富力地產(chǎn)非人力資源的人力資源管理

1、房地產(chǎn)中層干部的非人力資源經(jīng)理的人力資源管理,房地產(chǎn)中層干部的非人力資源經(jīng)理的人力資源管理哈爾濱，2014年12月,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,問(wèn)題的四個(gè)方面？,會(huì)遇到哪些問(wèn)題？,解決問(wèn)題的多種方法？,不同情況差異化解決方法？,為什么是我解決？,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工

2、的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,衡量管理者的不同標(biāo)準(zhǔn)人員管理的誤區(qū),,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,衡量管理者的不同標(biāo)準(zhǔn)人員管理的誤區(qū),,誰(shuí)是更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)？,,,,,,,,,,高級(jí),低級(jí),類(lèi)型,①辱字型,②畏字型,③譽(yù)字型,④太上型,,,“太上，不知有之；

3、其次，親之譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。故信不足，焉有不信？悠兮其貴言！功成事遂，百姓皆謂我自然?！?——老子《道德經(jīng)》第十七章,道家對(duì)領(lǐng)導(dǎo)衡量標(biāo)準(zhǔn)---四個(gè)層次,德魯克對(duì)卓越管理者的衡量標(biāo)準(zhǔn),創(chuàng)造直接業(yè)績(jī),

4、培育組織未來(lái)需要的人才,樹(shù)立或重樹(shù)組織的價(jià)值觀,,不同層級(jí)之間的素質(zhì)能力有其內(nèi)在的聯(lián)系,,高層管理人員通用素質(zhì)能力,,管理及高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員通用素質(zhì)能力,,全員通用素質(zhì)能力,,通用素質(zhì)能力,,點(diǎn)燃自己,,自適應(yīng)力,,奪取勝利,系統(tǒng)性分析及解決問(wèn)題,點(diǎn)燃他人,設(shè)立方向,理性創(chuàng)新,發(fā)展他人,影響能力,團(tuán)隊(duì)管理,盡職敬業(yè),邏輯思維判斷,學(xué)習(xí)及專(zhuān)業(yè)能力,創(chuàng)造性執(zhí)行,團(tuán)隊(duì)協(xié)作,客戶導(dǎo)向,有效溝通,管理自己,管理任務(wù),管理他人,,,,,,,,萬(wàn)科與復(fù)地

5、的領(lǐng)導(dǎo)勝任模型,,修身：狼性精神、情緒管理齊家：團(tuán)隊(duì)塑造、資源整合立業(yè)助天下：卓越執(zhí)行、專(zhuān)業(yè)研判,,萬(wàn)科中層,,復(fù)地中層,ÿ,龍湖對(duì)典型職級(jí)的要求,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,衡量管理者的不同標(biāo)準(zhǔn)人員管理的誤區(qū),,人員管理的誤區(qū),沒(méi)時(shí)間管人？該人力資源部門(mén)管？人員管理具體做什么？只有對(duì)員工

6、好才是以人為本？,管理者忙，更要提升團(tuán)隊(duì)管理提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī),人員管理與任務(wù)管理可以高度結(jié)合,人員管理的投入是較低投入，較高產(chǎn)出,,忙,該公司或人力資源部門(mén)管人？,正能量—抓我可控的,HR部門(mén)與用人部門(mén)的分工,好處：能力、人脈、口碑、業(yè)績(jī)提升、發(fā)展,在人員管理方面該做些什么？,績(jī)效管理、培育、晉升標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)展規(guī)劃、招聘等,《不懂帶人你就自己干到死》-路易斯卡夫曼,推薦書(shū)籍,企業(yè)的以人為本到底如何體現(xiàn)？,重點(diǎn)關(guān)注人的感受有什么問(wèn)題？,以人為

7、本的公司why要辭退人？,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,為什么激勵(lì)越來(lái)越重要？金錢(qián)之外的激勵(lì)方法？如何應(yīng)對(duì)員工工作不達(dá)標(biāo)？如何看待激勵(lì)失效？富力激勵(lì)倡導(dǎo)和反對(duì)行為研討,,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何

8、有效面試,,為什么激勵(lì)越來(lái)越重要？金錢(qián)之外的激勵(lì)方法？如何應(yīng)對(duì)員工工作不達(dá)標(biāo)？如何看待激勵(lì)失效？富力激勵(lì)倡導(dǎo)和反對(duì)行為研討,,為什么激勵(lì)越來(lái)越重要？,市場(chǎng)越來(lái)越難、客戶要求越來(lái)越高、任務(wù)越來(lái)越重；年輕員工越來(lái)越脆弱、需要被關(guān)懷；流失大、招人難、競(jìng)爭(zhēng)激烈。。。。。。,員工工作的需求及其差異化,,,,,,,,,,,,,,薪酬,成長(zhǎng),快樂(lè),尊重,員工激勵(lì)的本質(zhì),提升員工工作積極性，從而提高個(gè)人能力和績(jī)效,激勵(lì)之法----四大方向

9、,,,,激勵(lì),,,,,,,,,,,基礎(chǔ)：了解、理解、尊重、信任,動(dòng)之以情,誘之以利,曉之以理,繩之以法,激勵(lì)之術(shù)---九陽(yáng)真經(jīng),榜樣,競(jìng)賽,快樂(lè),目標(biāo),成長(zhǎng),價(jià)值,懲戒,寬容,贊美,贊美的演練,贊美的技巧？,贊美的四要素、四技巧,,,,,事件,希望,價(jià)值,感受,四技巧：及時(shí)、具體、生動(dòng)、公開(kāi),贊美從一張卡片開(kāi)始,哈佛大學(xué)曾對(duì)一群智力、環(huán)境等客觀條件都差不多的年輕人，做過(guò)一個(gè)長(zhǎng)達(dá)25年的跟蹤調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容為目標(biāo)對(duì)人生的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：

10、25年后，調(diào)查對(duì)象的生活狀況如下： 3％的有清晰且長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的人，25年來(lái)幾乎都不曾更改過(guò)自己的人生目標(biāo)，并向?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)做著不懈的努力。25年后，他們幾乎都成了社會(huì)各界頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英。 10％的有清晰短期目標(biāo)者，大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特征是：那些短期目標(biāo)不斷得以實(shí)現(xiàn)，生活水平穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)不可或缺的專(zhuān)業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等。 　60％的目標(biāo)模糊的人，幾乎都生

11、活在社會(huì)的中下層面，能安穩(wěn)地工作與生活，但都沒(méi)有什么特別的成績(jī)。 27％ 的沒(méi)有目標(biāo)的人，幾乎都生活在社會(huì)的最底層，生活狀況很不如意，經(jīng)常處于失業(yè)狀態(tài)，靠社會(huì)救濟(jì)，并且時(shí)常抱怨他人、社會(huì)。,孔子建議的人生涯規(guī)劃：,30而立40不惑 50知天命60耳順 70從心所欲，不逾矩,孫正義1957出生，韓籍日本人。軟銀集團(tuán)總裁。被《福布斯》評(píng)選為日本首富 。,19歲的時(shí)候曾做過(guò)一個(gè)50年生涯規(guī)劃：20多歲時(shí)，要向所投身的行業(yè)

12、，宣布自己的存在；30多歲時(shí)，要有1億美元的種子資金，足夠做一件大事情；40多歲時(shí)，要選一個(gè)非常重要的行業(yè)，然后把重點(diǎn)都放在這個(gè)行業(yè)上，并在這個(gè)行業(yè)中取得第一，公司擁有10億美元以上的資產(chǎn)用于投資，整個(gè)集團(tuán)擁有1000家以上的公司；50歲時(shí)，完成自己的事業(yè)，公司營(yíng)業(yè)額超過(guò)100億美元；60歲時(shí)，把事業(yè)傳給下一代，自己回歸家庭，怡養(yǎng)天年。他從一個(gè)彈子房小老板的兒子，到今天聞名世界的大富豪，只用了短短的十幾年。,如何制定目標(biāo)？,目

13、標(biāo)設(shè)定的SMART原則,具體的（Specific）—目標(biāo)是否具體？可衡量的（Measurable）—目標(biāo)是否可衡量？可達(dá)到的（Attainable）—目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）—目標(biāo)與工作本身是否緊密相關(guān)？基于時(shí)間的（Time-based）—有無(wú)明確的時(shí)間要求？,個(gè)人愿景或目標(biāo)分享？,真正把目標(biāo)放在心上，指導(dǎo)行動(dòng),團(tuán)隊(duì)的宗旨、使命、愿景,宗旨與使命客戶+做什么+價(jià)值；愿景基于組織的宗旨與使命和相關(guān)的成員

14、一起描繪的理想成果。,Mission 使命： 讓天下沒(méi)有難做的生意 Vision 愿景：1、成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司2、成為全球最大電子商務(wù)服務(wù)提供商3、成為全球最佳雇主公司,某地產(chǎn)企業(yè)典型部門(mén)遠(yuǎn)景示例,設(shè)計(jì)：創(chuàng)造環(huán)境優(yōu)美，功能合理舒適溫馨的家園打造低碳、環(huán)保、綠色、節(jié)能社區(qū)財(cái)務(wù)：為公司經(jīng)營(yíng)決策當(dāng)好經(jīng)濟(jì)參謀工程：1、打造精品工程，服務(wù)**主業(yè)；建設(shè)優(yōu)質(zhì)、高效的工程管理團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷(xiāo)：1、讓客戶滿意**服務(wù)；2

15、、期望而來(lái)，滿意而歸！綜合管理：1、成為公司內(nèi)外溝通的窗口，公司上下溝通的橋梁，高效溝通協(xié)調(diào)2、做公司管理的先行者與靈魂核心前期報(bào)建：1、輸出企業(yè)文化，構(gòu)架政企橋梁；2、降低經(jīng)營(yíng)成本，加速開(kāi)發(fā)節(jié)奏合約：1、服務(wù)**主業(yè)，達(dá)到各方共贏！2、專(zhuān)業(yè)過(guò)硬，管理精細(xì),管理者如何用好目標(biāo)激勵(lì)？,價(jià)值激勵(lì),多想想價(jià)值，可以克服困難！付出與回報(bào)！,對(duì)大家的激勵(lì)？,表彰、競(jìng)賽,競(jìng)賽或表彰激勵(lì)的案例,標(biāo)桿地產(chǎn)的表彰會(huì),7、新人成長(zhǎng)獎(jiǎng)8、

16、最佳服務(wù)印象獎(jiǎng)9、管理創(chuàng)新獎(jiǎng)10、最佳技能將11、全勤獎(jiǎng),關(guān)于競(jìng)賽激勵(lì),公司項(xiàng)目階段成果管理達(dá)成情況一覽表,,,,,,,,,,,每半年集團(tuán)分員工和組織兩個(gè)維度進(jìn)行知識(shí)管理積分排名,授予排名領(lǐng)先者知識(shí)管理獎(jiǎng)與獎(jiǎng)金,1,員工排行榜,按員工個(gè)人知識(shí)積分帳戶中知識(shí)管理積分高低進(jìn)行排名,2,全集團(tuán)知識(shí)圣手排行榜,全集團(tuán)個(gè)人知識(shí)管理積分排名全20名,3,全集團(tuán)職能系統(tǒng)知識(shí)高手排行榜,全集團(tuán)各職能系統(tǒng)個(gè)人知識(shí)管理積分排名前10名,4,地區(qū)公司知

17、識(shí)高手排行榜,地區(qū)公司個(gè)人知識(shí)管理積分排名全10名,5,地區(qū)公司知識(shí)職能手排行榜,地區(qū)公司職能部門(mén)個(gè)人知識(shí)管理積分排名前3-5名,6,組織排行榜,排名采用組織內(nèi)所有員工知識(shí)積分和排序與集團(tuán)評(píng)議相結(jié)合方式評(píng)定，兩部分的權(quán)重各占50%,7,地區(qū)公司知識(shí)管理擂臺(tái),地區(qū)公司排名,8,全集團(tuán)職能系統(tǒng)知識(shí)管理競(jìng)技場(chǎng),各地區(qū)公司職能系統(tǒng)排名,9,,,,,,,,,龍湖的知識(shí)積分激勵(lì),競(jìng)賽和表彰激勵(lì)的核心特征,基于大家可比較的關(guān)鍵結(jié)果或行為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和盡

18、量客觀或可衡量評(píng)估方法盡量客觀或公開(kāi)結(jié)果公開(kāi)好結(jié)果的個(gè)體或團(tuán)隊(duì)有好處,部門(mén)內(nèi)如何應(yīng)用競(jìng)賽？,每個(gè)組對(duì)其中一個(gè)部門(mén)設(shè)計(jì)2種工作競(jìng)賽激勵(lì),激勵(lì)之術(shù)---九陽(yáng)真經(jīng),榜樣,競(jìng)賽,快樂(lè),目標(biāo),成長(zhǎng),價(jià)值,懲戒,寬容,贊美,正激勵(lì)實(shí)施中常見(jiàn)的八大問(wèn)題,,,,,,,,,,人才,兌現(xiàn),及時(shí)性,措施力度頻率,目標(biāo)機(jī)制,精神和物質(zhì)結(jié)合,傳遞期望和要求,自身榜樣,差異化,任務(wù)和目標(biāo)的合理 性？,,,1億元,500億元,,10年？,人不吃食物可以

19、活多少天,銷(xiāo)售目標(biāo)和拿地到開(kāi)盤(pán)時(shí)間屬于彈性大的目標(biāo)！,關(guān)于目標(biāo)、計(jì)劃設(shè)定挑戰(zhàn)性難度大小,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,為什么激勵(lì)越來(lái)越重要？金錢(qián)之外的激勵(lì)方法？如何應(yīng)對(duì)員工工作不達(dá)標(biāo)？如何看待激勵(lì)失效？富力激勵(lì)倡導(dǎo)和反對(duì)行為研討,,員工積極性變化的部分原因,A、分析原因—找責(zé)任人—處罰—解決問(wèn)題,,上級(jí),,

20、,員工,,,,1，員工工作出問(wèn)題,,,,…,,…,2，員工工作有成績(jī),A、找理由、借口--逃脫行為—享受逃脫或抱怨,B、分析情況--解決問(wèn)題—預(yù)防問(wèn)題—責(zé)任人,B 、找解決辦法--解決問(wèn)題—分享—成就感,A、做到是下面應(yīng)該的、麻木看不到、還不夠好,,,A、抱怨不被賞識(shí)、不公平、自夸、低空飛行,B、及時(shí)肯定、及時(shí)肯定并激勵(lì)更好,B 、自信、操心、工作效能提高、高標(biāo)準(zhǔn)做事,實(shí)施負(fù)激勵(lì)五點(diǎn)提醒,綜合應(yīng)用正負(fù)激勵(lì)的典型問(wèn)題？,對(duì)什么事加

21、強(qiáng)激勵(lì)？,片面強(qiáng)調(diào)正激勵(lì)或負(fù)激勵(lì),按規(guī)則處理、對(duì)事不對(duì)人？,激勵(lì)矩陣（員工、管理者、企業(yè)三個(gè)層面）,,,,,1--高正激勵(lì)高負(fù)激勵(lì),負(fù)激勵(lì)方面,正激勵(lì)方面,,,,2--高正激勵(lì)低負(fù)激勵(lì),3--低正激勵(lì)高負(fù)激勵(lì),4--低正激勵(lì)低負(fù)激勵(lì),主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,為什么激勵(lì)越來(lái)越重要？金錢(qián)之外的激勵(lì)方法？

22、如何應(yīng)對(duì)員工工作不達(dá)標(biāo)？如何看待激勵(lì)失效？富力激勵(lì)倡導(dǎo)和反對(duì)行為研討,,方案一，遠(yuǎn)景激勵(lì)：給豬美好愿景，上去后就是豬王。方案二，績(jī)效考核：告訴豬如果上不去，晚上就擺全豬宴。 方案三，山寨效果：把樹(shù)砍倒，讓豬趴在樹(shù)上合影留念。,如何讓豬上樹(shù)？,激勵(lì)失效,關(guān)注進(jìn)步還是關(guān)注問(wèn)題？,局部思維or全局思維？,“軟著陸”推動(dòng)變革？,激勵(lì)措施多數(shù)我都知道，好多都用過(guò)，但是效果并不好，員工好像沒(méi)有什么變化，或者也就好了兩天，又回到原點(diǎn)？怎么辦？

23、有沒(méi)有見(jiàn)效快的激勵(lì)措施？,馬斯洛需求理論,自我超越,做了不一定能馬上變好，不做肯定不會(huì)變好！,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,為什么激勵(lì)越來(lái)越重要？金錢(qián)之外的激勵(lì)方法？如何應(yīng)對(duì)員工工作不達(dá)標(biāo)？如何看待激勵(lì)失效？富力激勵(lì)倡導(dǎo)和反對(duì)行為研討,,龍湖管理者團(tuán)隊(duì)管理倡導(dǎo)行為示例（摘錄）,制定有挑戰(zhàn)性、切實(shí)可行的團(tuán)

24、隊(duì)工作目標(biāo)，并與團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識(shí)了解團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)缺點(diǎn)，充分利用每個(gè)人的不同梳理團(tuán)隊(duì)職責(zé)的界面，消除團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的障礙鼓勵(lì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都成為某個(gè)方面的權(quán)威幫助團(tuán)隊(duì)成員了解工作的獨(dú)立性和相互依賴性用系統(tǒng)保證團(tuán)隊(duì)新成員迅速融入團(tuán)隊(duì)之中在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造注重學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的氛圍根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要定期對(duì)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)和人員配備進(jìn)行回顧和調(diào)整制定涉及團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵決策前與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通適時(shí)地慶祝團(tuán)隊(duì)取得的優(yōu)秀工作成績(jī)充分利用每個(gè)或部分團(tuán)隊(duì)成員的專(zhuān)

25、長(zhǎng)來(lái)帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在該方面能力的提高。。。。。。,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,團(tuán)隊(duì)分工專(zhuān)項(xiàng)工作布置績(jī)效評(píng)估與反饋,,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,團(tuán)隊(duì)分工專(zhuān)項(xiàng)工作布置績(jī)效評(píng)估與反饋,,不

26、同組合的差異,團(tuán)隊(duì)人員分工不當(dāng)?shù)膯?wèn)題？,人：忙閑？所長(zhǎng)？所好？發(fā)展。。。事：重復(fù)？空白？效能。。。,團(tuán)隊(duì)分工的八項(xiàng)注意,ARCI法分工,基于部門(mén)職責(zé)的ARCI分工,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工作如何安排下去？部門(mén)人員基本信息如下：,A，績(jī)優(yōu)、現(xiàn)工作量已經(jīng)飽和B，能力強(qiáng)、但是經(jīng)常不服從安排C，能力一般，工作量基本飽和D，新人有潛力，工作量不飽和,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)

27、員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,團(tuán)隊(duì)分工專(zhuān)項(xiàng)工作布置績(jī)效評(píng)估與反饋,,只強(qiáng)調(diào)分工，不重視總目標(biāo)、不重視協(xié)作？,打造協(xié)作文化的五星模型及其關(guān)鍵點(diǎn),一、主張打造文化的核心：針對(duì)協(xié)作，組織倡導(dǎo)什么？反對(duì)什么？二、機(jī)制打造文化的核心：將倡導(dǎo)和反對(duì)的理念變成日?？吹靡?jiàn)、且做的好壞影響個(gè)人利益；含選人機(jī)制；三、宣傳打造文化的核心：讓員工清晰、及時(shí)、方便地熟知文化的內(nèi)涵四

28、、榜樣打造文化的核心：讓員工相信文化是真的！是有人做到的！是兌現(xiàn)的（含好的壞的）！五、反饋打造文化的核心：讓員工及時(shí)被知道自己行為是否符合要求！自己的行為實(shí)實(shí)在在地與利益關(guān)聯(lián)！促進(jìn)個(gè)人繼續(xù)按文化要求去實(shí)踐！,措施從誰(shuí)開(kāi)始？,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,團(tuán)隊(duì)分工專(zhuān)項(xiàng)工作布置（人-事）績(jī)效評(píng)估與反饋,,很

29、多管理者的現(xiàn)狀,部門(mén)整體績(jī)效不佳離領(lǐng)導(dǎo)、市場(chǎng)和客戶的需求有差距自己忙死、累死優(yōu)秀的個(gè)別下屬很累部分下屬比較閑，還抱怨不被重視、能力沒(méi)成長(zhǎng)。。。。。。,解決措施之一：授權(quán),管理者不授權(quán)的原因？,,,,,,,,,,,,,,管理者不授權(quán),擔(dān)心做不好,不好意思安排,教了徒弟，餓死師傅,自己花的時(shí)間差不多,做不好自己要擔(dān)責(zé)任,下屬都很忙分不下去,授權(quán)的好處？,六步法有效授權(quán),個(gè)人授權(quán)的規(guī)劃和分享,授權(quán),A，上級(jí)對(duì)下級(jí)B，下級(jí)對(duì)上級(jí)

30、C，平級(jí)之間D，一線公司對(duì)總部,四種典型管理溝通,上級(jí)對(duì)下級(jí)溝通注意-參考,下級(jí)對(duì)上級(jí)溝通注意-參考,平級(jí)之間溝通注意-參考,一線對(duì)總部溝通注意-參考,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,團(tuán)隊(duì)分工專(zhuān)項(xiàng)工作布置績(jī)效評(píng)估與反饋（人和事）,,人員綜合評(píng)估的目的？,評(píng)估下屬的六大誤區(qū),,,,,,,,誤區(qū),只看業(yè)績(jī),好好先生

31、,個(gè)人喜好,只看態(tài)度,憑感覺(jué),以偏概全,強(qiáng)制分類(lèi)法,績(jī)效九宮圖的應(yīng)用,不愿意分出差的、指出問(wèn)題，得罪人？,基于員工能力意愿矩陣的差異化管理,,,,,1--高能力高意愿,工作意愿方面,專(zhuān)業(yè)能力方面,,,,2--高能力低意愿,3--低能力高意愿,4--低能力低意愿,績(jī)效面談的好處？,好績(jī)效面談是怎樣的？,如何推動(dòng)績(jī)效面談？,績(jī)效面談的原則,適合的地點(diǎn)：安靜并保密時(shí)間：30-60分鐘時(shí)間分配：你——50%；被評(píng)估者：50%有效的

32、步驟：——對(duì)方陳述：被評(píng)估者自我評(píng)估意見(jiàn)（可書(shū)面）——告之意見(jiàn)：使用漢堡包技術(shù)（好消息-壞消息-好消息）給出你看到的現(xiàn)象和結(jié)果——傾聽(tīng)解釋?zhuān)罕辉u(píng)估者自我解釋說(shuō)明——溝通共識(shí)：理解對(duì)方，就下一步努力方向和措施達(dá)成共識(shí)——愿景激勵(lì)：對(duì)愿景的展望（個(gè)人及工作狀態(tài)）——了解疑惑：對(duì)方目前最大的問(wèn)題或困惑？,結(jié)構(gòu)化績(jī)效面談要點(diǎn),績(jī)效面談行為的反思,探討：績(jī)效面談中，與下屬分歧怎么辦？,,,分歧點(diǎn)：?jiǎn)栴}重要緊急度？問(wèn)題的聚焦？對(duì)象？,典

33、型正面行為：傾聽(tīng)、促進(jìn)解決問(wèn)題、促進(jìn)成長(zhǎng)、真誠(chéng),,典型負(fù)面行為: 不聽(tīng)說(shuō)明、總是高壓、總是和諧,,優(yōu)先度： a，解決問(wèn)題；b，促進(jìn)成長(zhǎng)；c，氛圍,,不斷練習(xí)，提高溝通技巧、提高管理效能,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,團(tuán)隊(duì)分工專(zhuān)項(xiàng)工作布置績(jī)效評(píng)估與反饋,,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)

34、員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,培育和成長(zhǎng)的觀念澄清四招培育下屬（授權(quán)、績(jī)效面談、教練、分享會(huì)）團(tuán)隊(duì)骨干的培育,,培育的常見(jiàn)誤區(qū),持續(xù)改善的威力！,每月進(jìn)步1%，,每周進(jìn)步1%，,每天進(jìn)步1%,,一年進(jìn)步12%,一年進(jìn)步71%,一年進(jìn)步37 倍,ÿ,應(yīng)該招聘任用熟手？以前我都是自己成長(zhǎng)的?。颗嘤ê芏嗟臅r(shí)間？培育人不是我的分工和專(zhuān)業(yè)？培育成熟了又離開(kāi)了

35、？。。。。。。,下屬能力提升下屬感激，意愿加強(qiáng)單位績(jī)效提升自己能力提升自己信心、影響力提升。。。。。。,關(guān)于管理者育人,,不關(guān)注育人的原因,,管理者培育下屬的好處,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,培育和成長(zhǎng)的觀念澄清四招培育下屬（授權(quán)、績(jī)效面談、教練、分享會(huì)）團(tuán)隊(duì)骨干的培育,,六步法有效授權(quán),績(jī)效面談的

36、原則,教練手法的特點(diǎn)？,教練技術(shù)的來(lái)源,1971年，美國(guó)添·高威因故讓滑雪教練去教網(wǎng)球，并指示：“你只要教他們把注意的焦點(diǎn)集中在網(wǎng)球上，千萬(wàn)不要給他們做示范動(dòng)作。”滑雪教練依計(jì)行事。一個(gè)月后，添·高威驚奇的發(fā)現(xiàn)滑雪教練教授的學(xué)員普遍比正式的網(wǎng)球教練所教授的學(xué)員進(jìn)步快。添·高威于是對(duì)這個(gè)有趣的現(xiàn)象進(jìn)行了一番深入的研究，他發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)的網(wǎng)球教練訓(xùn)練的主要方式是教練做示范動(dòng)作，學(xué)員模仿動(dòng)作，教練糾正學(xué)員的錯(cuò)誤。 很

37、多學(xué)員把注意力都集中在自己的動(dòng)作是否規(guī)范上了，而當(dāng)球飛過(guò)來(lái)時(shí)手忙腳亂?；┙叹氁虿粫?huì)打網(wǎng)球，所以無(wú)法做示范，只好要求學(xué)員把注意力集中在網(wǎng)球上，而對(duì)學(xué)員擊球的動(dòng)作沒(méi)有特別的規(guī)定，同時(shí)對(duì)學(xué)員提出一些開(kāi)放式的問(wèn)題諸如：“你的身體如何調(diào)整才能接住飛來(lái)的網(wǎng)球呢？”等等。由于學(xué)員把注意力集中在網(wǎng)球上而不是自己的動(dòng)作是否標(biāo)準(zhǔn)上，他們竟然自動(dòng)對(duì)自己的動(dòng)作進(jìn)行了調(diào)整接住飛過(guò)來(lái)的網(wǎng)球。事實(shí)上，當(dāng)教練發(fā)現(xiàn)學(xué)員的錯(cuò)誤并提出建議來(lái)糾正他的時(shí)候，學(xué)員的表現(xiàn)反而降低

38、，假如他放松，腦海里有了優(yōu)良表現(xiàn)的想象，身體有了感覺(jué)，那么他的表現(xiàn)就會(huì)改善。在沒(méi)有意識(shí)到自己有問(wèn)題的情況下不自覺(jué)地改正了錯(cuò)誤。。。,教練式管理,教練式管理是將體育教練對(duì)運(yùn)動(dòng)員的督導(dǎo)、培訓(xùn)方式系統(tǒng)性地運(yùn)用到企業(yè)管理領(lǐng)域來(lái)。教練式管理是一門(mén)新的管理技術(shù)，運(yùn)用一套技術(shù)，更多地激勵(lì)員工，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意，找出解決之道。教練既著重于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也著重于運(yùn)動(dòng)員、團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的成長(zhǎng)。教練讓員工看到自身的盲點(diǎn)和潛力，也讓員工認(rèn)清自己在組織架

39、構(gòu)中的位置以及應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。教練與員工之間在深層次的信念、價(jià)值觀和愿景方面相互聯(lián)結(jié)形成了一種協(xié)作伙伴關(guān)系。,《學(xué)記》--中國(guó)最早論述教育與教學(xué),故君子之教，喻也。道而弗牽，強(qiáng)而弗抑，開(kāi)而弗達(dá)。道而弗牽則和，強(qiáng)而弗抑則易，開(kāi)而弗達(dá)則思。--所以君子的教化是善于曉喻，讓人明白道理，只加以引導(dǎo)，而不去強(qiáng)迫別人服從；對(duì)待學(xué)生嚴(yán)格，但并不抑制其個(gè)性的發(fā)展；加以啟發(fā)，而不將結(jié)論和盤(pán)托出。只引導(dǎo)而不強(qiáng)迫，使學(xué)習(xí)的人容易親近。教師嚴(yán)格而不壓抑，使

40、學(xué)生能夠自由發(fā)揮，得以充分發(fā)展。,傳統(tǒng)管理者與教練式管理的區(qū)別,教練的角色,一面鏡子反映被教練者的心態(tài)、行為和實(shí)況,催化劑挖掘潛能，提升個(gè)人和組織的表現(xiàn)，加速其發(fā)展,指南針協(xié)助被教練者清晰他們的方向，更有效快捷地達(dá)成目標(biāo),傳教士以人為本，相信每個(gè)人都是愿意進(jìn)步的,去自我改善的,教練技術(shù)在企業(yè)的典型應(yīng)用示例,GROW教練模型,1、精準(zhǔn)目標(biāo),2、理清現(xiàn)狀,3、尋找關(guān)鍵價(jià)值鏈,4、行動(dòng)目標(biāo),5、行動(dòng)計(jì)劃,6、行動(dòng),7、行動(dòng)后跟進(jìn),關(guān)

41、于經(jīng)驗(yàn)分享會(huì),,類(lèi)型,,基于主題、專(zhuān)題、工作案例、考察學(xué)習(xí),,案例,,每月經(jīng)驗(yàn)交流、不定期專(zhuān)題交流,,好處,,分享人個(gè)人總結(jié)能力、溝通能力、經(jīng)驗(yàn)共享參與感、共同語(yǔ)言、相互了解,經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)實(shí)施注意？,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,培育和成長(zhǎng)的觀念澄清四招培育下屬（授權(quán)、績(jī)效面談、教練、分享會(huì)）團(tuán)隊(duì)骨干的培育,,美國(guó)

42、核心人才培養(yǎng)方法有效性調(diào)查結(jié)果,美國(guó)核心人才培養(yǎng)方法有效性調(diào)查,128,行動(dòng)學(xué)習(xí)？,行動(dòng)學(xué)習(xí)是一小組人共同解決組織實(shí)際存在的問(wèn)題的過(guò)程和方法。行動(dòng)學(xué)習(xí)不僅關(guān)注問(wèn)題的解決，也關(guān)注小組成員的學(xué)習(xí)發(fā)展以及整個(gè)組織的進(jìn)步。行動(dòng)學(xué)習(xí)是一個(gè)從自己行動(dòng)中學(xué)習(xí)的過(guò)程，行動(dòng)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵原則：每一個(gè)人都有潛能，在真正“做”的過(guò)程中，這個(gè)潛能會(huì)在行動(dòng)中最大限度地發(fā)揮出來(lái)。,129,行動(dòng)學(xué)習(xí)的五類(lèi)重要應(yīng)用,促進(jìn)個(gè)人專(zhuān)業(yè)發(fā)展,行動(dòng)學(xué)習(xí)將個(gè)人成長(zhǎng)作為最重要的目標(biāo)

43、之一行動(dòng)學(xué)習(xí)中的質(zhì)疑和反思使每個(gè)人認(rèn)識(shí)問(wèn)題的能力都產(chǎn)生質(zhì)的飛躍行動(dòng)學(xué)習(xí)促進(jìn)成員之間相互學(xué)習(xí),加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè),行動(dòng)學(xué)習(xí)采用的就是團(tuán)隊(duì)工作和學(xué)習(xí)方式行動(dòng)學(xué)習(xí)過(guò)程可以形成非常有效的團(tuán)隊(duì)工作技巧和習(xí)慣行動(dòng)學(xué)習(xí)促進(jìn)了溝通，密切了感情,解決問(wèn)題,創(chuàng)造業(yè)績(jī),行動(dòng)學(xué)習(xí)是解決復(fù)雜困難問(wèn)題的有效方法問(wèn)題越富有挑戰(zhàn)性,行動(dòng)學(xué)習(xí)越能發(fā)揮作用業(yè)績(jī)提升是行動(dòng)學(xué)習(xí)必然的副產(chǎn)品,提升組織領(lǐng)導(dǎo)力,行動(dòng)學(xué)習(xí)已經(jīng)成為培養(yǎng)管理和領(lǐng)導(dǎo)人才的最重要的途徑行動(dòng)學(xué)習(xí)以解決

44、實(shí)際存在的問(wèn)題為導(dǎo)向,在解決問(wèn)題的過(guò)程中使領(lǐng)導(dǎo)力得到升華行動(dòng)學(xué)習(xí)鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者采用催化技術(shù)，能更好地凝聚人的智慧，并增加執(zhí)行能力,建設(shè)學(xué)習(xí)型組織,行動(dòng)學(xué)習(xí)參與性強(qiáng),持續(xù)性好,是組織變革的重要方式行動(dòng)學(xué)習(xí)變革組織的文化,使質(zhì)疑反思和學(xué)習(xí)成為組織的自覺(jué)行為行動(dòng)學(xué)習(xí)鼓勵(lì)系統(tǒng)思維,而這正是學(xué)習(xí)型組織的核心.,,,,行動(dòng)學(xué)習(xí)的五類(lèi)重要應(yīng)用,目的,定義,運(yùn)用集體智慧提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供的新途徑

45、,案例庫(kù),吳亞軍文集,龍湖知識(shí)管理體系,,本管理制度所界定的知識(shí)是指公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達(dá)到某類(lèi)工作目標(biāo)的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關(guān)鍵細(xì)節(jié)、工程大樣等。,提供路徑,員工可每月或不定期的在知識(shí)建議模塊向公司提出建議（原OA計(jì)劃總結(jié)模塊不再使用）；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可在項(xiàng)目過(guò)程中或項(xiàng)目結(jié)束時(shí)就可上升為公司知識(shí)的階段性成果及其他相關(guān)內(nèi)容提出建議,管理人員,地區(qū)公司設(shè)知識(shí)專(zhuān)員1名，由P

46、MO召集人或綜合能力突出的職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任，集團(tuán)設(shè)知識(shí)專(zhuān)員1名，由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)職能負(fù)責(zé)人或人力資源職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任。知識(shí)專(zhuān)員對(duì)要實(shí)施的改進(jìn)建議應(yīng)保持積極而謹(jǐn)慎的態(tài)度，須在調(diào)研基礎(chǔ)上推動(dòng)建議的完善和落實(shí)。知識(shí)專(zhuān)員進(jìn)行評(píng)價(jià)回復(fù)時(shí)可參考員工評(píng)議，但須獨(dú)立作出審慎的價(jià)值判斷,評(píng)分規(guī)則,建議上升為知識(shí)的關(guān)鍵在于可實(shí)施性，知識(shí)管理積分為評(píng)定已實(shí)施建議價(jià)值貢獻(xiàn)大小的計(jì)量標(biāo)尺，分為4個(gè)等級(jí)：（1）、暫無(wú)實(shí)施價(jià)值的建議為0-40分；（2）、已實(shí)施的具體業(yè)務(wù)

47、環(huán)節(jié)改進(jìn)建議為40-100分；（3）、已實(shí)施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進(jìn)建議100-500分；（4）、已在集團(tuán)實(shí)施或在其他地區(qū)公司推廣的改進(jìn)建議為500-1000分。,龍湖知識(shí)管理體系特點(diǎn),美國(guó)核心人才培養(yǎng)方法有效性調(diào)查,標(biāo)桿地產(chǎn)輪崗管理機(jī)制,,,通過(guò)輪崗，培養(yǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力的人才；培養(yǎng)通才總經(jīng)理培養(yǎng)員工多技能，提升組織靈活性，并減少部門(mén)隔閡減少因職業(yè)倦怠而產(chǎn)生的損失,輪崗決策要與繼任計(jì)劃結(jié)合，要有明確的業(yè)務(wù)或發(fā)展目的公

48、開(kāi)、透明的職業(yè)等級(jí)和路徑主動(dòng)輪崗的前提是明確的個(gè)人職業(yè)發(fā)展方向以及明確的主輔修專(zhuān)業(yè)尊重個(gè)人職業(yè)發(fā)展興趣，鼓勵(lì)員工提出自己的輪崗建議崗位工作時(shí)間要考慮“學(xué)習(xí)、貢獻(xiàn)、創(chuàng)新”這個(gè)自然的過(guò)程，一般要在1.5年以上（級(jí)別越高時(shí)間越長(zhǎng)）被動(dòng)輪崗：要為有潛力的人員騰出位置，一般在崗時(shí)間不超過(guò)4年不同地域同一崗位的輪換也屬于輪崗，與不同管理風(fēng)格的上級(jí)合作也是輪崗另一個(gè)設(shè)計(jì)特征,目的,,設(shè)計(jì)特征,,現(xiàn)實(shí)輪崗的三不（不愿去？不愿接？活不下來(lái)？）,

49、不愿去：why輪崗？薪酬降低？要從頭學(xué)？擔(dān)心?,不愿意接：組織需要、KPI、競(jìng)賽、考驗(yàn)和鍛煉上級(jí),如何讓基于培育的輪崗真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)？,活下來(lái)：苗子、通道、管理者、教練技巧、知識(shí)積累、堅(jiān)持,企業(yè)高速發(fā)展是輪崗培育人才的重要前提,示例：工程管理方向人員的發(fā)展通道,專(zhuān)業(yè)工程師,項(xiàng)目主管,大項(xiàng)目副經(jīng)理或小項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,工程經(jīng)理（小分公司),高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理,,,,高級(jí)工程經(jīng)理（大分公司）,1.5-2年,1.5-2年,1.1,1.2,2.1,

50、3.1,3.3,3.2,2.4,4.1,2.5-3年,2.2,,工程副總,3.4,在工作∑3-4年的時(shí)候具備做項(xiàng)目經(jīng)理的能力,在工作∑5.5-7.5年具備做高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理及高級(jí)工程經(jīng)理的能力,3.5-4年,最低在級(jí)年限,,在工作∑9-11后具備做工程副總的能力,高級(jí)工程副總,在工作∑1.5-2年的時(shí)候具備管理項(xiàng)目模塊的能力,輔修職能,輔修職能,輔修職能,輔修職能,輔修職能,輔修職能,4.4,4.1,4.2,4.3,,M5,M4,M6,M3

51、,M8M7,美國(guó)核心人才培養(yǎng)方法有效性調(diào)查,龍湖地產(chǎn)基于素質(zhì)模型的360反饋,設(shè)計(jì)特征,,,,提高員工自我認(rèn)知使培訓(xùn)發(fā)展更有針對(duì)性,定期（對(duì)新進(jìn)員工，前兩年6個(gè)月－9個(gè)月一次，之后每年一次運(yùn)用360度反饋的機(jī)制評(píng)估反饋基于不斷改進(jìn)的素質(zhì)模型與被評(píng)估人有直接工作關(guān)系的人員進(jìn)行評(píng)估360度反饋本身的目的是為了發(fā)展，要?jiǎng)?chuàng)造坦誠(chéng)、開(kāi)放溝通的評(píng)估反饋氛圍素質(zhì)能力評(píng)估反饋結(jié)果與績(jī)效結(jié)果結(jié)合成為人員決策的依據(jù),360評(píng)估反饋個(gè)人能力,

52、注意：在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)對(duì)每個(gè)具體行為評(píng)估而不是對(duì)某個(gè)素質(zhì)總體進(jìn)行評(píng)估。在對(duì)每個(gè)行為進(jìn)行評(píng)估之后，結(jié)合員工能力及潛力進(jìn)行綜合評(píng)估。,360評(píng)估的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示例,主要內(nèi)容,1、管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,不同崗位勝任度的差異化管理基于能力意愿矩陣的差異化員工關(guān)鍵時(shí)刻的管理,,基于員工對(duì)崗位成熟度的差異化溝通,員工能力意愿矩陣,,,,,

53、1--高能力高意愿,工作意愿方面,專(zhuān)業(yè)能力方面,,,,2--高能力低意愿,3--低能力高意愿,4--低能力低意愿,基于員工能力意愿矩陣的差異化管理,1，肯定、更高標(biāo)準(zhǔn)、授權(quán)和分擔(dān)、分享與沉淀、帶人、關(guān)系經(jīng)營(yíng)；誤區(qū)：鞭打快牛、不再關(guān)心2，原因、肯定能力及成績(jī)、感情溝通、規(guī)避帶新人、適度包容、調(diào)動(dòng)；誤區(qū)：過(guò)于包容、過(guò)于打壓3，幫助成長(zhǎng)的效率、肯定態(tài)度、教練+指令、多做事、循序漸進(jìn)、包容失誤；4，謹(jǐn)慎投入、限時(shí)明確改進(jìn)、機(jī)制帶動(dòng)

54、；九宮格分類(lèi)更清晰,基于團(tuán)隊(duì)管理不同階段的差異化管理,五星法打造文化,一、主張打造文化的核心：清晰、明確地表達(dá)組織認(rèn)為對(duì)正能量是什么？有哪些關(guān)鍵正面行為和反對(duì)行為（現(xiàn)象）？二、利益打造文化的核心：將倡導(dǎo)和反對(duì)的行為結(jié)果好壞影響個(gè)人利益三、宣傳打造文化的核心：讓員工清晰、及時(shí)、方便地熟知文化的內(nèi)涵四、榜樣打造文化的核心：讓員工相信文化是真的！是有人做到的！是兌現(xiàn)的（含好的壞的）！五、反饋打造文化的核心：讓員工及時(shí)被知

55、道自己行為是否符合要求！自己的行為實(shí)實(shí)在在地與利益關(guān)聯(lián)！促進(jìn)個(gè)人繼續(xù)按文化要求去實(shí)踐！,團(tuán)隊(duì)管理的四大誤區(qū),主要內(nèi)容,1、管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,不同崗位勝任度的差異化管理基于能力意愿矩陣的差異化員工關(guān)鍵時(shí)刻的管理,,四招讓新人快速掌握崗位工作內(nèi)容及要求,從哪里了解？---學(xué)習(xí)渠道規(guī)劃,需要了解什么？---應(yīng)知應(yīng)會(huì)、

56、知識(shí)管理,學(xué)習(xí)掌握得如何？---檢查、反饋,不愿意學(xué)習(xí)？---激勵(lì)機(jī)制,置業(yè)顧問(wèn)快速上手手冊(cè)示例,新人快速掌握崗位工作內(nèi)容及要求的誤區(qū),提煉了應(yīng)知應(yīng)會(huì)就萬(wàn)事大吉？,沒(méi)有精力做？,哪些崗位哪些工作更需要梳理？,誰(shuí)跟進(jìn)督促？,不同目的下的新人轉(zhuǎn)正答辯設(shè)計(jì),,,,,,,,核心目的,形式,內(nèi)容,互動(dòng),紀(jì)要,應(yīng)用,對(duì)新內(nèi)部提拔主管（你的下屬）,鼓勵(lì)階段性定位與目標(biāo)提醒角色轉(zhuǎn)換前任經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)個(gè)人的關(guān)鍵差距調(diào)節(jié)器包容因經(jīng)驗(yàn)不足的差錯(cuò),

57、合約期滿員工,提前一個(gè)月能力意愿矩陣的客觀評(píng)估用人部門(mén)與公司對(duì)任用達(dá)成共識(shí)評(píng)估和選擇合適的崗位明確更高的工作目標(biāo)與任務(wù)到期前一周正式溝通反饋長(zhǎng)工齡員工的慶賀儀式（如十年功勛員工）,主要內(nèi)容,1、衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)及人員管理誤區(qū)2、如何調(diào)動(dòng)員工的積極性3、工作布置及評(píng)估4、如何培育員工5、員工的差異化管理6、如何有效面試,,如何判斷夸夸其談？,如何高效面試？,如何識(shí)別那些說(shuō)的頭頭是道，但是不會(huì)做？,,行為事件問(wèn)題,,,,

58、,假設(shè)性問(wèn)題,－ 引導(dǎo)求職者以具體實(shí)例回答－ 可有效的收集判斷依據(jù),－ 會(huì)得到籠統(tǒng)的回答，可能很模糊，而不能說(shuō)明他、她的所作所為及取得的成績(jī)。－ 能建立良好的關(guān)系，評(píng)估其分析問(wèn)題的能力和意識(shí)。（如果－怎么樣？）,行為事件問(wèn)題與假設(shè)性問(wèn)題,,關(guān)鍵行為事件面試的原理,行為事件面試的理論依據(jù)是一個(gè)人“過(guò)去所為是其未來(lái)表現(xiàn)的最佳預(yù)測(cè)”,,,,,如果你在過(guò)去的工作中表現(xiàn)出較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)技能,你很可能在未來(lái)的工作中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力,,關(guān)鍵行為事件

59、面試技巧的核心,,,,,,,最驕傲？最困難？最尷尬？ 獲獎(jiǎng)？ 升職？ 人生轉(zhuǎn)折點(diǎn)？ 申請(qǐng)表中含金量高的事件？,背景任務(wù)、行為、結(jié)果（STAR）,在事件中應(yīng)聘者的表現(xiàn)與內(nèi)部人員能力對(duì)比（原任、相近崗位）（比較任務(wù)、措施、結(jié)果）,1,2,3,引出關(guān)鍵事件,利用事件追問(wèn),借此判斷其能力,基于富力關(guān)注特質(zhì)的面試問(wèn)題？,關(guān)鍵行為事件面試技巧-----面試STAR,Task：當(dāng)時(shí)的任務(wù)是什么？ 整體任務(wù)是什么？你的

60、角色和定位？ 是領(lǐng)導(dǎo)交辦還是你主動(dòng)申請(qǐng)？ Situation：情況怎么樣？背景如何？主要的問(wèn)題和困難在哪里？可以衡量指標(biāo)？… Action：你做了什么？你是怎么分析的？與誰(shuí)一起做？這個(gè)決定需要誰(shuí)批準(zhǔn)？你是怎么說(shuō)服其接受的？你個(gè)人具體做了什么？花費(fèi)了多長(zhǎng)時(shí)間？主要克服了哪些困難？與別人相比你的不同措施？ Result：結(jié)果怎么樣？有什么指標(biāo)和數(shù)字衡量？領(lǐng)導(dǎo)和客戶有什么反應(yīng)？有沒(méi)有提供后續(xù)

61、服務(wù)？有沒(méi)有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？…,面試中的典型誤區(qū)？,,面試流程,,開(kāi)場(chǎng)--》收集信息--》提供信息--》結(jié)束語(yǔ),,氛圍引導(dǎo),,,時(shí)間把控,,多少時(shí)間合適？誰(shuí)說(shuō)得多？如何面對(duì)面霸？,,面試態(tài)度,,對(duì)方導(dǎo)師o(wú)r觀察員？高高在上or求賢若渴？,放松--》興奮--》略微緊張--》放松,,面試官配合,,與其他面試官的配合？（同時(shí)面試者）,激勵(lì)的九陽(yáng)真經(jīng)贊美的四要素和四技巧感情銀行活動(dòng)競(jìng)賽和公示制定部門(mén)及個(gè)人愿景激勵(lì)成員學(xué)習(xí)漏斗ARC