　　鑒于這些價值觀的差異，各組織面臨著將獎勵和薪酬制度與多代人的價值觀相協(xié)調(diào)的復(fù)雜挑戰(zhàn)。例如，他們不僅僅需要擴展靜態(tài)薪酬和福利，并且需要納入更靈活的獎勵制度。特別是，他們可以識別個人的獎勵偏好，并開發(fā)自助餐廳獎勵制度，為員工提供整體薪酬總額，從而使他們能夠選擇不同的獎勵和福利（例如，一個人可能選擇休假時間代替工資，而其他人可能選擇工資而不是休假

87、時間；斯通-羅梅羅，斯通和薩拉斯，2003）。</p><p>　　3.2.種族多樣性的擴大</p><p>　　我們社會的種族和民族構(gòu)成也將發(fā)生戲劇性的變化。今天，少數(shù)民族占總?cè)丝诘?7％，但估計到2060年將達到全國的57％（美國人口普查局，2014）。預(yù)計到2043年，美國將成為多民族國家，拉美裔美國人（西班牙裔）的人數(shù)將在未來幾年翻一番（美國人口普查局，2014）。到2060年，美

88、國有三分之一的人會是拉美裔。</p><p>　　盡管關(guān)于美國少數(shù)民族文化價值觀的人力資源研究相對較少，但一些研究發(fā)現(xiàn)，一般而言，他們的價值觀與英美裔的不同（貝爾，馬夸特和貝里，2014；格雷羅和波薩馬圖，2014；斯通和斯通-羅梅羅，2008）。例如，比起英美裔美國人，拉美裔、非洲裔、亞裔和美洲土著人更能認同集體價值觀（格雷羅和波薩馬圖，2014；斯通等人，2006；特里安迪斯，1994）。相比之下，一般而言，

89、英美裔美國人比他們的同齡人更傾向于強調(diào)個人主義，但應(yīng)該警惕的是，所有這些子群體的文化價值觀都存在著內(nèi)部差異（貝當古和洛佩茲，1993）。</p><p>　　鑒于美國人口構(gòu)成的變化，目前的人力資源實踐可能對來自不同背景的員工的有效程度要低于主流群體。其主要原因是傳統(tǒng)的人力資源流程是針對具有個人主義文化價值觀的同質(zhì)員工而設(shè)計的，新的員工隊伍可能擁有基于集體主義和家庭主義的價值體系（例如，蓋爾芬德等人，2007；斯通

90、和斯通-羅梅羅，2008）。因此，組織必須修改人力資源實踐，使其符合新一代的價值觀，以及不同員工的文化價值觀。如上所述，不同族裔的成員通常具有獨特的獎勵偏好和獨特的工作價值觀，而且對傳統(tǒng)人力資源流程，他們作出的反應(yīng)與英美裔美國人不同。</p><p>　　因此，為了吸引和留住子群成員，組織不得不改變目前的獎勵和福利制度，以滿足這些員工的需要。例如，比起英美裔美國人，許多族裔子群成員更重視家庭和集體主義（菲尼，19

91、96），所以他們可能更喜歡組織提供團隊合作、工作家庭平衡、減少工作時間和基于群體的獎勵制度的機會。因此，開發(fā)自助餐廳補償和福利制度的組織，在獎勵和福利分配方面提供了靈活性，這可能比傳統(tǒng)獎勵制度對新員工更有吸引力。例如，那些重視家庭主義的員工可以選擇額外的一周假期與家人共度，以代替工資或其他福利。各組織將利用這些靈活的薪酬計劃，吸引來自各族裔的有才華的應(yīng)聘者。</p><p>　　鑒于代際和種族多樣性的變化，各組織

92、可能會修改其未來的人力資源實踐，以滿足具有不同價值觀的員工的需求。迄今為止，關(guān)于國內(nèi)多元化的大多數(shù)研究側(cè)重于不公平的歧視和關(guān)系人口學（例如，斯通-羅梅羅等人，2003；凡·克尼彭貝格等人，2004）。我們相信，未來的人力資源研究將會進一步拓展，并深入探討新的多元化勞動力的價值差異、獎勵偏好和獨特的工作角色。</p><p>　　在上面的討論中，我們將代際和種族多樣性的變化視為對組織的挑戰(zhàn)。然而，它們也可

93、以被看作是組織利用這些個人給勞動大軍帶來的許多才干和技能的機會，并應(yīng)為各種個人提供機會，展示他們的技能和才干。此外，勞動力結(jié)構(gòu)的改變有助于組織為其產(chǎn)品和服務(wù)達到更廣闊的市場，并提高組織創(chuàng)新和創(chuàng)新能力（凡·克尼彭貝格等人，2004）。它們還促使組織開發(fā)新的人力資源實踐，以滿足所有員工隊伍的需求（如自助餐廳獎勵制度）（斯通等人，2006）。</p><p><b>　　4.新興技術(shù)的使用</

94、b></p><p>　　在過去30年中，人力資源變革的主要驅(qū)動因素之一是信息技術(shù) (以下簡稱技術(shù)) 的使用越來越多，收集、存儲和利用數(shù)據(jù)來進行決策（例如，格塔爾和斯通，2005；斯特羅邁耶，2007；斯特羅邁耶和卡波斯特，2009）。技術(shù)，特別是互聯(lián)網(wǎng)，已經(jīng)改變了組織中的關(guān)鍵人力資源流程（如網(wǎng)絡(luò)招聘，網(wǎng)絡(luò)選擇，網(wǎng)絡(luò)培訓），并修改了工作的性質(zhì)和個人與組織之間的關(guān)系（基斯勒，西格爾和麥圭爾，1984）。例如，

95、它使組織能夠使用互聯(lián)網(wǎng)來宣傳工作，并使應(yīng)聘者可以在線應(yīng)聘工作（例如，迪寧和艾倫，2013）。此外，組織正在使用各種形式的技術(shù)來向員工提供培訓（例如，互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)系統(tǒng)、視頻會議、在線模擬；薩拉斯，德路因和利特瑞爾，2005）。關(guān)于利用技術(shù)促進人力資源流程的研究表明，它通常會提高效率，降低與人力資源交易相關(guān)的成本（例如，杜和約翰遜，2013; 杜和馬勒，2005；斯特羅邁耶，2007）。然而，一些研究人員認為，沒有明確的證據(jù)表明，它有助于

96、人力資源部達到吸引、激勵和留住優(yōu)秀員工的的主要目標（參見斯通等人，2015，詳細討論了技術(shù)的影響和人力資源的未來）。</p><p>　　盡管在人力資源領(lǐng)域使用技術(shù)提高了效率和節(jié)約了成本，但研究人員認為，使用現(xiàn)有技術(shù)來管理人力資源流程存在許多局限性（例如，斯通等人，2015；斯通-羅梅羅等人，2003）。例如，信息技術(shù)通常是靜態(tài)的，使用的是單向通訊系統(tǒng)，無法讓應(yīng)聘者或員工提出問題或征求人力資源專家的意見（例如，福

97、利）。因此，這些技術(shù)可能是客觀的、不靈活的，并且會在管理者和員工之間造成人為的距離。同樣，使用技術(shù)進行的培訓可能不如傳統(tǒng)方法那么有吸引力，也無法向受訓者提供實踐或獲得反饋的機會。此外，技術(shù)實際上可能將人力資源部門的工作轉(zhuǎn)移到一線管理人員或員工身上，這會降低組織的整體生產(chǎn)力（斯通-羅梅羅等人，2003）。</p><p>　　盡管使用技術(shù)來管理人力資源流程可能有局限性，但它仍將在未來繼續(xù)改變該領(lǐng)域。此外，可以說，新

98、技術(shù)的出現(xiàn)，將會減少與當前系統(tǒng)相關(guān)的一些主要缺點。例如，一些研究人員認為，使用新的交互技術(shù)（例如，Web 2.0、社交媒體、虛擬模擬或招聘會、聊天室、云計算、移動設(shè)備）可以減少與當前系統(tǒng)相關(guān)的一些弱點（參見迪寧和艾倫，2013；斯通等人，2015；蘇里文，2014）。例如，使用社交媒體、聊天室和高清晰云計算，可以讓應(yīng)聘者和員工能夠與招聘人員或主管進行互動對話。同樣，使用虛擬現(xiàn)實可以為應(yīng)聘者提供參加虛擬招聘會的機會，讓主管有能力指導下屬，