建筑工程管理畢業(yè)論文---如何進行施工項目成本管理

1、<p><b>　　畢業(yè)設計（論文）</b></p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　工程項目成本管理工作貫穿工程投標、施工、竣工結算的全過程。隨著行業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業(yè)更加重視工程項目的成本管理，把成本管理目標作為重要指標。本文從工程成本管理存在的問題、成本控制的原則、采取有效措施等

2、方面闡述了如何進行施工項目成本管理。</p><p>　　關鍵詞：施工企業(yè)，項目，成本管理</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　Project cost management work throughout the project bidding, the execution and completion

3、of the settlement of the entire process. With the increasingly fierce competition in the industry, profit space more and more small, construction enterprise attaching more importance to the project cost management, cost

4、management objectives as an important index. This article from engineering cost management problems, cost control principle, take effective measures, elaborated how to carry on the construct</p><p>　　Key wor

5、d: Construction enterprises, project, cost management, ……</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘 要1</b></p><p>　　Abstract2</p><p><b>　　1

6、 緒論5</b></p><p>　　1.1施工項目管理5</p><p>　　1.2 施工項目成本管理5</p><p>　　1.2.1 施工項目成本管理的概念5</p><p>　　2 成本管理在施工項目管理的地位6</p><p>　　2.1項目成本管理是施工項目管理的本質6</p&

7、gt;<p>　　2.2項目成本管理是施工項目管理的核心6</p><p>　　2.3項目成本管理是衡量施工項目管理績效的客觀標尺6</p><p>　　3 項目成本管理存在的問題8</p><p>　　3.1實質性的錯誤8</p><p>　　3.1.1 對成本管理不重視8</p><p>　

8、　3.1.2 管理人員的素質8</p><p>　　3.1.3材料管理不當，浪費嚴重8</p><p>　　3.2 缺乏系統(tǒng)性的認識9</p><p>　　3.2.1 成本意識不強、認識錯誤9</p><p>　　3.2.2 缺乏完善的體系機制10</p><p>　　3.2.3 忽視成本的管理和控制10&

9、lt;/p><p>　　3.2.4 成本管理的基礎工作不扎實11</p><p>　　4 成本控制原則與措施12</p><p>　　4.1 成本控制的原則12</p><p>　　4.1.1 成本最低化原則12</p><p>　　4.1.2責、權、利相結合的原則12</p><p>　

10、　4.1.3三全成本控制原則12</p><p>　　4.1.4堅持科技創(chuàng)新的原則13</p><p>　　4.1.5動態(tài)控制的原則13</p><p>　　4.2 成本控制的措施14</p><p>　　4.2.1 組織措施14</p><p>　　4.2.2 經濟措施15</p>&l

11、t;p>　　4.2.2.1人工費控制管理15</p><p>　　4.2.2.2材料費控制管理15</p><p>　　4.2.2.3機械費控制管理15</p><p>　　4.2.3 技術措施16</p><p>　　5成本管理的有效措施17</p><p>　　5.1 全過程施行工程成本管理17&

12、lt;/p><p>　　5.1.1工程投標階段17</p><p>　　5.1.2施工準備階段17</p><p>　　5.1.3施工過程階段18</p><p>　　5.1.3.1合理控制項目施工過程中的各項直接費用19</p><p>　　5.1.3.2精簡機構、推行總額控制，實施間接費用的有效管理19<

13、;/p><p>　　5.1.3.3強化工程質量、工期、安全成本控制19</p><p>　　5.2 建立和完善項目成本管理的各項體系20</p><p>　　5.2.1建立健全責權利相結合的體制20</p><p>　　5.2.2建立和完善組織機構22</p><p>　　5.2.3建立和完善成本控制體系，堅持成本

14、費用過程控制22</p><p>　　5.2.4建立項目成本管理體系23</p><p>　　5.2.4.1明確項目經理的管理職責23</p><p>　　5.2.4.2編制項目成本計劃的控制指標23</p><p>　　5.2.5建立項目成本管理體系24</p><p>　　5.2.5.1加強材料費的控制

15、24</p><p>　　5.2.5.2加強對人工費的控制24</p><p>　　5.2.5.3加強對機械使用費控制24</p><p>　　5.3 做好各材料的成本控制24</p><p>　　5.4 切實加強項目內部控制25</p><p>　　5.4.1施工單位內部控制25</p>&l

16、t;p>　　5.5 管理費用的管理26</p><p><b>　　6結束語28</b></p><p><b>　　參考文獻29</b></p><p><b>　　致 謝30</b></p><p><b>　　1 緒論</b>&l

17、t;/p><p>　　當前，隨著市場經濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品。由此可見項目的成本管理成了項目施工管理的核心內容。</p><p>　　1.1 施工項目管理</p><p>　　(1)施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。由業(yè)主或監(jiān)理單位進行的工程項目管理中涉及到的

18、施工階段管理仍屬建設項目管理，不能算作施工項目管理。 </p><p>　　(2)施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生產周期，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工及交工驗收等。 </p><p>　　(3)施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程之中按階段變化的。管理者必須做出設計、提出措施、進行有針對性的動態(tài)管理，并使資源優(yōu)化組合，以提高

19、施工效率和施工效益。 </p><p>　　(4)施工管理要求強化組織協(xié)調工作。施工活動中往往涉及到復雜的經濟關系、技術關系、法律關系、行政關系和人際關系等關系，</p><p>　　1.2 施工項目成本管理</p><p>　　1.2.1 施工項目成本管理的概念</p><p>　　施工項目成本管理是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工項目成本管

20、理是指施工企業(yè)結合本行業(yè)的特點，以施工過程中直接耗費為對象，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統(tǒng)的管理，以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。它是實現(xiàn)企業(yè)財務目標利潤最大化的主要手段之一，成本核算與成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核有機構成了成本管理系統(tǒng)。施工項目的成本是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值和貨幣形式。具體而言也就是說施

21、工項目在施工過程中所消耗的主材，輔材，構配件，周轉材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給職工的工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。</p><p>　　2 成本管理在施工項目管理的地位</p><p>　　所謂成本管理，就是企業(yè)對產品成本進行的預測、計劃、控制、分析、考核等工作，以及制定相應的成本管理制度的總稱。隨著施工項目管理在建筑施工企業(yè)的逐步

22、推廣普及，項目成本管理的重要性日益為人們所認識，可以說，項目成本管理正成為施工項目管理向深層發(fā)展的主要標志和不可缺少的內容，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越重要。</p><p>　　2.1項目成本管理是施工項目管理的本質</p><p>　　施工企業(yè)成本管理的本質特征就是千方百計地降低成本，提高企業(yè)經濟效益。作為我國建筑市場的獨立法人實體和競爭主體的建筑施工企業(yè)，之所以要推行項目

23、管理，就是希望通過施工項目管理，徹底打破長期以來計劃經濟體制所形成的傳統(tǒng)管理模式，將所從事的經營管理活動由單純以完成國家下達的指令計劃轉向以工程承包合同為依據(jù)、以滿足業(yè)主對建筑產品的需求為目標、以創(chuàng)造企業(yè)經濟效益為目的方面上來。建筑施工企業(yè)施工項目經理部作為最基本的企業(yè)管理組織，其全部管理行為目的就是降低工程施工成本，提高經濟效益，就是運用項目管理原理和各種科學的方法來降低工程成本，創(chuàng)造經濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。</p&g

24、t;<p>　　2.2項目成本管理是施工項目管理的核心</p><p>　　在社會主義市場經濟中，一個建筑施工企業(yè)所反映出來的管理水平能力，表現(xiàn)為它能否用最低的成本去生產業(yè)主滿意的、符合合同要求的建筑產品。換言之，建筑施工企業(yè)經營管理活動的全部目的，就在于追求低于同行業(yè)平均成本水平，取得最大成本差異。施工產品的價格一旦確定，成本就是決定因素，而這個任務，是由施工項目來完成的，要完成這個任務，沒有以成

25、本管理為核心的全部有效率的管理活動，其結果難以想象。</p><p>　　2.3項目成本管理是衡量施工項目管理績效的客觀標尺</p><p>　　建筑施工企業(yè)必須對所屬的施工項目實施有效的監(jiān)控，尤其要對其管理績效進行評價，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理素質和社會聲譽。建筑施工企業(yè)對施工項目績效的評價，首先是對成本績效的評價。對施工項目開展的施工項目成本管理為重點的績效評價，還為建筑施工企

26、業(yè)對施工項目的考核和獎懲奠定了基礎，可以有效地防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑施工制定、實施的關的制度、辦法提供依據(jù)。</p><p>　　總之，管理思想是靈魂，管理人才是關鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。這五個方面的內容應該配套，并同步進行，才能共同推動成本管理向著現(xiàn)代化方向邁進。 </p><p>　　3 項目成本管理存在的問題</p><p&g

27、t;<b>　　3.1實質性的錯誤</b></p><p>　　3.1.1 對成本管理不重視</p><p>　　因長期受計劃經濟管理體制的影響，一些企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大。例如，項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預算沒有核算，干了額外活沒有變更

28、，沒有記錄；有變更沒有預算；雖有項目經濟分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超。從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正?，F(xiàn)象。尤其是有些項目管理人員，把業(yè)主—總包—分包的關系理解為建設單位和施工單位那種甲、乙方的友好合作關系，沒有合同觀念和經濟觀念，當總包時，被業(yè)主牽著鼻子走，但卻對分包表示同情和遷就。</p><p>　　工程成本管理是一個全員全過程的管理,需要通過施工生產組織

29、和實施過程來實現(xiàn)。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設備,必然會導致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費;如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導致材料二次搬運費的增加;如果技術人員為了保證工程質量,采用了可行但不經濟的技術措施,必然會使工程成本增大。由此可見,財務人員只能算作是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。</p><p>　　3.1.2 管理人員的素質<

30、;/p><p>　　目前，我國企業(yè)改革的經驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內使職工的素質提高到能滿足市場規(guī)律的程度。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結構不穩(wěn)定，只要干了活按月領到工資就行，公司好壞、項目成敗與個人關系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的現(xiàn)象比較普遍，質量低下。雖然項目也有責任制，但沒有目標成本分解，責、權、利落實不到

31、人，則滋長了員工的（包括項目管理人員）消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，但沒有獎勵，項目虧本了，人人有責，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口</p><p>　　3.1.3材料管理不當，浪費嚴重</p><p>　　建筑材料管理不當,浪費嚴重工地上材料除正常使用外,還有相當一部分浪費。如因材料亂堆亂放、道路不暢,使得

32、現(xiàn)場所用的砂子、石子、磚等材料進場時隨意堆放路邊,使用時相當大一部分材料因分離困難或車輛來回碾壓而浪費。其次是因保管不善.</p><p>　　目前，材料費用約占整個建設工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。從日常檢查的情況來看，有些項目部不嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有記錄，但余料無回收，損失浪費嚴重；尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；

33、小型手動工具更是無人愛護，有時借出有手續(xù)，還回無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。有的鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；有的材料采購無計劃，或材料型號不對路，或材料供應量與實際不符，造成閑置浪費；有的沒有嚴格實現(xiàn)“貨比三家、擇優(yōu)采購”，使材料成本大幅提升。監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也是造成材料成本失控的重要原因。</p><p>　　3.2 缺乏系統(tǒng)性的認識</p><p>

34、　　3.2.1 成本意識不強、認識錯誤</p><p>　　由于我國的施工企業(yè)長期以來，一直是靠國家指令性計劃下達施工任務，企業(yè)對成本、利潤不承擔任何風險，只注重施工任務的完成，不管效益的好壞，整個企業(yè)都不必擔心其他企業(yè)與之競爭，也不必面臨難以生存和發(fā)展的危機。所以上至企業(yè)領導，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。</p><p>　　在市場經濟的條件下，企業(yè)之間的競爭日益激烈，而企業(yè)競爭

35、的實質就是成木的競爭，企業(yè)要想得以生存和發(fā)展，就必須對市場動態(tài)了如指掌，對競爭環(huán)境和競爭對手相當熟悉。施工項目部的管理人員應加強成本競爭意識的培養(yǎng)，成本管理的效果直接影響著項目的經濟效益，影響著施工企業(yè)的生存和發(fā)展。面對市場競爭的沉重壓力，有很多施工項目沒有深入調查所處的市場環(huán)境，與同類競爭對手沒有比較，對項目施工所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發(fā)生的變動沒有充分的心理準備和足夠的應付能力，隨意選擇材料供應商和勞務隊伍等，

36、結果使得施工成木無形中增加了許多，這些都是項目管理人員缺乏成本競爭意識的直接表現(xiàn)。</p><p>　　缺乏成本競爭意識，市場應變能力差近年來，隨著市場經濟的深入發(fā)展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經營決策時，忽視最基本的市場調查，缺乏最

37、基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經濟損失。 </p><p>　　3.2.2 缺乏完善的體系機制</p><p>　　堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工

38、企業(yè)因為各部門、各崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。&

39、lt;/p><p>　　企業(yè)的任何管理活動本應建立在責權、利相結合的管理體制上才能取得成效，成本管理也絕不例外。企業(yè)現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來，沒有形成實質意義上的完善的成本管理體系。例如有些工程項目，因效益問題導致嚴重虧損，造成直接經濟損失數(shù)千萬元，結果卻不了了之，使公司蒙受了巨大的損失，而對相應的責任人卻仍獎勵不斷；又如某項目部工程技術員提出了一個經濟可行的施工方案，為項目部節(jié)

40、省了數(shù)十萬元的支出，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術帶頭人的積極性，不利于項目工程的進一步技術開發(fā)，也不利于工程項目的成本管理與控制。</p><p>　　任何管理活動都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結起來。在工程管理實踐中，一般都是由項目經理承包或實行經濟責任內部考核。不論哪種形式，一個普遍存在的問題是利益與風險不對等，權利與

41、義務不對稱。有的項目經理權力很大，風險卻很小，項目的盈虧很大程度上依賴于項目經理的個人素質，忽視了財務成本管理的重要性，而最終的結果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關心，于是成本管理就成為一句空話，項目利潤目標大打折扣。</p><p>　　3.2.3忽視成本管理

42、和控制</p><p>　　忽視工程項目“質量成本”的管理和控制?！百|量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等四類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；

43、有的項目經理部存在片面追求經濟效益而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期

44、往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目趕工期、要進度，造成工程成</p><p>　　3.2.4成本管理的基礎工作不扎實</p><p>　　總結各建筑施工企業(yè)的管理現(xiàn)象，我們可以看出，基本上的通病表現(xiàn)為管理體制不順，成本的基礎工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難。

45、成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的基礎工作，如定額管理、成本原始記錄、材料物資計量、驗收管理制度等，因為這些基礎工作若做得不夠，則成本計劃、成本決策缺乏真實、可靠的基礎數(shù)據(jù)，導致企業(yè)作出不當或錯誤的決策。一般表現(xiàn)在：各項定額管理、原始記錄不健全；計量基礎工作不到位；水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象還很嚴重；生產用料大手大腳；在原材料、物資采購等方面存在一定的質量及浪費問題；只重視生產過程成本管理，忽視供應、銷售過程成本管理，如

46、物資采購中“暗箱”操作現(xiàn)象嚴重，采購成本居高不下。</p><p>　　4成本控制原則與措施</p><p>　　4.1 成本控制的原則</p><p>　　施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其

47、目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經濟效益。</p><p>　　目前，施工企業(yè)要適應改革開放、搞活經濟的新形勢新環(huán)境，在市場經濟的大潮中尋求時機，敢于競爭，以自身的優(yōu)勢占領大市場中的一席之地，在激烈的市場競爭中求生存，求發(fā)展。所以，提高施工項目的成本控制水平是轉換企業(yè)經營機制的關鍵。施工項目成本控制的目的，主要是降低項目成本，提高企業(yè)的經濟效益。<

48、/p><p>　　4.1.1 成本最低化原則</p><p>　　施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。 </p><

49、;p>　　4.1.2責、權、利相結合的原則</p><p>　　在項目施工過程中，要使成本控制方法真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴格按照經濟責任制的要求，貫徹責、權、利相結合的原則。在工程項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組、工程技術人員、業(yè)務管理人員以及各施工隊和生產班組都負有一定的成本控制責任，從而形成整個項目的成本控制責任網絡。另外，各管理部門、施工單位、班組在肩負成本控制責任的同時，還應有成本控制

50、的權力，即在規(guī)定的權力范圍內能自主決定費用的開支。最后，項目經理還要對各部門、各作業(yè)隊及各班組進行定期的成本檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。只有責、權、利相結合的成本控制，才是名實相符的項目成本控制，才能取得較好的經濟效果。</p><p>　　4.1.3 三全成本控制原則</p><p>　　堅持“三全”成本控制原則  “三全”就是全員、全過程、全方位的成本

51、控制，是使企業(yè)從領導到一線工人形成強烈的成本意識，增強成本觀念，并將增加產出、減少投入和提高成本經濟效益的思想，自覺地貫徹到經濟活動中去，在成本管理的各個環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的潛力，科學地進行成本預測，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析、成本考核和成本管理活動。  全員控制是指企業(yè)必須充分調動每個部門和每個職工控制成本、關心成本的積極性和主動性，做到上下結合，專業(yè)控制與群眾控制相結合，加強職工成本意

52、識，做到人人承擔成本控制的任務，人人有控制指標，建立成本否決制。這是能否實現(xiàn)對成本全面控制的關鍵。  全過程控制要求以產品壽命周期成本形成的全過程為控制領域，從產品投產前的設計階段開始，包括試制階段、生產階段、銷售階段直至產品售后階段的所有階段都應當進行成本控制。  全方位控制是指在實施成本控制的過程中，正確地處理好降低產品成本與增加花色品種及提高產品質量的關系，必須以市場需求為導向，堅決杜絕花色單調、品

53、種單一的現(xiàn)象，更不允許通過以次充好，以假亂真，欺騙消費者和不正當競爭手段達到壓縮</p><p>　　4.1.4 堅持科技創(chuàng)新原則     科技進步是企業(yè)成本控制的關鍵，成本控制的效果反過來又促進企業(yè)科技進步水平的提高。采取靈活多樣的經濟政策，加大企業(yè)對技術創(chuàng)新活動的支持力度。通過科研人員、生產人員的技術創(chuàng)新，提高企業(yè)經濟效益。他們盡可能多地發(fā)現(xiàn)新的生產要素或原有生產要

54、素的新用途，取代原有生產要素或拓展現(xiàn)有生產要素的新用途，以便大規(guī)模地提高勞動生產率，降低生產成本。</p><p>　　積極推廣專業(yè)應用系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)在企業(yè)成本管理中的應用；推進信息標準化工作，擴大信息標準化門戶的應用；增強信息服務功能；努力實現(xiàn)企業(yè)內部信息共享、知識共享、技術共享、人才共享和資源共享。降低企業(yè)的運營成本、交易成本，從而降低生產成本，提高企業(yè)的經濟效益</p><p>

55、　　4.1.5 動態(tài)控制原則</p><p>　　成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，&考&試大$若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動中那些不經常出現(xiàn)的問題，但關鍵性問

56、題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面：　　重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，成本差額金額的確定，應根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。其中差異分為有利差異和不利差異。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質量

57、成本控制還影響企業(yè)聲譽?！　∫回炐裕罕M管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應視為“例外”。意味著原來的成本預測可能不準確，要及時根據(jù)實際情況進行調整?！　】刂颇?lt;/p><p>　　4.2成本控制的措施</p><p>　　降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的

58、目的，至少是不會有理想的降低成本效果?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面：組織措施、經濟措施。 </p><p>　　4.2.1 組織措施</p><p>　　組織措施：項目經理是項目成本管理的第一責任人，應當針對項目制定一套行之有效的管理制度，組成良好的項目管理班子，及時掌握和分析盈虧狀況，全面系統(tǒng)組織項目成本管理工作。全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取

59、有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經濟部應注重加強合同預算管理，增創(chuàng)工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金；項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節(jié)支盡責盡職。 </p><p>

60、　　精簡項目機構，降低間接成本。間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發(fā)生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、津帖、職工福利費行政管理費、固定資產折舊及修理費、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保修費、勞動保護費及其它費用。項目機構的設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。  加強質量管理，控制質量

61、成本。質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。保證工程質量，為顧客提供滿意的工程產品，是施工單位的基本責任和義務，而且好的質量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎。</p><p>　　合理使用資源，降低工期成本。合理的工期，將使項目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高</p><p>　

62、　4.2.2 經濟措施</p><p>　　采取經濟措施控制工程成本采取經濟措施管制工程成本包括:</p><p>　　4.2.2.1人工費控制管理</p><p>　　人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。</p

63、><p>　　4.2.2.2材料費控制管理　　材料費的控制管理：主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好三個方面的工作?！　Σ牧嫌昧康目刂疲菏紫仁菆猿职炊~確定材料消耗量，實行限額領料制度：其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。再就是

64、對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉料管理，延長周轉次數(shù)等?！　Σ牧蟽r格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備?！　〗M織材料合理進出場：一個項目往往有上百種材料，所以合理安排

65、材料進出場的時間特別重要。在施工過程中應當根據(jù)定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間。因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息</p><p>　　4.2.2.3機械費控制管理　　機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備

66、的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。從經濟的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。</p><p><b>　　4.2.3技術措施</b></p><p>　　技術措施主要有：結合施工項目的特點,制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施

67、工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在；在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施；嚴把質量關，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。</p><p>　　5成本管理的有效措施</p><p>　　5.1 全過程施行工程成本管理</p><p>　　5.1.1

68、工程投標階段的成本管理</p><p>　　在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；工程管理部門提出施工組織方案和設備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結構和人員規(guī)模；結合招標文件規(guī)定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調遣的人員和設備數(shù)量計算出機構調遣費用；財務部門根據(jù)項目

69、經理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。然后根據(jù)招標文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝

70、，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。 投標報價的高低關系到施工企業(yè)能否中標與項目盈虧，合理地確定投標報價是施工企業(yè)最重要的工作之一。施工單位的市場營銷（經營）部門應與相關部門聯(lián)合，根</p><p>　　5.1.2施工準備階段的成本管理</p><p>　　在施工準備階段的成本管理。工程中標后，項目經理部要根據(jù)企業(yè)本部下達的預算成本編制責任預算。一是根據(jù)圖紙和技術資料對施工技術措施、

71、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設備的選型、人力資源調配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件。二是在對當?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經過反復比較制定出材料、機械單價控制表，結合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施

72、工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。</p><p>　　編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經濟規(guī)律，對將要實施的工程項目做出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸獥l件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。 </p><p>　　在此應注意一下幾點：</p><p>　　1、制定科學、先進、優(yōu)化可行的施工

73、組織設計方案。在制定方案時，要認真研究設計圖紙和業(yè)主要求，在確保工程質量和工期的前提下，充分利用項目當?shù)氐母鞣N有利資源，充分發(fā)揮企業(yè)本身的人力、機械設備、材料等現(xiàn)有條件，要使施工工序的各環(huán)節(jié)互相銜接協(xié)調，通過采用新工藝、新技術，提高生產效率、降低成本。施工企業(yè)一般要制定幾套施工組織設計方案，并通過可行性、技術性、經濟性比較來確定最佳方案。 2、根據(jù)最佳的施工組織設計方案，進行施工項目成本預測，確定項目成本

74、總體控制目標。 3、根據(jù)企業(yè)和項目的實際情況，選取合適的項目部，簽訂項目管理承包責任書，核定項目責任成本目標，進行責任目標分解和成本實時監(jiān)控。</p><p>　　5.1.3施工過程中的成本控制</p><p>　　在施工過程中的成本管理。施工過

75、程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術工人，合理調節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。</p><p>　　施工階段的成本控制是整個工程項目成本控制的關鍵和核心環(huán)節(jié)，本文主要從直接費、間接費、質量工期安全3個方面來闡述。

76、</p><p>　　5.1.3.1合理控制項目施工過程中的各項直接費用</p><p>　　1、人工費控制。人工費一般約占建安費的15-25％，其發(fā)生額會隨我國經濟的發(fā)展與人民生活水平的提高而不斷地增加。人工費控制一般包括4個方面：根據(jù)施工組織設計計劃和網絡進度計劃，合理安排各工序各工種的用工人數(shù)，做到各工序工種之間的銜接與協(xié)調，避免窩工；根據(jù)不同的工種與人員、結合人力資源市場價格，合理

77、確定與適時調整人工單價；加強技術工人與較固定農民用工的技能培訓，提高工作效率，降低工時；加強對各分部分項工程用工數(shù)量的考核與管理，適時調控用工數(shù)量，將人工費支出嚴格控制在清單報價之內。</p><p>　　2、材料費控制。材料費一般占工程造價的60％以上，是工程項目成本控制的重點。材料費控制有以下3方面內容：</p><p>　?。?）嚴格控制材料的采購成本。要充分進行市場調查，隨時掌握工

78、程所用各種材料的市場價格，在滿足工程質量要求的前提下，選擇質量優(yōu)、價格低、運距近的材料供應商，大型施工企業(yè)應維護信譽好較穩(wěn)定的材料供應商，以獲取價格優(yōu)惠，采取陽光采購，杜絕暗箱操作，對于像鋼材、水泥等用材量大的材料可以實行公開招標。</p><p>　　（2）實行按工程量清單數(shù)量限額領料制度，杜絕施工過程中材料的浪費，降低材料各種損耗，鼓勵采用新技術、新工藝、新材料降低單位工程材料用量的各種措施。</p&g

79、t;<p>　　（3）依據(jù)工程進度和材料采購計劃，適時進行材料采購，要盡量縮短材料庫存時間，減少材料保管損耗和保管費用、減少占用流動資金。</p><p>　　3、機械費控制。機械費主要是由機械臺班消耗量和臺班單價兩方面決定。其成本控制包括：</p><p>　?。?）有效控制臺班支出。要制定切實可行的施工組織設計，合理地配置施工機械的型號和數(shù)量，合理安排機械的安放位置、進退

80、場時間等，避免設備閑置，充分發(fā)揮設備的使用效率。</p><p>　?。?）加強機械操作人員的技術培訓。避免因操作不當而影響設備使用，要及時對設備進行維修和保養(yǎng)，提高設備的完好率與利用率，避免由于設備不能使用而影響工期計劃，造成施工成本上升。</p><p>　?。?）加強機械設備的使用調度。盡可能使用自有設備或可以在企業(yè)內部調劑的設備，加強設備租賃計劃管理，控制好機械租賃費用。對于企業(yè)內

81、部沒有的設備，根據(jù)工期的長短和工程量的多少，以及對以后工程使用的預測，進行購買與租賃的經濟比較，比如對工期長、工程量大、企業(yè)以后還要經常使用、或特殊的專用設備，可購買，反之，可以租賃，要嚴格控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從各個角度來降低機械使用的各種費用。</p><p>　　5.1.3.2精簡機構、推行總額控制，實施間接費用的有效管理</p><p>　　通過精簡管理機構，合理確

82、定管理幅度與管理層次，盡量選用一專多能型的管理人員，經理部改變“大而全”和“小而全”機構臃腫的狀況，結合項目的特點成立有效的管理機構；實行總額控制，年初制訂開支計劃，對各項開支要嚴格事前報告制度和事后審批制度，項目的財務人員要按月做好管理成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程管理成本，同時按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，要找出產生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，及時采取措施糾偏，防止管理成

83、本過高造成損失。此外，對現(xiàn)場臨時設施應本著經濟實用、易于周轉的原則設立，盡可能減少浪費，應將新建臨時房屋與租用房屋的費用進行比較，選擇費用比較低的方案。</p><p>　　5.1.3.3強化工程質量、工期、安全成本控制</p><p>　　施工企業(yè)要正確認識工程質量、工期、安全與成本之間的對立與統(tǒng)一關系，同時在施工過程中要始終貫徹項目的質量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力爭做到實現(xiàn)

84、價值最大化，浪費最小化。</p><p>　　1、工程質量成本控制。工程質量成本是指為保證和提高工程質量而支出的一切費用，可分為內部故障成本（如返工、停工等費用）、外部故障成本（如保修、索賠等費用）、質量預防費用和質量檢驗費用等。工程質量是施工企業(yè)的信譽保障，是贏得市場的關鍵，且是終身負責制，因此，施工企業(yè)要加強工程項目的技術質量檢驗及人員的技術，提高操作人員的技術素質，樹立每個人都對工程質量終身負責的理念，嚴把

85、各道工序質量關，提高工程質量一次合格率，避免返工及質量事故的發(fā)生，降低質量成本。但是，工程質量并非越高越好，超過合同要求的質量標準則屬于質量過剩，對施工企業(yè)來說，無論是質量過剩還是質量不足，都會造成質量成本的增加，此時要通過質量成本管理加以調整，通過質量成本優(yōu)化達到質量成本最低值。一般說來，質量預防措施費用起初較低，慢慢隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升；質量檢驗成本一般較為穩(wěn)定，不過，隨

86、著質量的提高也會有一定程度的增長；質量損失則不然，開始時因質量較差，損失較大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐漸減少。三者交叉的作用，必然找到一個質量成本最低的理想點。要搞好質量成本控制，降</p><p>　　2、工期成本控制。工期成本是為了實現(xiàn)工期目標或完成合同工期而采取措施的費用、以及因工期延誤而導致的業(yè)主索賠費用。工期并不是越短越好，縮短工期雖會減少設備等費用支出，但同時因趕工會造成人力、物力投入量的增加

87、，有可能造成窩工，引起成本費的上升，工期縮短到一定程度后，成本費會急劇增加，此時如果得不到業(yè)主的合理補償就會造成施工成本的額外增加；相反，如果工期延長，不需要花費趕工措施費用，但人工費、臨時設施費和機械設備的租賃費都有可能增加，如不能滿足合同工期要求，還可能造成業(yè)主索賠。所以，在前期安排施工組織設計時，一定要結合工程的特點和合同條件，綜合工期與成本的各種因素，對工期做合理計算，進行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想點，以降低工期成本

88、。</p><p>　　5.2 建立和完善項目成本管理的各項體系</p><p>　　5.2.1建立健全責權利相結合的體制，樹立整天意識</p><p>　　分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一

89、般情況下，公司對分公司下達經濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討?！　?向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權利不對應

90、，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據(jù)經營年度的具體情況，適時調整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。</p><p>　　分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務。本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠實現(xiàn)目標。同時，應將上述內容通過內部經濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標下達后，

91、應賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。 適時考核，獎罰到位。責權利明確之后，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束、

92、總體工程竣工考核。企業(yè)應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法做出規(guī)定，制造費用的考核應以日歷期間劃分。 按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況做出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后</p><p>　　建立健全各種經濟責任制，是實現(xiàn)項目成本控制的制度保障。因此，項目部必須建立各

93、種相關的經濟制度，明確相關人員的責任權利，做到權責明確，獎罰分明。職能部門要加強合作，樹立整體意識，不能各行其事，各算其帳，使整體利益受到影響。比如，施工技術部門只顧施工技術的可行性，不顧經濟效益性；物資部門只顧材料的質量問題，購買質高價貴的材料物資，不顧經濟適用性等，最終將使項目總成本失控。另外，項目部要將利益與權責掛鉤，落實責任兌現(xiàn)。對工作有突出貢獻的要兌現(xiàn)獎勵，對工作有失誤的，要按造成損失的大小進行嚴肅處理。</p>

94、<p>　　責權利明確以后,為了調動各責任者的積極性,還要與成本分析結合,做到分階段考核。企業(yè)應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規(guī)定,按時間分階段考核,可根據(jù)分析期末成本報表內容進行考核,考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù),要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價,以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。</p><p>　　5.2.2建立和完善組織機構</p>

95、<p>　　剛才講到成本控制貫穿于工程建設的全過程，而成本控制的各項指標有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經理，都要按照自己的業(yè)務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經理為核心的項目成本控制體系。項目經理負責制是項目管理的特征之一。實行項目經理負責制就是要求項目經理對項目建設的進度、質量、成本、安全等全面負責，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預

96、期的成本目標，必然影響項目的經濟效益。</p><p>　　5.2.3建立和完善成本控制體系，堅持成本費用過程控制</p><p>　　成本控制體系，指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內容。在項目成本管理中，項目部要根據(jù)項目內部責任承包指標，按照內部承包價-稅金及附加-勞務分包成本-項目部自身需要發(fā)生的直

97、接成本和項目間接費計劃，制定科學合理的項目利潤計劃。從項目經營班子到管理人員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據(jù)工程的進展和需要及時調整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務培訓以不斷提高業(yè)務素質和管理水平。</p><p>　　為了按照用途歸集各項費用,劃清有關費用的界限,正確計算工程成本,應設置“工程施工”、“機械作業(yè)”、“輔助生產”、

98、“制造費用”等科目。“工程施工”科目對大型綜合工程核算時,應設置“合同成本”和“合同毛利”兩個二級科目;在“合同成本”二級科目下設置“人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費用”五個三級成本費用明細科目。 “機械作業(yè)”科目應按照所承包的工程項目和機械類別設置二級科目。制造費用項目應通過“制造費用”科目歸集后,以人工費或直接工程成本為基礎等比例分配到成本核算對象中。 為保證成本管理的實施，首先是要建立、健全和完善成本管理組織機構，

99、并配備相應人員，明確項目部、公司各部門成員對成本核算、管理的職責范圍、內容，確保項目成本核算的及時、完整和真實，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取改進措施，確保降低成本(費用)目標的實現(xiàn)。圍繞成本管理這一核心，相關職能人員職責分工應明確。 我們在工作中往往制定一些工作指標來衡量管理人員的責任，或者以計劃進度的完成情況來制定進度目標，從而作為獎罰的依據(jù)，但往往忽略了成本管理的責任，比如：一味的強調質量，將標號較低的水泥構件，擅自加大水泥

100、用量，雖</p><p>　　5.2.4建立項目成本管理體系</p><p>　　為保證成本管理的實施，首先是要建立、健全和完善成本管理組織機構，并配備相應人員，明確項目部、公司各部門成員對成本核算、管理的職責范圍、內容，確保項目成本核算的及時、完整和真實，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取改進措施，確保降低成本(費用)目標的實現(xiàn)。圍繞成本管理這一核心，相關職能人員職責分工應明確。</p&g

101、t;<p>　　5.2.4.1 明確項目經理的管理職責 </p><p>　　一般說來，項目經理應全面負責項目部的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。在項目經理的領導下，工程部和項目部技術負責人負責編制合理的施工組織計劃、編制經濟合理的施工方案，制定降低施工成本的技術措施計劃；從項目施工方案上保預算控制目標的實現(xiàn)。施工工長負責編制施工進度計劃，貫徹技術組織措施，降低成本指標。預

102、算統(tǒng)計員、材設部采購人員、工地材料員、機械設備員、勞動工資員等，應各負其責。其中成本員，負責項目成本核算，控制各項費用支出，會同有關人員編制項目降低成本計劃和項目成本控制計劃，并按月編報成本報表及成本分析。5.2.4.2 編制項目成本計劃的控制指標</p><p>　　主要應編制好項目總造價，工程項目中標后，先由預算部、工程部相關計劃人員和技術人員對工程項目總造價進行分解。分解的主要依據(jù)是投標書、合同書，定額及

103、其他有關資料。按分項工程逐一進行編制，計算出每一分項工程的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費用，然后進行加總，計算整個工程項目的造價， 以此作為項目管理中進行全面控制的基礎資料。同時，應確定項目責任成本計劃、利潤指標，即由總經理組織預算部、工程部、項目部、材設部、財務部等部門召開責任成本編制會議，集體編制計劃成本，結合成本降低目標，按預算項目的對應口徑編制出整個項目的計劃成本，并以此作為項目部成本開支的最高控制限額，只要工程

104、造價與成本指標確定之后，利潤指標編制出來，因為，它是預算總成本與計劃成本之間的差額，只要扣除營業(yè)稅金及附加后，進行綜合平衡分析便能確定出項目利潤指標。</p><p>　　5.2.5加強項目計劃成本控制</p><p>　　5.2.5.1加強材料費的控制 </p><p>　　分項工程開始前，由項目部、預算部預算員以分項工程作為成本控制對象，根據(jù)項目施工計劃及事先制

105、定的計劃成本，在合理的內部成本降低率標準的基礎上編制施工預算。施工預算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數(shù)量，不得漏列。材料工程的材料采購、工長領科、庫房發(fā)料、財務付款均以此為依據(jù)。在施工過程中，工程變更應及時獲得甲方簽證，根據(jù)工程變更及調整的工程量調整相應分項預算，同時向材設部補報調整的材料需用計劃。同時，要對價格進行控制。公司成立材料采購領導委員會，具體負責工程項目材料采購的組織實施工作，大宗材料采購采用招標形式，邀請有實力的供應商

106、入圍，比單價、比運(距)費、比付款方式、比供應能力，最后由采購委員會集體商議確定供貨方，使采購成本達到最低。批量采購材料采用詢價單采購形式，由采購人員填定材料詢價單，注明聯(lián)系電話、地址、聯(lián)系人、數(shù)量、品名、規(guī)格、品牌、質量等級、報價付款方式，報采購領導委員會同意后方可采購。其他零星材料采購也要堅持“兩(三)人同行、貨比三家、同質優(yōu)價”的原則。材料采購人員在實施采購時，要求必須根據(jù)計劃成本所確定的最高限價，貨比三家，價比三家，質比三家，不