六類領導風格

1、<p>　類型強制型</p><p>　關注點立即服從</p><p>　行為不斷地下命令告訴下屬做什么，而不聽取或允許下屬發(fā)表意見。希望下屬立即服從。通過嚴密監(jiān)控來實現(xiàn)嚴格控制。用消極的、指責性的反饋來強調什么做錯了，有時使用使人難堪的方法來使之服從。通過陳述對不服從的消極后果來激勵下屬而不是獎勵服從。應用于簡單明確的任務。危機情況下，下屬需清晰指令且上司比下屬知道的多。違背命

2、令導致嚴重后果。遇到問題員工，當所有其他管理手段失效而只有改進或開除兩種選擇的時候。當任務比較復雜，強制可能會帶來反叛。過長時間使用此法，下屬得不到發(fā)展而趨于反抗、消極怠工或離職。對自我激勵、有能力自我指導、監(jiān)控自己的工作，希望自主或創(chuàng)造成就，或有個人專長的高素質員工。</p><p>　有效性最適用：應用于簡單明確的任務危機情況下，下屬需清晰指令且上司比下屬知道的多違背命令導致嚴重后果（如：強制性的安全條例）遇

3、到問題員工，當所有其他管理手段失效而只有改進或開除兩種選擇的時候。最不適用：當任務比較復雜，強制可能會帶來反叛過長時間地使用此法，下屬得不到發(fā)展而趨于反抗、消極怠工或離職對自我激勵、有能力自我指導、監(jiān)控自己的工作、希望自主或有個人專長 的高素質員工</p><p>　類型權威型</p><p>　關注點提供長遠目標和愿景</p><p>　行為承擔開發(fā)和規(guī)劃一個

4、職位的清晰方向和愿景的責任。引導員工了解愿景及達到愿景的最佳途徑，而不動用權力。將對方向和愿景的灌輸視為經(jīng)理人工作的重要部分?；诮M織及員工個人長遠的利益來解釋愿景，從而說服員工。設立與愿景相關的績效標準和績效監(jiān)控點。合理應用積極。當需要一個新的愿景或清晰的方向及標準時。當他人認為經(jīng)理本人為“專家”或“權威”時。當新員工要依賴于主管主動指導時。當管理者不可信或泛用經(jīng)驗豐富的員工，他們比經(jīng)理懂得更多。自我管理的工作團隊及民主決策型。<

5、;/p><p>　有效性最適用：當需要一個新的愿景或清晰的目標及標準時（如時代變遷）當他人認為經(jīng)理本人為“專家”或“權威”時當新員工有賴于主管主動指導時最不適用：當管理者不可信，或泛用于經(jīng)驗豐富的員工，他們比經(jīng)理懂得更多自我管理的工作團隊及民主型決策</p><p>　類型親和型</p><p>　關注點建立和諧的關系</p><p>　行為關注

6、于在同事之間促進友好的關系。更關注滿足員工的情緒需求而不注重工作任務的方向、目標及標準。注重和關心員工各方面的需要，并努力使員工“高興”。不放過正向反饋的機會，并避免與績效有關的沖突。獎勵下屬時將個人特點與工作績效同等對待，或超過績效。當權威、民主、教練并用時。當員工績效表現(xiàn)適度且進行例行工作時。當提供個人幫助時。當不同的、有沖突的人組成小組需和睦工作時。當員工績效不佳需要指導性反饋來糾正表現(xiàn)以改進績效。當處于危急或復雜情況時需要清晰的

7、方向和控制。當員工具任務導向且對與主管建立友誼不感興趣時。</p><p>　有效性最適用：當員工績效表現(xiàn)適度且進行例行工作當提供個人幫助時（例如：咨詢）當不同類型的、有沖突的人組成團隊時最不適用：當員工績效不佳需要指導性反饋來糾正時當處于危急或復雜情況時需要清晰的方向和控制當員工是任務導向且對與主管建立友誼不感興趣時</p><p>　類型民主型</p><p>

8、　關注點建立默契，產(chǎn)生新思想</p><p>　行為確信員工有能力為自己和組織找到合適的發(fā)展方向。讓員工參與對其工作有影響的決定。一致通過決定。經(jīng)常召集會議，聽取員工意見。對合適的績效進行獎勵，很少給予消極反饋或懲罰。當員工是有能力的――至少與主管有一樣多的信息和知識。當員工必須進行合作時。當主管自己也不清楚最佳途徑或方向，并擁有有能力的員工，其想法可能更優(yōu)于主管。當使用權威風格來創(chuàng)造并得到擁有一致的遠景后，如果

9、員工具有能力的且擁有關鍵信息，轉為民主型將有助于選擇合適的達成目標的方法。危急關頭，沒有時間開會。員工能力不強，缺少相關信息，需要嚴密監(jiān)控。</p><p>　有效性最適用：當員工是有能力的——至少與主管有一樣多的信息和知識當員工必須進行合作時當主管自己也不清楚最佳途徑或方向，并擁有有能力的員工，其想法可能更優(yōu)于主管當使用權威風格已經(jīng)產(chǎn)生一致的愿景后，如果員工是有能力的且擁有關鍵信息， 轉為民主型將有助于選擇合適

10、的達成目標的方法最不適用：危急關頭，沒有時間開會員工能力不強，缺少相關信息，需要嚴密監(jiān)控</p><p>　類型定步速型</p><p>　關注點追求卓越的高標準</p><p>　行為樹立榜樣或模式。有高標準并期望他人能了解樹立榜樣或制定策略背后的原則。擔心委派任務后，別人不能以高標準來完成。一旦發(fā)現(xiàn)高績效不能實現(xiàn)時，把任務從他人處拿來自己做。不同情績效表現(xiàn)差的人

11、。當員工有困難尋求幫助時，對其緊急施予援手，或給予詳細的任務指導。而無助于員工的提高。只有會影響緊急任務時才與他人協(xié)調。當員工被很好激勵，有能力，并了解自己的工作，而不需指導和協(xié)調時。當管理個人貢獻者時，管理者本人也負有個人貢獻的責任。當要求盡快出成果時。在培養(yǎng)與管理者相似的員工時。當主管不能親自完成所有的工作時。當員工需要指導、發(fā)展和協(xié)調時。</p><p>　有效性最適用：當員工被很好激勵、有能力、并了解自己

12、的工作，而不需指導和協(xié)調時當管理個人貢獻者（如R&D的科學家、法律部門）且本人也負有個人貢獻的責任（例：也是研發(fā)人員或教師）時當要求盡快出成果時當培養(yǎng)與管理者相似的員工時最不適用：當主管不能事必躬親時（如：組織成長，需要更多的授權）當員工需要發(fā)展、培養(yǎng)時</p><p>　類型教練型</p><p>　關注點長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)</p><p>　行為根據(jù)員工

13、個人期望，幫助員工確認他們獨特的優(yōu)勢和劣勢。鼓勵員工建立長期的發(fā)展目標。在發(fā)展過程中就主管和員工的角色與員工達成共識。提供不斷的指導――解釋根本性的原理和規(guī)則――并給予促進員工發(fā)展的反饋。為長遠的發(fā)展建立階段性的標準。當員工承認其目前績效水平存在差異時。當員工被激發(fā)去主動工作、創(chuàng)新，并尋求職業(yè)發(fā)展時。當新員工較多時。當管理者缺乏專業(yè)知識時。危急情況時。</p><p>　有效性最適用：當員工承認其目前績效水平與理