工程造價 畢業(yè)論文——企業(yè)型代建模式下代建公司的項目管理模式選擇

1、<p>　　企業(yè)型代建模式下代建公司的項目管理模式選擇</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　企業(yè)型代建制在我國政府投資項目中得到越來越廣泛的應用，已經成為我國項目管理發(fā)展的大趨勢。代建公司的運營模式直接影響代建制項目建設，對我國代建制的可持續(xù)發(fā)展具有關鍵性作用。因此在本文中，對企業(yè)型代建模式下代建公司采取何種項目管理模式這一決策問題

2、，進行了專門的分析探討合理適用的決策方法。</p><p>　　本文在目前國內外比較常用的項目管理模式中選取了DBB模式，PM模式，CM模式和PMC模式這四種在管理職能范圍上比較適合代建制的項目管理模式作為備選方案，運用一種解決多目標決策分析的方法——層次分析法（AHP），通過建立層次分析模型，針對代建公司項目管理模式的選擇創(chuàng)建了一套決策體系。以項目管理公司能力范圍、政府投資建設項目三大目標、政府業(yè)主對項目管理介

3、入程度以及代建人對風險分配的需求作為評價體系的四個評價指標，并采用德爾菲專家打分法對各評價指標相對權重和各種備選項目管理模式分別對各評價指標的相對滿足程度進行打分賦值，通過層次分析法的計算和分析結果選擇出最符合代建公司和代建項目建設需要的項目管理模式。文中還以廣州國際會展中心作為案例，運用上述方法進行了詳細的分析演算，最后得出決策結論。</p><p>　　關鍵詞：企業(yè)型代建 層次分析法 層次結構模型 評價指標&

4、lt;/p><p>　　The choice of Agent Corporation project management model Under the Enterprise- Agent Construction Model</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　Construction Agent Sys

5、tem in the business of government investment projects in China have increasingly wide range of applications, project management in China has become the major trend of development. The construction company's business

6、model directly affect the Construction Agent System construction projects, the China Construction Agent System plays a key role in sustainable development. Therefore, in this paper, the type of business model built under

7、 the build companies to adopt this model o</p><p>　　This paper commonly used in the current domestic and international comparison of the project management model has been selected in the DBB model, PM model,

8、 CM model and the four PMC model in the management functions of the Construction Agent System on the more suitable as a model of project management options, use of a Solve the multi-objective analysis of the decision-mak

9、ing methods - AHP (AHP), through the establishment of level model of the project construction period requirements, quality re</p><p>　　Key Words：Enterprise-Construction Agent System，AHP，Hierarchical structur

10、e model，Evaluation</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　第一章 緒論4</b></p><p><b>　　1．1研究背景4</b></p><p>　　1．1．1我國政府投資項目管理模式的變遷4</p&g

11、t;<p>　　1．1．2 代建制概念及其兩大類別6</p><p>　　1．1．3提出問題8</p><p><b>　　1．2文獻綜述9</b></p><p>　　1．2．1代建制的基礎理論9</p><p>　　1．2．2國家及地方有關“代建制”法規(guī)文件綜述10</p>&l

12、t;p>　　1．2．3關于項目管理模式選擇的研究成果13</p><p>　　1．2．4層次分析法的概念及應用現狀15</p><p>　　1．3本文研究內容目的及意義16</p><p>　　1．3．1研究內容16</p><p>　　1．3．2研究目的16</p><p>　　1．3．3研究意義1

13、6</p><p>　　1．4論文框架及研究路線17</p><p>　　第二章 國內外主要項目管理模式18</p><p>　　2．1 DBB模式18</p><p>　　2．2．1 DBB模式的概念19</p><p>　　2．2．2 DBB模式的特點20</p><p>　　2．

14、2 CM模式20</p><p>　　2．2．1 CM模式的概念20</p><p>　　2．2．2 CM模式的特點21</p><p>　　2．2．3 CM模式的適用范圍22</p><p>　　2．3 PMC模式22</p><p>　　2．3．1 PMC模式的概念22</p><p

15、>　　2．3．2 PMC模式的特點22</p><p>　　2．3．3 PMC模式的適用范圍23</p><p>　　2．4 PM模式24</p><p>　　2．4．1 PM模式的概念24</p><p>　　2．4．2 PM模式的特點25</p><p>　　2．4．3 PM模式的適用范圍25&l

16、t;/p><p>　　2．5 各模式對比分析25</p><p>　　2．5．1以上模式各方面不同點25</p><p>　　2．5．2以上模式不同點的對比分析26</p><p>　　第三章 代建公司選擇項目管理模式影響因素29</p><p>　　3．1代建人介入的不同時點29</p><

17、p>　　3．1．1全過程代建29</p><p>　　3．1．2兩段式代建29</p><p>　　3．2代建企業(yè)項目管理能力30</p><p>　　3．2．1工程咨詢企業(yè)的業(yè)務范圍30</p><p>　　3．2．2不同專業(yè)咨詢企業(yè)向代建企業(yè)轉化的能力31</p><p>　　3．3建設項目本身特點

18、及需求32</p><p>　　3．3．1工程建設項目本身特點32</p><p>　　3．3．2政府投資項目的需求33</p><p>　　3．4代建公司風險分配需求34</p><p>　　第四章 基于層次分析法的代建制項目管理模式選擇策略及案例35</p><p>　　4．1層次分析法解決問題的基本思路

19、35</p><p>　　4．1．1評價指標的確定35</p><p>　　4．1．2層次結構模型建立37</p><p>　　4．2采用層次分析法選擇代建項目管理模式37</p><p>　　4．2．1建立項目管理模式選擇的層次分析模型38</p><p>　　4．2．2構造兩兩比較的判斷矩陣38<

20、/p><p>　　4．2．3單層次排序和總排序40</p><p>　　4．3案例分析45</p><p>　　4．3．1項目背景概況45</p><p>　　4．3．2代建人項目管理模式選擇46</p><p><b>　　結論51</b></p><p><

21、b>　　參考文獻52</b></p><p><b>　　致謝54</b></p><p><b>　　第一章 緒論</b></p><p><b>　　1．1研究背景</b></p><p>　　1．1．1我國政府投資項目管理模式的變遷</p>

22、;<p>　　1．我國政府投資項目傳統(tǒng)項目管理模式</p><p>　　在計劃經濟體制下，我國政府投資項目是指使用財政性基本建設資金投資建設的工程項目。由于主要的生產資料(如資金、建設土地等)集中在政府部門，此時多采用業(yè)主負責制，即業(yè)主提出需求計劃，經有關政府部門審核同意后，由計劃部門下達基本建設計劃，向業(yè)主提供所需的資金和建設用地，業(yè)主負責整個工程項目的設計、建設、管理和運營的管理模式。</

23、p><p>　　改革開放后，我國經濟經歷了由計劃經濟向市場經濟的轉變，隨著我國建設工程投融資體制改革的深入發(fā)展，政府投資項目的內涵和范圍在不斷發(fā)生著變化，以政府財政投入的工程范圍逐漸縮小，就連過去一些主要靠財政投資的非經營建設項目也開始通過社會融資而轉變?yōu)榻洜I性項目。另一方面，隨著國家實施積極的財政政策以擴大內需，政府投資數額更加急劇增長。政府投資項目性質和數額的變化，促使政府投資項目管理方式發(fā)生變革，使管理形態(tài)出現

24、多元化的趨勢。這一時期出現了事業(yè)單位型、政府部門型、建設指揮部型、項目法人制型和企業(yè)法人型[1]等不同的管理模式，其特點如下：</p><p>　?。?）以專門的事業(yè)單位為建設單位 主要由市政局下屬的市政建設處承擔建設任務。根據政府的要求，由市政建設處編制并提出項目的計劃任務書、可行性報告，并負責項目的前期動拆遷和建設管理，建成后移交同屬市政局的市政管理處。</p><p>　?。?）以政

25、府直屬的公司為建設單位 1980年代以后，隨著建設工程領域市場競爭機制的引入，許多政府部門都成立了直屬的建設工程管理公司，這些公司或者直接以建設單位名義，或者以代建設單位的名義、工程總承包的名義實施政府投資工程的管理。</p><p>　?。?）以政府委、辦、局內部的基建處為建設單位 其他領域(即其他各委、辦、局系統(tǒng))工程建設，也基本上由各自的基建處或直屬的建設單位直接實施。</p><p&g

26、t;　?。?）以專門的工程指揮部為建設單位 一般適用于投資大、周期長、涉及環(huán)節(jié)多的大型基礎設施項目，比如城市高架道路、跨江大橋、軌道交通工程等。這些項目一般跨越多個行政區(qū)域、動拆遷量大面廣、各項配套建設內容多，加之工程進度要求高，一般都由具有一定行政級別的領導掛帥，類似的機構還有項目建設領導小組，區(qū)別在于該小組通常為純協(xié)調機構，由市委、市政府的領導或分管領導擔任領導小組組長，領導小組不具體參與工程的建設實施過程。如果需要，領導小組可下設

27、辦公室或工程指揮部。</p><p>　?。?）以項目法人為單位 這種方式是應國家發(fā)改委1996年通知要求，一般在經營性的基礎設施項目中實行。即在項目批準立項之后，組建項目法人，具體負責工程建設的項目策劃、資金籌措、建設施工，并負責項目建成后的運營管理、債務償還和資產保值責任。工程完工后，項目建設管理班子一般即轉化為項目經營管理班子。</p><p>　　在過去二十多年間，政府投資項目基本

28、上延續(xù)了計劃經濟時期“投資、建設、管理、使用”相互交叉的集中管理模式。[2]這些管理模式都不同程度將項目的設計、建設、管理和運營4個部分進行部分分離，但都沒有將其完全分開，這就產生了一系列的問題及弊端，其主要表現在3個方面：</p><p>　　(1)專業(yè)知識缺乏，工程隱患多 由于項目業(yè)主與項目管理者沒有有效的分離，導致項目的領導人由于缺乏必要的建設項目的技術、經濟合同等管理知識和管理經驗，在項目建設過程中出現違

29、反科學基本規(guī)律的問題和較多的工程隱患。</p><p>　　(2)“三超”現象層出不窮 由于工程項目4個部分沒有有效分離，導致項目立項審批前沒有科學合理的概算，為了項目易審批，業(yè)主人為壓低概算，給招投標過程埋下隱患，項目審批后又隨意更改施工圖，擴大建設規(guī)模，提高設計標準，這些都是導致“三超”現象產生的原因。</p><p>　　(3)缺乏有效的后評價體系 項目的后評價是在項目竣工完成后對項

30、目進行審核，由于工程項目設計、建設、管理和運營4部分沒有完全分離，導致權利人、招標人與投標人之間的設租和尋租行為的滋生，又由于目前項目后評價體制不夠完善，從而不能很好地監(jiān)督和審查腐敗現象，反過來又進一步致使腐敗現象禁而不止，同時也使一些隱患工程不能及時得到清查。在這種模式下，由于行政權力直接介入工程項目的實施，形成了一大批“釣魚工程”“三超工程”，引發(fā)了大量的投資黑洞和工程腐敗現象，直接影響了工程質量和投資效益，造成社會資源的極大浪費和

31、建設市場的混亂。</p><p>　　由此，我國開始著手針對政府投資項目管理模式進行改革。改革的思路之一，就是以市場經濟的思維方法構思項目管理組織的模式，按投資多元化、管理社會化、經營市場化建立工程項目管理組織的總體構想，以嚴格嚴密的合同管理為基礎，建立統(tǒng)一的工程建設質量保證和風險管理體系，運用市場經濟的運作機制實現工程建設項目的社會化管理，實現政府投資管理和項目管理職能的分離。</p><p

32、>　　2．我國代建制的提出</p><p>　　無論是中央政府還是地方政府，都承擔著社會和經濟發(fā)展等多方面的責任，固定資產投資建設僅是其眾多職能的一個組成部分。由于政府中直接管理建設資金的人員數量及專業(yè)、時間、能力有限，不可能對種類眾多的大量政府投資項目進行具體的管理，尤其是在需要精簡政府機構的背景下，政府擺脫繁瑣的項目管理是提高政府工作效率的重要改革措施。因此，政府的投資管理職能和項目管理職能分離是必要的

33、，即政府部門只對投資的總量、結構(投向)進行管理和調控，而把建設項目從決策到實施的工作交給由國家授權的機構(企業(yè))去完成。來自發(fā)達國家和地區(qū)在公共項目管理上的經驗也給我國的政府投資項目，特別是非經營性政府投資項目的建設管理模式改革帶來一個重要的啟示，那就是政府業(yè)主應委托專業(yè)化的項目管理公司代行政府業(yè)主的職責，以實現政府投資項目的“投、建、管、用”分離和專業(yè)化管理。我國政府投資項目代建制管理模式就是在這種背景下提出來的。</p>

34、;<p>　　代建制是指政府通過招標、直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)化的項目管理公司，負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度，并在改革中不斷對這種方法加以完善，經過十多年的發(fā)展，“代建制”已經逐步被我國各級政府所接受。</p><p>　　1．1．2 代建制概念及其兩大類別</p><p><b

35、>　　1．代建制的概念</b></p><p>　　所謂代建制，是指通過設立專業(yè)的建設代理機構，代理(或提供咨詢服務)建設單位負責有關工程項目建設的前期和實施階段的工作。其工作性質為工程建設管理和咨詢，其單位性質是企業(yè)，其盈利模式是收取代理費、咨詢費，從節(jié)約的投資中提成，其風險是承擔相應的管理、咨詢風險，不承擔具體的工程風險。政府投資項目“代建制”，通過具有法律效力的代建合同，做到了投資、建設、

36、管理、運營“四分離”，有效地加強了政府對投資項目的管理，規(guī)范了投資建設程序，建立了投資責任約束機制，通過市場化運作，選擇有經驗、講信譽的專業(yè)化隊伍，用法律和經濟手段確立了投資者和建設者之間相互關系，有效保證了資金的使用效益和施工質量。</p><p>　　在代建制模式中存在五大主體：政府、業(yè)主/投資方、代建單位、施工方、使用單位/運營單位，使用單位向政府主管部門提出項目需求或項目建議書，政府主管部門負責對項目組織

37、專家評審并做出項目建設決策，然后負責對建設項目和建設代理市場進行監(jiān)管；政府成立的投資公司作為項目業(yè)主/投資方按照招商合同負責選擇代建單位，并對建設項目進行融資和按照合同撥付建設資金，接受財政部門審核和對項目進行后評價；代建單位按照與業(yè)主簽定的合同負責項目的建設管理，并接受代建單位的管理；使用單位或運營單位最終使用或運營竣工后的項目，并在使用或運營過程中接受政府和業(yè)主/投資方監(jiān)管。</p><p>　　2．代建制的

38、兩大類別</p><p>　　因各地市場環(huán)境不同，我國代建制在各地方政府的實踐過程中形成幾個試點模式，包括北京模式、上海模式、廈門模式和深圳模式等。而各試點以下兩種模式：事業(yè)型代建和企業(yè)型代建[3]。</p><p>　?。?）事業(yè)型代建制模式 該模式是由政府成立具有較強經濟、技術實力的代建管理機構，按事業(yè)單位管理，由其對所有政府投資項目實行代理建設。該模式中代建人沒有對項目的剩余索取權。

39、在事業(yè)型代建模式下，代建人以政府部門機構的身份出現，方便協(xié)調建設中的各種問題，對該機構政府也方便監(jiān)督與管理，一些合理的變更易于實現，代建費可以相對較低。</p><p>　　在各試點模式中，上海和深圳模式都屬于事業(yè)型代建制。上海模式是由政府借助工程管理公司完成政府投資工程的管理，并賦予投資公司較大的責任，確立了投資主體的地位，將管理部門人力資源波動產生的問題交給企業(yè)解決，在項目實施工程中，施工承包公司、代建制管理

40、公司和政府投資部門分別負責對項目控制要素的實施、管理和監(jiān)督。深圳模式則由在機構改革中專門成立的深圳市建筑工務局，作為負責政府投資工程和其他重要公共工程建設管理的專門機構，代表政府行使業(yè)主職能和項目管理職能，相當于代建制方式下的政府委托的代建方，工務局沒有為項目籌集資金、撥付資金和還貸的職責，在具體操作上也是遵循“相對集中，區(qū)別對待”的原則。</p><p>　　事業(yè)型代建制模式的缺點為，需要政府設置新的機構，并且

41、政府管理機構無法承擔超概算責任，剩余索取權與控制權不對等，出現“項目法人”缺位的現象。</p><p>　?。?）企業(yè)型代建制模式 該模式的制度結構是由政府設立準入條件，按市場競爭原則，批準若干具有較強經濟實力和技術實力、有良好建設管理業(yè)績并可以承擔投資風險的項目管理公司參與項目代建的競爭，由政府選擇條件較好的項目管理公司，并賦予它相應的剩余索取權。在這種模式下，可以引入競爭機制和市場機制，解決政府行政內部委托產

42、生的權責不對等問題，對代建人給予較大權力，可以建立投資的硬約束機制，代建費由市場定價。</p><p>　　采用企業(yè)型代建模式需要政府主管部門必須具有較強的專業(yè)技術能力，方可以與代建人進行代建談判等事宜。由于代建人擁有較大項目控制權，政府業(yè)主對其激勵約束相對比較重要。</p><p>　　北京模式和廈門模式就屬于比較典型的企業(yè)型代建模式[4]，其中，北京模式的項目管理特點首先在于對實施代建

43、的項目性質有比較清晰的界定，即按照項目的投資屬性、經濟屬性將其限定為市級財政性投融資的社會公益性項目；其次，對代建圍的資格規(guī)定比較寬泛，沒有專門設定代建類的資質，有利于形成承接項目代建任務的競爭機制；最后，該模式約定了明確的獎懲規(guī)則，有利于控制投資規(guī)模。而廈門模式是通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施建設，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展

44、成為了現在的工程項目代建制度。</p><p>　　在企業(yè)型代建模式中，通過以公開招標為主的手段選擇代建人來承擔項目代建任務，代建人為完全的市場化運作的項目管理公司。根據我國政府投資項目政府管理市場化改革趨勢，政府投資項目企業(yè)型市場代建模式是代建制的未來發(fā)展模式，本文將主要對企業(yè)型代建模式下項目管理模式的選擇問題進行探討。</p><p><b>　　1．1．3提出問題</

45、b></p><p>　　在企業(yè)型代建制模式下，政府不介入具體的經濟活動，有利于維護正常的市場運行秩序，又可有效地杜絕公務人員產生腐敗。因此，推廣項目代建制是社會主義市場經濟發(fā)展的必然要求，是政府投資項目建設管理體制改革的必然趨勢。代建制作為一種管理制度的創(chuàng)新，通過工程管理實踐，取得了令人滿意的成績，但同時也暴露出一些管理模式方面的問題：</p><p>　　由于代建制的實行還處于發(fā)

46、展階段，目前尚未建立起一套完善的管理體系。目前的工程代建管理僅涉足于工程前期的征地拆遷、工程質量、安全、進度以及外部矛盾協(xié)調等方面。代建人自身的項目管理能力、核心競爭力參差不齊，尚未發(fā)揮其專業(yè)化的管理優(yōu)勢，代建制還不能夠對工程建設實施全方位管理。</p><p>　　項目管理是建設項目保證項目順利進行的手段，在企業(yè)型代建制模式下代建公司選擇正確的項目管理模式直接影響著工程項目工期、質量、安全、成本、現場、綜合效益

47、組織協(xié)調管理，對于工程建設項目目標的成功實現具有重要意義，如圖1.1。</p><p>　　圖1.1 正確選擇項目管理模式的重要意義</p><p>　　Figure 1.1 The importance of correct choice for project management model</p><p>　　有鑒于此，代建公司就需要在提高自身管理水平的同時

48、，根據項目要求及合同內容，按自身的實力和能力，選擇適用的項目管理模式，從政府、業(yè)主到代建單位，形成政府投資項目代建制的合理模式，才能在國務院明確對政府投資項目加快推行“代建制”中，求得生存，實現代建管理的可持續(xù)發(fā)展。</p><p><b>　　1．2文獻綜述</b></p><p>　　1．2．1代建制的基礎理論</p><p>　　1.我國

49、代建制研究現狀</p><p>　　長期以來我國政府投資項目都是由建設單位自行組建項目管理機構對工程項目進行管理，但由于項目管理人員為臨時召集，導致這些機構管理水平和效率低下，且隨著項目竣工而解散，不利于積累工程管理經驗和提高管理水平，更重要的是這種管理模式使得投資、建設和使用各方合而為一，既缺乏約束和協(xié)調機制，又增大了系統(tǒng)風險，使得投資方的利益很難得到保證。隨著投資體制改革的深入，工程建設逐步形成多元化投資、社

50、會化經營、市場化運作的新機制，而根據中央整頓和規(guī)范市場經濟秩序的要求，馬瑞鑫等人[5]認為政府工程建設應實現投資、建設、管理和運營的分離，以切實提高管理水平和充分發(fā)揮投資效益。而代建制作為政府投資項目管理方式改革的產物，是多年來政府機構改革、政府投資改革和建設管理方式改革的必然結果。</p><p>　　程明勇等人提出，所謂“代建制”是指將項目建設人與項目使用人分離，由項目出資人委托有相應資質的工程管理公司或具備

51、相應工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人對項目招投標、勘察、設計、施工、采購和監(jiān)理等建設全過程進行組織管理，項目竣工后交付使用人的項目建設管理方式。[6]代建制是現行的我國非經營性政府投資項目領域推行的一種新的項目管理模式。政府對其所投資建設的項目，按照招標等規(guī)定的程序委托社會專業(yè)化的項目管理單位作為代建單位，由代建單位負責項目的建設組織實施，建成后交付給項目使用單位的項目管理模式?！吧鐣I(yè)化的項目管單位”，即代建單位，要求為具有相應的

52、設計、監(jiān)理或咨詢等資質并經政府投資或建設主管部門認定取得代建許可的獨立事業(yè)企業(yè)法人?！绊椖康慕ㄔO組織實施”包括編制可行性研究、委托勘查設計及監(jiān)理、工程招標及合同簽訂、辦理相關建設手續(xù)、項目施過程管理、竣工驗收、工程決算、項目移交等，覆蓋了除資金籌措與供應以外的建設單位在項目實施階段的全部工作內容。</p><p>　　鄭建軍在其論文[7]中全面系統(tǒng)的講述了政府投資項目代建制的基本理論、運行機制、操作流程和監(jiān)管體系

53、，并闡明了將非經營性政府投資項目作為代建制模式實施的優(yōu)勢和必要性，推進代建制在行業(yè)中的專業(yè)化和市場化改革，深化代建制中的項目管理模式，完善市場運作機制，引入工程風險管理制度，規(guī)范市場準入，加強代建招標投標監(jiān)管，制訂合同示范文本，整合再造政府建設管理流程，以非經營性政府投資項目為主，加大“代建制”的開展力度，形成一套有效的工程管理市場體制，建立全面的代建制體系。</p><p>　　2.我國代建制的應用范圍<

54、/p><p>　　在我國，“代建制”的應用范圍主要局限于政府投資的非經營性項目，這主要是指政府財政性建設資金以及政府融資性建設資金安排投資的非經營性的公益性建設項目和基礎性建設項目。而對于代建單位，要求為具有相應的設計、監(jiān)理或咨詢等資質并經政府投資或建設主管部門認定取得代建許可的獨立事業(yè)或企業(yè)法人。</p><p>　　對于非經營性政府投資項目的概念，北京大學的燕少華作出這樣的解釋[8]：按照

55、建設項目性質進行的劃分，經營性的政府投資項目是具有營利性質的政府投資項目。政府投資的水利、電力、鐵路等工程基本都屬于這類性質。非經營性的政府投資項目一般是非營利性的，并主要追求社會效益最大化的公益性項目。學校、醫(yī)院以及各行政、司法機關的辦公樓以及一些工程都屬于此類。應當指出的是，隨著投融資體制和國有企業(yè)改革的深入，政府投資項目的范圍在逐步縮小，不僅國有企業(yè)全額或控股投資項目不再視為政府投資項目，而且一些過去主要依靠政府財政投資的非經營性

56、建設項目已開始轉變?yōu)榻洜I性項目，如城市污水處理、垃圾焚燒等建設項目的投資，按照成本效益原則實行商業(yè)化運作。[9]非經營性政府投資項目的特點是：</p><p>　?。?）投資主體單一 非經營性政府投資項目大多數是為社會發(fā)展服務且非盈利的公益性項目。一方面由于項目是公益性的，致使以追求利益最大化為目標的一般經濟組織不愿涉足；但它另一方面又往往是國家或區(qū)域經濟發(fā)展所不可或缺的基礎設施，是改善投資環(huán)境、改善人民生活、加

57、強國防安全的必要配備，所以政府作為唯一的投資主體，必須集中國家財政基本建設資金投資在這些公益性的基礎設施上。</p><p>　?。?）非經營性政府投資項目比一般項目投資大、風險大、影響面大 這類項目如果沒有政府資金的介入，任何其他投經濟組織都不可能承受如此巨大的投資和風險。但是，一旦項目投入運行將形成巨大的生產力，并影響著與該生產力相關的諸多產業(yè)、諸多部門，影響著區(qū)域經濟的發(fā)展與產業(yè)結構的調整，甚至影響到整個社

58、會經濟的發(fā)展與人民生活質量的提高。</p><p>　　（3）非經營性政府投資項目實施效果難以評價 非經營性政府投資項目以追求社會效益主要目的，由于科學的社會效益評價指標體系尚未建立，項目實施目標的實現具有長期性、隱蔽性，交叉性等特點，其實施效果不能通過收入、稅收等經濟指標進行衡量，目標實現程度難以考核和評估。</p><p>　　（4）非經營性政府投資項目具有比一般項目更嚴格的管理程序

59、主要包括嚴格的立項審批制度、嚴格的政府采購制度、嚴格的項目評審制度和嚴格的項目管理制度。</p><p>　　1．2．2國家及地方有關“代建制”法規(guī)文件綜述</p><p>　　近年來，全國各地均己開始推行政府投資建設工程“代建制”項目管理模式的試點工作，并在總結試點項目成果的基礎上出臺了有關實行代建制管理辦法和文件（詳見表1.1）[10]，從1993年開始，廈門市在深化工程建設管理體制改

60、革的過程中，針對市級財政性投融資社會事業(yè)建設工程管理中“建設、監(jiān)管、使用”多位一體的弊端，以及由此導致工程項目難以依法建設和其他問題，通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施建設，并在改革中不斷對這種方式加以完善，逐步發(fā)展成為現在的項目代建制度[11]。</p><p>　　2001年7月，廈門市開始在重點工程建設項目上全面實施

61、項目代建制，制定了《廈門市重點工程建設項目代建管理暫行辦法》。2003年3月開始在土建投資總額建設的社會公益性工程項目中實施項目代建制度，制定了《廈門市上級財政性投資融資社會事業(yè)建設項目代建管理試行辦法》。2002年，北京市先后在回龍觀醫(yī)院、市殘疾人職業(yè)培訓中心和體育訓練中心等實行代建制試點，效果明顯，取得了良好的經濟效益和社會效益。2003年下半年，貴州省政府投資工程領域開始推行代建制，貴州省建設廳起草了《貴州政府投資工程項目代建制實

62、施辦法》、《貴州政府投資工程項目代建制實施辦法起草說明》、《貴州省政府投資工程項目代建協(xié)議》(示范文本)并報省政府。省政府批準成立“貴州省級政府投資工程項目代建中心”。</p><p>　　2003年底，國務院常務會議原則性通過《投資體制改革方案》，提出要推行“代建制”。[12]2004年7月16日，國務院《關于投資體制改革的決定》更是以官方文件明確認可了代建制建設管理模式，規(guī)定要在全國范圍內推行代建制，對非經營

63、性政府投資項目加快實行代建制。即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，項目建成后，由政府組織對建成項目驗收，合格后，交給使用單位。這種辦法既有利于降低非經營性政府投資項目工程造價和建設運營成本，大大提高這些公益性設施建設的效益，使有限的資金發(fā)揮最大的作用，盡快滿足人們對公益事業(yè)的需要，也可以使政府公共事業(yè)部門從日常繁重的微觀項目建設和運營管理事務中解脫出來，而把主要精力放在宏觀規(guī)劃、管理、監(jiān)

64、督、協(xié)調工作上，提高管理效率。北京、上海、江蘇、浙江等地都先后出臺了規(guī)范“代建制”的法律法規(guī)條文，以規(guī)范“代建制”的應用。</p><p>　　表1.1 代建制發(fā)展歷程簡表</p><p>　　Table 1.1 The table of Construction Agent System development</p><p>　　資料來源：根據政府相關網站資料整

65、理</p><p>　　其中又按照不同部門區(qū)分，由國家及地方發(fā)展和改革委員會(以下稱發(fā)改委)、建設管理部門、財政管理部門制定的關于項目管理的政策文件。</p><p>　　表1.2 三部門關于項目管理政策及文件一覽表</p><p>　　Table 1.2 The documents of three departments on project managemen

66、t policy and list</p><p>　　資料來源：根據政府相關網站資料整理</p><p>　　其中國家及地方發(fā)改委主要對政府投資項目代建制管理辦法等進行指導；建設管理部門對項目管理市場的培育、項目管理規(guī)范制訂等進行指導；財政管理部門主要對政府投資項目的財政財務管理方面進行指導(注：以上涉及職能僅從項目管理角度提出，并不包括三部門對建筑市場管理的全部職能)。</p&g

67、t;<p>　　以建設部為例：建設部在培育項目管理市場方面也做了很多工作：</p><p>　　2003年2月頒布的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》除了指導工程項目管理企業(yè)還對工程總承包做出了指導，其中項目管理咨詢方面主要內容有：定義工程項目管理的概念和主要模式；明確工程項目管理和監(jiān)理的關系。</p><p>　　2004年11月頒布的《建設工程項目管理

68、試行辦法》，專門對項目管理試行做出了規(guī)定，就資質問題、服務內容、委托方式、投標方式等做出說明，但對服務收費未做明確說明。</p><p>　　2004年11月頒布的《建設工程項目管理試行辦法》，專門對項目管理試行做出了規(guī)定，具體內容如下：資質問題、服務內容、委托方式、投標方式，但對服務收費未做明確說明。</p><p>　　2005年7月建設部、國家發(fā)改委等六部委聯合發(fā)布的《關于加快建筑業(yè)

69、改革與發(fā)展的若干意見》明確提出：改革政府投資工程建設方式，提高建設項目投資效益。改革的核心是建立權責明確、制約有效，專業(yè)化、社會化、市場化的建設項目組織實施方式。非經營性政府投資工程應當通過招標選擇具有項目管理能力的企業(yè)負責組織實施，竣工驗收后移交使用單位。有條件的省市也可以成立由專業(yè)技術人員組成的專門機構，負責政府投資工程項目的建設。政府投資工程必須嚴格遵守建設程序，依法進行建設，實行公開招標和工程量清單計價辦法，在通過技術和商務標評

70、審的基礎上，實行合理低價中標。要加強對政府投資工程的風險管理。</p><p>　　從以上對我國政府部門就關于代建制發(fā)展所制定的法例和法規(guī)可以看出：政府部門對代建制的發(fā)展是十分重視的，對政府投資項目管理改革也是十分迫切需要進行的。</p><p>　　1．2．3關于項目管理模式選擇的研究成果</p><p>　　我國近年工程建設行業(yè)發(fā)展迅速，也產生了大量相關理論研究

71、成果。有關項目管理模式選擇這一問題，更是受到廣泛關注的熱門問題。目前主要研究成果闡述觀點見表1.3</p><p>　　張偉等人[14，15，16]就項目管理模式的選擇問題曾發(fā)表多篇論文，在文中站在工程建設項目業(yè)主方（委托人）的角度，論述了對建設項目選用代建制模式的影響因素和制約條件。張偉認為，采用代建制模式的建設項目首先應符合法律規(guī)定條件，即涉及國家安全或機密的項目及軍事工程項目的建設實施，都不存在選擇代建制的

72、問題。除此以外，在選擇代建制模式時，還應綜合考慮項目本身規(guī)模、技術難度和盈利能力，使用單位技術專業(yè)程度，以及政府調控與市場競爭的情況等等影響因素</p><p>　　李細坤[13]曾在其論文中對工務局模式和代建制模式的特點和不同進行比較。在研究中他認為，在政府投資項目中，工務局模式存在政府角色混淆，人員資金資源大量浪費，激勵約束機制不明，缺乏激勵效應等一系列問題。代建制模式最大的優(yōu)勢在于體現了政府對其投資項目間接

73、管理的原則，可以解決政府在政府投資項目管理中角色混淆的問題，并以此提出運用代建制模式應成為政府投資建設項目改革發(fā)展趨勢</p><p>　　天津理工大學的嚴敏[4]在其碩士畢業(yè)論文中，以代建人的角度分析了代建企業(yè)選擇相應項目管理模式所應考慮的條件，其中包括項目本身特點，項目的目標需求，代建企業(yè)項目管理能力及與業(yè)主方的風險分擔。文中提到，在工程咨詢企業(yè)以提供全過程項目管理咨詢服務為發(fā)展戰(zhàn)略的背景下，承擔代建的項目管

74、理公司往往是由不同資質的工程咨詢企業(yè)轉變而來的，因此，對代建人項目管理能力的討論最終還是體現為不同資質的工程咨詢企業(yè)的項目管理能力。</p><p>　　表1.3 項目管理模式選擇相關研究成果</p><p>　　Table 1.3 The research results related project management mode selection</p><p

75、>　　資料來源：根據相關資料整理</p><p>　　綜合上述觀點，本文將從已選擇企業(yè)型代建制模式的政府投資建設項目的角度出發(fā)，根據項目、業(yè)主、代建人等多方面因素進行綜合考慮，分析討論代建制模式下代建企業(yè)選擇項目管理模式的選擇策略。而在對問題逐漸深入討論過程中，本文將運用到近年國際上流行的對決策進行分析確定的重要方法——層次分析法。</p><p>　　1．2．4層次分析法的概念及應

76、用現狀</p><p>　　1．層次分析法的概念</p><p>　　企業(yè)型代建模式下項目管理模式的選擇，是一個決策問題，為了做好這個工作，需要對項目管理模式作深入、系統(tǒng)的分析。為使模式選擇科學化，可以使用層次分析方法。</p><p>　　層次分析法(Analytie Hierarehy Proeess，簡稱AHP法)是美國運籌學家T·L·sa

77、aty于70年代提出來的。層次分析法既不單純的追求高深數學，又不片面的注重行為、邏輯和推理，而是一種把定性方法和定量方法有機結合起來的多目標決策分析方法，適用于結構較復雜，決策準則多且不易量化的決策問題。</p><p>　　2．層次分析法在各行業(yè)中應用現狀</p><p>　　由于這種方法思路簡單清晰，能緊密的和決策者的主觀判斷和推理相聯系，并將決策者的經驗判斷及其推理過程給予量化描述，

78、從而使決策者在大部分情況下，可直接使用AHP進行決策，大大提高了決策的有效性、可靠性及可行性，使得這種方法近年來在國內外得到了廣泛的應用。</p><p>　　何佼龍等人[17]曾運用層次分析法對道路設計中道路路線方案進行比選來得出最優(yōu)方案；上海大學的王蕾[18]在對企業(yè)財務綜合評價方案的選取中也使用了層次分析法對問題進行分析計算；吳先聰等人[19]企業(yè)經濟在績效評價體系中權重系數的確定也是運用層次分析法經過計算

79、而得出結論；西安建筑科技大學的樊盛軍[20]在其碩士學位論文里論述了建設工程評標過程中對層次分析法的運用。</p><p>　　以上只是層次分析法被應用在相關領域內的一隅，由于AHP的科學化、系統(tǒng)化、邏輯化的特點，并能夠把模糊概念的評價指標較為精確的表達，因此在各個行業(yè)都得到廣泛的應用和發(fā)展。本文也將運用這種方法，建立起一套科學有效的項目管理模式決策系統(tǒng)。</p><p>　　1．3本文研

80、究內容目的及意義</p><p><b>　　1．3．1研究內容</b></p><p>　　在企業(yè)型代建制模式下政府投資項目的實施建設中，代建人作為代替業(yè)主方對項目進行監(jiān)督管理時應選擇何種項目管理模式，在合同結構中扮演什么樣的角色，國內外多種項目管理模式中，哪些結構形式是代建公司應當借鑒的，這些問題將在本文中加以討論。</p><p>　　在

81、解決問題的過程中，本文將應用到層次分析法（AHP）及德爾菲專家打分法，力求更加科學、嚴謹、全面的對上面提出的問題作出研究分析。</p><p><b>　　1．3．2研究目的</b></p><p>　　代建制是隨著市場經濟的發(fā)展和社會分工的擴大以及社會經濟發(fā)展水平的不斷提高，項目實施的專業(yè)化要求，技術含量日益增加而逐漸被廣泛應用的一種工程建設項目實施管理方式，是以專

82、業(yè)的項目管理公司代替政府龐大的臨時管理組織。作為政府投資項目的一種實施方式， 代建制目前在我國已得到普遍認可。但在企業(yè)型代建模式下，代建公司具體采用何種項目管理模式尚缺乏深入研究。代建制是一種良好的模式，但在項目實施過程中選擇的項目管理模式方法對實現項目目標具有至關重要的作用，因此研究其選擇項目管理模式策略是十分必要的。</p><p>　　本文將重點研究在企業(yè)型代建模式下代建人對項目管理模式選擇將受哪些因素影響

83、以及在各種因素作用下應采取何種選擇策略。</p><p><b>　　1．3．3研究意義</b></p><p>　　目前我國建筑工程項目市場環(huán)境的現狀決定了創(chuàng)新是各級政府和各行業(yè)專家學者當前面臨的首要任務。</p><p>　　本文作為對代建模式的研究，采取漸進式的研究方式，在實踐中對具體操作規(guī)范進行完善和深化，同時以指導實踐為最終目的，在對

84、各種項目管理模式特點對比分析的基礎上，為我國企業(yè)型代建模式下項目管理模式的選擇建立了一套較為全面的理論體系和策略方法，對代建公司項目管理制度的完善和發(fā)展起到推動作用，對創(chuàng)建符合我國實際的政府投資項目管理模式的框架，爭取盡快建立科學的理論體系和完備的制度體系，具有深遠的現實意義。</p><p>　　1．4論文框架及研究路線</p><p>　　圖1.2 本文研究框架</p>

85、<p>　　Fig. 1.2 The framework in this paper</p><p>　　第二章 國內外主要項目管理模式</p><p><b>　　2．1 DBB模式</b></p><p>　　2．2．1 DBB模式的概念</p><p>　　設計—招標—建造模式(Design-Bid-Bu

86、ild)是一種傳統(tǒng)的模式。[21]采用這種方法時,業(yè)主與設計機構(建筑師/工程師)簽訂專業(yè)服務合同,建筑師/工程師負責提供項目標設計和施工文件，為業(yè)主準備合同文件,協(xié)助業(yè)主進行競爭性招標。在業(yè)主與承包商之間建立一種內在的對立關系。在設計機構的協(xié)助下,通過競爭性招標將工程施工任務交給報價和質量都滿足要求且最具資質的投標人(總承包商)來完成。在施工階段，工程師進行質量、進度、投資等方面的監(jiān)督管理工作。設計專業(yè)人員通常擔任重要的監(jiān)督角色,起著

87、業(yè)主代理人的作用,在業(yè)主與承包商之間建立溝通的橋梁。[22]由于業(yè)主選擇建筑師/工程師都是他了解和信賴的,其地位相當于業(yè)主的咨詢師和受托人,所以業(yè)主與建筑師/工程師之間比較容易合作。建筑師/工程師與承包商之間是工作關系,且承包商必須經常接受并服從建筑師/工程師發(fā)布的指令,因此,兩者之間存在著潛在的對立關系。</p><p>　　這種模式國際上最為通用。業(yè)主委托工程師完成前期包括可行性研究等工作，設計階段完成后通過

88、招標選取承包商，建造階段業(yè)主再委托監(jiān)理機構為承包商進行管理[21]。如圖2.1所示，在此模式下，業(yè)主分別把設計和施工交給不同的承包商來完成，而他們的工作又是依次進行的。只有當設計工作完成后，業(yè)主才能通過施工招標來選擇施工承包商，由施工承包商按照設計圖紙完成施工任務?？梢?參與項目的三方即業(yè)主、設計機構(建筑師/工程師)、承包商在各自合同的約定下,各自行使自己的權利和履行著義務。這種模式可以使三方的權、責、利分配明確,避免了行政部門的干擾

89、。由于受利益驅使以及市場經濟的競爭,業(yè)主更愿意尋找信得過、技術過硬的咨詢設計機構,這樣具有一定勢力的設計咨詢公司應運而生。我國處在社會主義初級階段,這種傳統(tǒng)設計—招標—建造模式適合我國國情。但這種模式在項目管理方面的技術基礎是按照線性順序進行設計、招標、施工的管理,建設周期長,投資成本容易失控,業(yè)主單位管理的成本相對較高,建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調比較困難。</p><p>　　圖2.1 DBB模式結構示意圖

90、</p><p>　　Fig. 2.1 The structure of DBB model</p><p>　　2．2．2 DBB模式的特點</p><p>　　DBB模式的優(yōu)點是參與建設項目的三方即業(yè)主、工程師、承包商在合同的約定下，各自履行自己的權利和義務，三方的責、權、利分明。在這種模式下，業(yè)主積極參與建設管理工作，管理費用較高，業(yè)主直接對項目管理，指令易貫

91、徹，質量有保障[22]。但這種模式在項目管理的技術基礎上是按照線性順序進行設計、招標、施工的，因而建設周期長，投資成本易失控。業(yè)主單位管理成本相對較高，建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調比較困難。</p><p><b>　　2．2 CM模式</b></p><p>　　2．2．1 CM模式的概念</p><p>　　CM是Construction

92、-Management的英文縮寫，即建設-管理模式，又稱階段發(fā)包方式。就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。</p><p>　　CM模式一般分為CM/Agency(代理型)和CM/Non-Agency(非代理型或風險型)兩種。采用代理型CM模式時，CM單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服

93、務合同，與各承包商簽訂施工合同，CM單位根據業(yè)主與各個承包商所簽訂的施工合同的約定進行工程管理。非代理型CM模式中，業(yè)主一般不與施工承包商簽訂工程施工合同，而是與CM單位簽訂既包含咨詢業(yè)務，又包括施工承包的CM合同，然后CM單位與施工承包商和材料設備供應商簽訂合同，由于這種情況下，業(yè)主對工程投資不能直接控制，存在很大風險，為促使CM單位加強投資控制，業(yè)主往往要求CM合同中預先確定一個具體數額的保證最大工程價格(Guaranteed Ma

94、ximum Price)，簡稱GMP，如果實際投資超過如果實際工程費用超過了GMP，超過部分將由CM單位承擔，反之節(jié)余部分歸業(yè)主與CM單位分成。</p><p>　　CM模式是20世紀80年代開始在國際上出現的一種新的項目管理模式，首次在1966年應用于世界貿易中心建設(Scott，1986)。其指導思想是采用“邊設計，邊施工”的方法加快項目建設進度。這種方法是對傳統(tǒng)項目管理模式的革新，它改變了過去那種設計完成后

95、才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，“設計一部分，招標一部分，施工一部分”的方法，由業(yè)主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，CM單位負責工程的監(jiān)督、協(xié)調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變化。CM模式于20世紀60年代發(fā)源于美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少

96、投資風險，可以比較早地取得收益。</p><p>　　CM模式的核心，是在于CM單位的早期介入。采用CM模式，可以從項目前期就雇傭CM單位參與到項目的實施過程中，在項目前期幫助業(yè)主選擇設計人員，在設計階段為專業(yè)人員提供施工方面的建議，隨后負責施工過程的管理。CM單位參與工程項目的全過程管理，確保了項目各個階段的銜接，以便業(yè)主的決策能夠同時考慮到設計與施工等階段的各方面因素，力爭以最經濟的成本達到設計標準，以最短的

97、時間完成建設項目。</p><p>　　圖2.2 CM模式結構示意圖</p><p>　　Fig. 2.2 The structure of CM model</p><p>　　2．2．2 CM模式的特點</p><p>　　CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取設計與施工搭接的方式進行施工管理，直接承擔或組織分包商施工，在

98、一定程度上影響或參與設計，與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的一種工程承包模式。其特點為[23]：</p><p>　?。?）CM模式管理的基本指導思想是縮短建設周期，在工程管理方式上采用設計與施工搭接的方式（Fast Track方式），即設計一部分，招標一部分，施工一部分。</p><p>　?。?）采用CM模式管理，要求業(yè)主委托一家公司來擔任這一新的角色。該公司的基本屬性是承包商，

99、但它既區(qū)別于施工總承包，也不同于項目總承包，而是一種新型的承包商角色。</p><p>　?。?）CM公司對項目的早期介入，改變了傳統(tǒng)的工程承包模式中設計與施工相互脫離的弊病，使設計人員在設計階段可以獲得有關施工成本、施工方法等方面的信息，因此有利于設計的優(yōu)化。</p><p>　　（4）由于設計與施工的早期結合，對于大型工程項目，設計過程被分解成若干相對獨立的部分。設計一部分，施工一部分

100、，使設計在施工上的可行性在設計尚未結束時便已逐步明朗，因此可在很大程度上對設計進行有效的控制。</p><p>　　（5）由于CM合同簽約時設計尚未最終完成，因此CM合同通常既不采用單價合同，也不采用總價合同，而采用“成本+利潤”方式。CM承包商不掙總包與分包之間的差價，它與分包商的合同價對業(yè)主是公開的。</p><p>　?。?）由于CM承包商介入項目的時間是在設計前期，甚至在設計之前，

101、因此CM承包商很難在整個工程開始前固定或保證一個施工總造價，這是業(yè)主要承擔的最大風險。</p><p>　　綜上所述，CM模式的核心就是快速路徑法(FastTrack)、保證最大工程費用和設計階段的費用控制。這三個問題將是CM模式項目管理要解決的關鍵問題。</p><p>　　2．2．3 CM模式的適用范圍 </p><p>　　CM模式采用快速路徑法施工，有條件的

102、“邊設計、邊施工”，由于設計和施工有條件的平行作業(yè)，因此能夠實現設計和施工的合理搭接，大大縮短工程項目的建設周期，這是CM模式的最大優(yōu)勢。另外，CM單位在設計階段的早期介入，既改變了設計與施工相互脫離的弊病，也改善了設計單位和施工單位的對立，有效協(xié)調了設計和施工的關系，減少施工過程中的設計變更從而減少變更費。</p><p>　　CM模式一般適用于建設周期長，工期要求緊，不能等到設計全部完成后再招標施工的項目，或

103、者是投資和規(guī)模都很大，技術復雜，組成和參與單位眾多，缺少以往類似經驗的項目。</p><p>　　對于一些規(guī)模小、工期短、技術成熟以及設計已經標準化的常規(guī)項目(如普通宿舍、多層住宅等)和小型項目則不宜采用CM模式。</p><p><b>　　2．3 PMC模式</b></p><p>　　2．3．1 PMC模式的概念</p>&

104、lt;p>　　PMC(Project Management Contract/Contractor)譯成中文即“項目管理承包/承包商”，是指具有相應的資質、人才和經驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施，業(yè)主僅需對一些關鍵問題進行決策[25]。</p><

105、;p>　　該模式下，項目業(yè)主聘請一家公司（一般為工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，即項目管理承包商。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。</p><p>　　2．3．2 PMC模式的特點</p><p>　　PMC全過程、專業(yè)化的項目管理承包，使項目管理更符合系統(tǒng)化、

106、集成化的要求，可以大大提高整個項目的管理水平。采用這種模式往往還協(xié)助業(yè)主完成有關的項目融資工作，使業(yè)主以項目為導向的融資工作更為順利，從而也可以降低投資風險。PMC合同通常采用成本加酬金方式，并約定節(jié)約投資利益分成和超過投資責任承擔的方式，建立約束激勵機制，有利于節(jié)約投資。采用PMC模式有利于業(yè)主精簡管理機構和人員，集中精力做好項目的戰(zhàn)略管理工作，也有利于獲得包括項目建成投產的生產在內的整個壽命期的良好經濟效益。由于PMC承包商對項目包