a公司呼叫中心人力資源管理問題分析

1、<p>　　A公司呼叫中心人力資源管理問題分析</p><p>　　摘 要：雖然目前A公司呼叫中心人力資源管理能夠滿足基本的運營需要，但基于A公司的愿景，A公司對呼叫中心的定位進行了提升，A公司呼叫中心人力資源管理距離新的標準還有很大差距，本文分析了A公司呼叫中心人力資源管理方面存在的問題。 </p><p>　　關鍵詞：呼叫中心 人力資源管理 問題 </p>&l

2、t;p>　　A公司呼叫中心成立于1995年，是A公司產品售后的唯一全國熱線中心。A公司于2010年投入2000萬資金，重金打造升級版專業(yè)呼叫中心系統(tǒng)，且于11月正式上線使用，系統(tǒng)提升后，在先進的硬件平臺支撐下，A公司希望在呼叫中心打造一個擁有年輕的、富有朝氣的管理團隊，為員工提供系統(tǒng)的崗位培訓、明確的工作指引、公正的績效考核、公平的激勵機制、融洽的工作環(huán)境，希望A公司呼叫中心能夠代表公司的形象，成為公司與客戶溝通的橋梁，在公司體系

3、中扮演一個舉足輕重的角色。 </p><p>　　1、人力資源規(guī)劃方面的問題 </p><p>　　由于A公司缺乏人力資源規(guī)劃，A公司難以根據(jù)實際情況安排和調動員工人員，往往會導致以下問題： </p><p>　　1.1 工作效率不穩(wěn)定。工作量的波動和銷售的淡旺季會影響工作低效率，當工作量大時或者銷售旺季難以抽調大量人員處理工作，而工作量小時或者在銷售淡季員工相對清

4、閑，造成人力資源的浪費。 </p><p>　　1.2 人員調整滯后。當市場規(guī)模擴大，話務量的自然增長，人員需求增加時，難以及時補充員工；同時呼叫中心員工流失率普遍偏高，當出現(xiàn)員工流失時，缺少制度化的預警機制，往往采取事后管控，被動地補充和調整。 </p><p>　　1.3人工成本管控難。缺乏人力資源規(guī)劃，難以把握人員數(shù)量，同時A公司呼叫中心人數(shù)只有200人，少數(shù)的人員變動對于呼叫中心而

5、言也會引起成本的變化，難以平衡和控制人工成本也難以合理分配呼叫中心資源。 </p><p>　　2、招聘管理方面的問題 </p><p>　　2.1招聘過程不規(guī)范。呼叫中心要求員工能夠面對客戶的無理要求能夠禮貌的進行回復，能夠耐心傾聽顧客的反復提問，但是A公司呼叫中心缺乏規(guī)范的招聘管理制度，招聘過程中信息發(fā)布、面試以及錄用過程很多都帶有很強的主觀性，比較隨意，缺乏科學的評判標準，很難在招聘

6、過程中發(fā)現(xiàn)員工是否滿足呼叫中心的要求，導致實際招聘的員工質量參差不齊，很多員工不能夠勝任呼叫中心的工作。 </p><p>　　2.2招聘資源缺乏。A公司呼叫中心對招聘管理并不重視，因此無論是在人力還是在財力方面都沒有投入足夠的資源，難以保障招聘過程能夠高效的進行，同時應聘者也感覺不到公司對崗位的重視，難以吸引優(yōu)秀員工。 </p><p>　　2.3招聘渠道狹窄。狹窄的招聘渠道也難以讓更多

7、的應聘者了解到招聘信息，因此目前的招聘方式難以吸引足夠的人才前來應聘，尤其南方呼叫中心位于四川綿陽，大多與低技能的員工選擇到沿海求職，導致南方呼叫中心更難招聘到合適的人選。 </p><p>　　3、培訓與開發(fā)方面的問題 </p><p>　　3.1 培訓課程單一?，F(xiàn)行的培訓方式能夠滿足基本的培訓需求，但是按照A公司對呼叫中心的定位，現(xiàn)行的培訓方式難以達到要求，圍繞業(yè)務展開的培訓難以對員工

8、素質進行全面提升。 </p><p>　　3.2 培訓隊伍結構單一。呼叫中心平時業(yè)務比較繁忙，通過培訓組來組織培訓次數(shù)有限，難以滿足培訓的需要，同時呼叫中心員工也希望能夠吸收更多的思想，有助于自我的提升。 </p><p>　　3.3 職業(yè)生涯通道狹窄。雖然呼叫中心存在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃通道，但是以縱向發(fā)展為主的金字塔狀的職業(yè)通道十分狹窄，很多員工由于看不到晉升的希望而選擇離職，不僅給呼叫中心造

9、成成本上的損失，同時也會給現(xiàn)有員工帶來心理上的波動。 </p><p>　　4、薪酬設計方面的問題 </p><p>　　A公司呼叫中心經理、小組長以及呼叫中心經理、各組組長、以及培訓組軟硬件IT組的普通員工薪酬設計相對合理，但是投訴處理組、現(xiàn)場管理組、質檢組和電銷業(yè)務組績效薪酬比例過大，出現(xiàn)了一些問題，包括： </p><p>　　4.1基本薪酬偏低。投訴處理組、

10、現(xiàn)場管理組、質檢組和電銷業(yè)務偏高的績效薪酬本意是希望激勵員工處理更多的工作，但就呼叫中心員工反映的情況看，績效工資所定的標準沒有考慮到每個月的工作量不同的情況，旺季收入高，淡季收入低，而這類員工普遍對于保障的要求比較高，希望獲得比較穩(wěn)定的工作，而目前的薪酬設計使很多員工難以獲得安定感，因此很多員工在一段時間后選擇離開。 </p><p>　　4.2年限工資比例較小。呼叫中心的職業(yè)發(fā)展通道比較狹窄，很多員工進入呼叫

11、中心僅僅將這份工作當作一個過渡，并不會長時間在呼叫中心工作，年限工資比例較小不容易吸引員工長期留在呼叫中心，不利于呼叫中心的發(fā)展。 </p><p>　　5、績效考核方面的問題 </p><p>　　5.1績效考核導向不明確。A公司呼叫中心目前KPI指標雖然看似完善，實際表現(xiàn)形式過于復雜，設立了過多的指標，使客戶代表難以直觀感受到自己所勞于所得的關系，同時每一項KPI指標都占有一定的權重，

12、使某些重要指標比重降低，導向作用不明顯，比如服務質量是比較關鍵的因素，但是在現(xiàn)行績效考核體系中，服務質量的影響力被弱化了。 </p><p>　　5.2質量穩(wěn)定性評價指標缺乏?，F(xiàn)行KPI指標多體現(xiàn)為平均值，當員工績效波動較大時，很難從KPI中得到反映，而作為服務行業(yè)，保持穩(wěn)定優(yōu)質的服務是非常關鍵的，現(xiàn)行的KPI指標不能夠準確的評價員工的績效。 </p><p>　　5.3部分指標均值設計不

13、合理。平均呼出時長、平均服務時長、派單均長僅設定了一個固定的基準值，而實際情況并非是在這個基準值時就是最優(yōu)的，而應當是一個合理的范圍，現(xiàn)行的做法使這項指標沒有存在的意義，員工很難通過績效考核的結果來調整自己的工作以改善績效。 </p><p>　　5.4 績效考核實施效率低。目前績效考核中服務質量和月考試均由質檢組考核，其中服務質量的評分由人工聽取錄音的方式進行考核，月考試也是人工閱卷進行考試，這樣的方式不僅難以

14、客觀公正評價呼叫中心員工的服務質量，同時耗費了大量的人力物力，實施效率低下。 </p><p>　　6、員工福利方面的問題 </p><p>　　6.1員工關懷不足，員工滿意度低。呼叫中心工作內容單一，比較枯燥，通過一些措施來關懷員工，能有效提升員工滿意度，然而目前北方呼叫中心采取了一些措施來關心員工，有效改善了員工福利，提升了員工滿意度，而南方在員工福利方面沒有給予足夠的關注。 <

15、/p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]朱峰.客戶服務中心如何擺脫人力資源管理困境.中國人才.2002.4. </p><p>　　[2]杜曉琳.我國呼叫中心人力資源管理面臨的四大問題及解決思路[J].中國商界.2009.8. </p><p>　　[3]王黎明. 國內呼叫中心的發(fā)展情況分析