《價值管理的藝術》

1、<p><b>　　價值管理的藝術 </b></p><p>　　【ICXO.com編者按】對價值的追求和利用是人類永恒的活動，而對價值的管理卻相對滯后，本文以組織為基點，通過對價值管理的原則、對象、方法、意義作了一些簡單的分析和歸納，嘗試著提出了一個粗略的框架供參考。 </p><p>　　西漢的經(jīng)學家劉向在其名著《說苑·權謀》中記載了這樣一

2、則寓言：有位客人去探訪一家主人，看見他家灶上砌了一個很直的煙囪，靠近煙囪的地方還堆積著很多的柴草。這位客人就對主人說：“你應該把煙囪改造成彎曲型的，柴草要搬遠一點，不然的話，將會引起火災?！敝魅寺犃?，不以為然，默不作聲。過了不久，他家果然失火，鄉(xiāng)里鄰居紛紛跑來救火，幸而把火撲滅了。事后他宰牛擺酒，答謝幫忙的鄰居。凡是那些被燒得焦頭爛額的人都請上席坐，其他救火的人也按功勞大小排定座次，但那個勸主人把煙囪改造成彎曲狀的客人卻沒有被請來。假如

3、主人聽從客人的勸告，就用不著破費殺牛擺酒宴的錢財，也根本不會發(fā)生這場火災。</p><p>　　這則著名的寓言“曲突徙薪”[1]和其它如：“揀芝麻丟西瓜”的俗語、寓言“買櫝還珠”等都反映了古人對事物價值的一些認識，有些認識在今天依然具有現(xiàn)實意義。不要以為這僅僅是則寓言，筆者就曾經(jīng)歷了與之極為類似的一幕，并引發(fā)了對價值問題的思考。人類對于價值的追求和利用是永恒無限而不遺余力的，而對價值的管理卻與之極不相稱。一般來講

4、，價值是一個關系范疇，它是客體對于主體的意義或效用，也是主體對利益、效用程度的衡量尺度。因此我們可以認為在組織范圍內(nèi)，價值管理就是：根據(jù)組織的目標遠景，管理（領導）者對價值的驅(qū)動因素和實現(xiàn)環(huán)節(jié)進行規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)，使之符合組織目標要求的管理活動。它是主體把握客體的意義和觀念活動，價值管理的意義在于：促使人們對價值問題的關注與思考，揭示價值邏輯，構建價值評估體系，規(guī)范價值取向，更合理地開展價值追求活動。</p><p&

5、gt;　　價值管理應遵循以下的原則：1、目標與規(guī)律的統(tǒng)一原則，目標是價值活動的內(nèi)在動因，是首先考慮的問題。但目標不能違背客觀規(guī)律，否則會受到客觀規(guī)律的懲罰；2、知與行的統(tǒng)一原則，知與行是活動中的兩個不同層次，二者缺一不可。知而不行與行而不知都不能使問題得到根本解決；3、沖突與和諧的統(tǒng)一原則，價值沖突是客觀存在，不可避免的。而允許各種正當?shù)膬r值追求的存在并盡量兼顧各方的利益和選擇是各方價值實現(xiàn)的最合理途徑。</p><

6、p>　　價值管理的對象主要是：1、人的因素，如：管理的主體自身和客體、對價值認識的差異、目標的一致性等；2、物的因素，如：不同的時間、空間環(huán)境下其價值的差異；3、事的因素，如：途徑、過程、結(jié)果等。管理方法主要由價值判定、價值取舍、價值引導幾部分內(nèi)容構成，下面具體討論。</p><p>　　價值判定：主要回答有沒有？有多大？如何判的問題，實際上就是標準的問題，人的價值世界是多元化的，價值的內(nèi)容和表現(xiàn)形式是復雜

7、多樣的，幾乎所有的事物都涉及到標準，因而在實踐中多采用定量分析與定性分析相結(jié)合的方法來做判定：</p><p>　　1、按不同的分類標準，價值可分為經(jīng)濟、文化價值；使用、觀賞價值；有形、無形價值；以及剩余價值等等。重要的是要根據(jù)組織的實際情況在不同領域內(nèi)選擇對組織最有利的作為標準。春秋時期，晉文公重耳在國外流亡19年，回國執(zhí)政后，先后3次獎賞有功之人，其獎賞標準是：“夫?qū)乙匀柿x，防我以德惠，此受上賞；輔我以行，

8、卒以成立，此受次賞；矢石之難，汗馬之勞，此復受次賞；若以力事我而無補吾缺者，此復受次賞?！?。這個標準向晉國軍民彰示了國君的價值主張，重耳以“仁義”施政，獲得了成功。而另一個崇尚“仁義”的宋襄公卻是在戰(zhàn)爭中對敵人講“仁義”，結(jié)果落得喪師敗旅的下場。</p><p>　　2、人是一切價值的主體，是一切價值產(chǎn)生的根源、標準和歸宿。是價值的追求者、創(chuàng)造者、實現(xiàn)者和獲得者，因此對于人的價值評價是重中之重的問題。如何評價人的

9、價值，雖然一直是爭論不休的話題，但同時又是一個極為重要的話題。它會影響組織的走向、個人的地位乃至時代的風氣。在實踐活動中，應注意下面的問題：①首先，由于每個人的才能，以及處在社會、組織中不同位置，其價值表現(xiàn)形式不一樣。1950年正在美國從事研究工作的錢學森決心回到新中國，為祖國效力，他找到主管研究工作的海軍次長丹尼爾·金波爾，正式提出回國的要求，當時朝鮮戰(zhàn)場戰(zhàn)火正濃，這位海軍次長既震驚又害怕，對人說“我寧可把這家伙槍斃了，也不

10、讓他離開美國，無論在哪里，他都抵得上五個師”。金波爾對錢學森的價值評定可謂不低，這與春秋時認為賢相百里奚只值五張羊皮的楚成王形成了鮮明的對比。②人的價值在不同的時間、地點、環(huán)境下也是有所不同的。日本有一家相片沖洗公司，曾為生產(chǎn)效率低下的問題苦惱不已：底片的處理員必須在黑暗的暗房中摸索著工作，不僅數(shù)量少，而且還經(jīng)常出錯。后來，部門經(jīng)理想出一個好辦法：雇用盲人來從事這項工作。公司很快發(fā)現(xiàn)：正常員工在暗房中每小時能處理125</p>

11、;<p>　　只有那種自身追求價值與組織價值目標嚴重背離的人，才應考慮舍棄。④人的價值在其生命周期內(nèi)是呈拋物線型的。人不同于煤炭、石油，埋沒幾千年，挖出來仍可發(fā)光發(fā)熱，有的人耽誤幾年就可能永遠失去發(fā)揮的機會了，因此“花開堪折直須折，莫待花落空折枝”這句詩在用人的方面是有特殊意義的。</p><p>　　3、不同時期，價值的重心環(huán)節(jié)可能轉(zhuǎn)移，應及時調(diào)整。筆者有一次在公司內(nèi)部的經(jīng)營檢討會上，同事Z君提出

12、一個問題：在公司歷史上曾出現(xiàn)過兩次本想推廣A產(chǎn)品時，卻將B產(chǎn)品做起來的事。造成這種“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”的原因，Z君認為是未做調(diào)查所致。在當前，“舍得花錢買設備，舍不得花錢做調(diào)查”的現(xiàn)象還普遍存在，人們對調(diào)查大都不重視，覺得大把銀子只換來一堆數(shù)據(jù)，花得有些虛，不如設備實在，有些冤枉?？墒菦]有市場調(diào)查的行動是盲目的，如果舍不得花這一點虛錢，以后就可能花許多倍真正的冤枉錢。在當今買方市場的情況下，掌握消費者行為的價值遠大于只擁有

13、一些設備而不知道消費者需求。這就要求我們要變工業(yè)時代的價值思維方式與價值取向為信息時代的價值思維方式與價值取向。</p><p>　　4、事物的價值有時具有多重性，從不同的角度以不同的價值尺度衡量就會出現(xiàn)“橫看成嶺側(cè)成峰”的現(xiàn)象。就象魯迅先生對《紅樓夢》的評價：“經(jīng)學家看見易，道學家看見淫，才子看見纏綿，革命家看見排滿，流言家看見宮闈秘事……”。因此我們除了拓寬視野外，還應擁有寬廣的胸懷來容納這些多重的價值。&l

14、t;/p><p>　　5、事物的價值有些比較明顯，有些則不易覺察，需要具有透過現(xiàn)象看清本質(zhì)的“慧眼”，這種情況我們稱之為“隱性價值”。有兄弟三個都行醫(yī)，其中，以老三的名氣最大，病人最多，門庭若市，許多病人抬著來，走著回去；老二的名氣略次，門庭也沒有老三這樣熱鬧；老大的門庭是最冷落的，找他看病的也不是什么重病人。一次，一位高人領著弟子參訪這弟兄三人?；厝サ穆飞希呷藛柕茏樱骸澳憧催@弟兄三個哪個醫(yī)術最高，哪個最差？”弟子

15、不假思索地回答：“當然是老三的醫(yī)術最高，你看他病人這么多，這么重，療效這么好，所以他最高，相比之下，老大最差，不僅門庭冷落，治的又都是些雞毛蒜皮的小病，這算什么本事？”高人聽了連連搖頭，“非也，非也，三者之中老三的醫(yī)術最差，老大最高?！?。看著弟子不解的神情，高人解釋道“老大治病不露痕跡，在微病的階段就給你消除了，病在他那里根本沒有機會發(fā)展到成形的階段，所以在老大那兒很少見到危重的病人，老三治了那么多的危重病人，而且也都救治出來了，看起來

16、是救了人命，可是在疾病還沒有發(fā)展到這個階段的時候，不能發(fā)現(xiàn)、治療它，等到折騰到這樣才來救治，不是勞命傷財嗎？所以《內(nèi)經(jīng)》上說：是故圣人不治已病治未病，不治已亂治未</p><p>　　價值取舍：主要回答的問題是“怎樣選擇最有利？”。事物的價值是體現(xiàn)在多方面的，常常是正價值（利）和負價值（弊）相互攙雜，此價值與彼價值相對立，因此須建立價值評估體系，綜合權衡利弊得失。要考慮目標、手段、環(huán)境、時機、背景等因素?！赌?

17、#183;大取》中說“斷指以存腕，利之中取大，害之中取小也。害之中取小也，非取害也，取利也，其所取者，人之所執(zhí)也?！庇纱丝梢姡瑑r值取舍很多時候并不像“舍魚而取熊掌”那么簡單。1978年 美國制藥行業(yè)的領先者默克公司的一名科學家威廉·坎貝爾發(fā)現(xiàn)一種針對動物體內(nèi)寄生蟲的藥物，提出了應用于非洲河盲癥[2]的建議。實驗室主任羅伊·瓦格羅斯（專門負責合理使用投資人財產(chǎn)的執(zhí)行官）陷入了兩難境地：假如同意坎貝爾的要求，意味著他代表

18、默克公司和其他股東承諾開發(fā)一種無商業(yè)價值的產(chǎn)品（因為患者絕大多數(shù)是非洲的窮人，基本上無購買力）；如果否決其建議，就會使一項能為上千萬受病痛之苦的窮人解除痛苦的藥物開發(fā)計劃受挫。而在制藥行業(yè)，每一項新藥都要花費很多的錢和時間，當時判斷大約要2億美元和12年時間。如果從經(jīng)濟的角度看，開發(fā)這個新藥肯定無利可圖?？墒且坏┳柚?，就會違背公司一貫倡導的宗旨“健康重于財</p><p>　　在評估一項活動的價值準備做取舍時，除

19、了價值的大小、倫理因素外，還應考慮到其“后效應”，即行動后所帶來的其它影響。在追求價值時，有時會派生出一些不需要的東西，出現(xiàn)負效益、負價值，如治病吃藥時的副作用。此時，考慮防止這些負價值的出現(xiàn)，或變負價值為正價值，就是我們需要注意的“第二價值”。像默克這樣“失之東籬、收之桑榆”的結(jié)果當然是理想的，但還有許多“因小失大”的事例提醒著我們不能掉以輕心。</p><p>　　價值沖突是廣泛存在的，除了象默克公司這樣的內(nèi)

20、部沖突外，人們還遇到了諸如過分追求經(jīng)濟利益而導致能源過度消耗，自然環(huán)境急劇惡化之類的外部沖突，并為解決此類問題做了大量的努力。通過對沖突的總結(jié)和思考后發(fā)現(xiàn)：人類只有遵循“和諧”這樣的價值邏輯，才是解決沖突，實現(xiàn)目標的合理方式。一代圍棋宗師吳清源曾說“與其說圍棋是競爭和勝負，不如說圍棋是和諧”，吳先生通過圍棋這種激烈的對抗運動領悟到了“和諧相依，方成棋局”實屬不易。和諧是一種有序的平衡狀態(tài)，表現(xiàn)為相異中的求同、滲透，排斥中的吸引、適應，體

21、現(xiàn)了一種價值取舍中的整體優(yōu)化之路?！皞€人與組織，組織與社會，社會與自然的和諧”代表著追求價值的各方力量在價值沖突的博弈中形成的一個“納什均衡”[3]。</p><p>　　價值引導：要解決的問題是“如何在組織范圍內(nèi)使價值實現(xiàn)最大化？”，可考慮從以下幾方面入手：</p><p>　　1、要選擇影響組織價值的關鍵性變量予以改進，在有目的、有計劃的引導下，使組織成員形成正確的價值取向。</

22、p><p>　　戰(zhàn)國時商鞅在秦國變法，針對“強兵”的目標，在秦民中提倡勇于公戰(zhàn)而怯于私斗，并制定了相應的法律，“有軍功者，各以卒受上爵；為私斗者，各以輕重被刑大小”，并設置了軍功的獎勵標準。如：斬敵之一顆首級，可換取一級爵位。最低的一級是“公士”，賞田一頃，宅五畝；第十九級就可封侯，即“關內(nèi)侯”。秦民之尚武精神蔚然成風，秦軍變成令六國談及色變的虎狼之師，秦國因而強大，為統(tǒng)一奠定了基礎。</p><

23、p>　　2、價值觀的確立：價值觀是組織的精神支柱，價值觀與價值目標的有機結(jié)合可起到使組織力量凝聚、放大的作用，組織及組織成員的行為方式就是價值觀的集中體現(xiàn)。美國著名的麥肯錫咨詢公司曾對國內(nèi)的紐科（鋼鐵）公司、桑托拉斯銀行、健身商店和默克公司等四家企業(yè)進行了研究，發(fā)現(xiàn)公司的價值觀念使得員工愿意為公司多出力，這在激烈的競爭中是一項難得的競爭優(yōu)勢，是推動企業(yè)更快發(fā)展的動力，并在此基礎上提出了管理的“7S”模型。默克公司在“麥可贊”上的所

24、作所為也體現(xiàn)了價值觀作為基本信念和行為準則的強大力量，其導向和協(xié)調(diào)功能對于組織的長期發(fā)展也具有更大的影響。</p><p>　　3、形成制度保障：從制度層面上設計合理的運行、激勵、約束機制，借之傳達組織的價值訴求是至關重要的。例如：雖然幾乎所有的企業(yè)都在談論客戶的重要性，但在美國思科（CISCO）公司的首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯眼里：“讓用戶滿意是思科最重要的事”并不僅僅是一句口號，還體現(xiàn)在方方面面的活動中

25、。在錢斯伯訪華期間，他將大部分時間送給了客戶，對其它的時間安排卻摳得很緊。他的一句名言反映了他的自豪：“你去問一問，哪一家公司的CEO會像我一樣把50%的時間交給客戶？”。不僅是自己身先士卒，他還通過各種制度使其他員工也遵從這種理念。如：對經(jīng)理們的績效考核要與客戶滿意度掛鉤、定期通過合作伙伴問卷形式及互聯(lián)網(wǎng)方式將客戶意見反映上來等等，整個公司形成了重視客戶的良好風氣，最后甚至公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向也聽從客戶的指點。如該公司的一次并購的起因便

26、源于其大客戶波音公司和福特公司的發(fā)言。為了滿足這兩家客戶未來的需求，公司在93年收購了地區(qū)網(wǎng)絡交換制造商CRESENDO公司。作為回報，從97年到99年，公司市值增加了6倍。這是一個“知”與“行”完美結(jié)合的典范。</p><p>　　4、補償機制：在現(xiàn)實的價值活動中，難免會有出錯或?qū)﹄[性價值需要再認識的現(xiàn)象。對此，應考慮建立補償機制。一方面可糾正偏差，對涉及被弄錯或隱性價值的相關人員進行物質(zhì)、精神上的補償，對其價

27、值給予肯定，使其重新樹立信心。另一方面，也可向組織內(nèi)、外重申、溝通自己的價值主張，消除負面影響。如：“曲突徙薪”中，擺酒時“錄言曲突者”上座，以及對行醫(yī)三兄弟中的老大給予名譽、地位、物質(zhì)上的獎賞，起到亡羊補牢的作用。</p><p>　　從某種意義上講，人類的活動可以用“交換”二字概括，因此在這些交換活動中，經(jīng)濟學上的價值規(guī)律同樣起著作用。這就要求交換的各方對價值的認識、理解要大致相近，然而目前我們對許多事物的價

28、值認識還缺乏完整、嚴密的理論體系和準確的評測方法。很多時候都是憑著感性的模糊認識。藝術成分遠濃于科學成分，發(fā)揮主觀能動性的空間很大。加之價值一般都有動態(tài)性的特征，一旦管理者對價值的認識出現(xiàn)偏差時，在管理支點的杠桿上，會有意或無意地放大這些偏差，傷害了組織中的成員，我們每個人幾乎都被劣質(zhì)的價值管理傷害過。一個管理（領導）者最大的貢獻，就是明確價值體系，（其中一些新興的技術分析方法如：價值工程、價值鏈管理等，也可作為價值管理中的有效參考工具

29、。）并將價值理念具體落實到日常工作中加以推廣實踐。只有通過長期的培育和堅持，才能使價值理念融入到組織文化中，深植在每一個組織細胞里。</p><p>　　在風光秀麗的瑞士，許多地方都可以看到以沒打過仗的將軍命名的街道、廣場及他們的雕像。對此，一位瑞士軍官解釋道：“最重要的戰(zhàn)斗是防止戰(zhàn)爭，因為加入其中將使你付出過于高昂的代價?！闭浅鲇谶@樣的認識，瑞士用這樣的方式讓那些使國家避免戰(zhàn)爭沖突的將軍們得到了自身價值的體現(xiàn)