由一起收購(gòu)案例引發(fā)的并購(gòu)整合思考

1、<p>　　由一起收購(gòu)案例引發(fā)的并購(gòu)整合思考</p><p>　　摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)業(yè)化加劇集中，并購(gòu)成為一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度后的必然趨勢(shì)，并且，國(guó)家的政策也不斷推動(dòng)著企業(yè)并購(gòu)的進(jìn)程。值得關(guān)注的是，企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，在其1+1的過(guò)程中，涉及到兩個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、組織和文化等的整合，如果整合得好，并購(gòu)的積極效應(yīng)就顯著；整合不好，反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。因此，注重企業(yè)并

2、購(gòu)后的整合是并購(gòu)效應(yīng)得以體現(xiàn)的保證，是并購(gòu)效應(yīng)得以發(fā)揮的支撐條件。本文從作者親歷的一起收購(gòu)案例引發(fā)了對(duì)企業(yè)并購(gòu)后整合的思考，旨在引發(fā)并購(gòu)活動(dòng)中相關(guān)執(zhí)行者更加關(guān)注并購(gòu)后整合，提升并購(gòu)效益，以實(shí)現(xiàn)電梯式的快速發(fā)展。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：整合；并購(gòu)；戰(zhàn)略；管理 </p><p>　　浙江永聯(lián)民爆器材公司（以下簡(jiǎn)稱“永聯(lián)公司”）是浙江省最大的民爆生產(chǎn)企業(yè)，在2007年成功收購(gòu)了寧波某民爆

3、公司。由于被收購(gòu)方是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)人員的身份置換及社保工作很不規(guī)范，公司派出談判代表隊(duì)，與被收購(gòu)方所在地政府相關(guān)人員進(jìn)行了為期14天的反復(fù)談判、溝通，最終以低價(jià)成功收購(gòu)，并妥善解決了職工身份置換和社保金補(bǔ)足繳納等的一系列問(wèn)題，除去了收購(gòu)后企業(yè)遺留問(wèn)題。收購(gòu)后，永聯(lián)公司以先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、技術(shù)創(chuàng)新理念引導(dǎo)被收購(gòu)方，并派出高層管理人員駐地監(jiān)督指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)派出財(cái)務(wù)人員，同步啟用用友財(cái)務(wù)軟件，實(shí)施統(tǒng)一電算化，完善、提高了財(cái)務(wù)核算水平

4、。收購(gòu)后的公司通過(guò)一系列整合，發(fā)揮了經(jīng)營(yíng)、管理和財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益走上了快速發(fā)展的道路，近三年來(lái)，被收購(gòu)公司實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)與上繳稅收的連續(xù)翻番。 </p><p>　　當(dāng)然，并不是所有的并購(gòu)都能取得預(yù)期效果，要使并購(gòu)創(chuàng)造1+1大于2的預(yù)期，并購(gòu)后的整合很重要。有太多的案例證明，如果不注重并購(gòu)后的整合，將大大降低并購(gòu)效應(yīng)，甚至給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。如聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，明基并購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)，TCL

5、收購(gòu)施耐德、湯姆遜、阿爾卡特，華立收購(gòu)飛利浦的CDMA項(xiàng)目，無(wú)一不是虧損業(yè)務(wù)。究其原因，均與并購(gòu)后的整合不力有很大關(guān)系。眾所周知，并購(gòu)的難點(diǎn)不在于達(dá)成交易協(xié)議，而在于如何通過(guò)并購(gòu)有效地整合發(fā)揮兩個(gè)企業(yè)間的經(jīng)營(yíng)、管理、財(cái)務(wù)等方面的協(xié)同效應(yīng)。以下就其并購(gòu)后整合的必要性和整合內(nèi)容及措施作一探討。 </p><p>　　一、并購(gòu)整合的必要性 </p><p>　　美國(guó)著名管理學(xué)家彼得.德魯克在他的

6、《管理的前沿》一書中認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合上取得成功，才是一個(gè)成功的并購(gòu)，否則只是財(cái)務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗。因此，經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的取得并不意味著并購(gòu)的終點(diǎn)和成功，只能算是整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)役第一個(gè)回合的勝利，要取得最后的成功還要付出更艱苦的努力。 </p><p>　　二、并購(gòu)整合的內(nèi)容 </p><p>　　企業(yè)并購(gòu)后整合的具體內(nèi)容包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合

7、、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。 </p><p>　　三、并購(gòu)整合的具體內(nèi)容與措施 </p><p>　　1.戰(zhàn)略整合內(nèi)容與措施 </p><p>　　企業(yè)并購(gòu)中的發(fā)展戰(zhàn)略整合是對(duì)企業(yè)的方向性調(diào)整，被并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須與并購(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相配合、相融合，才能發(fā)揮出戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)以后，必須規(guī)劃被目標(biāo)企業(yè)在整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的地位與作用，使整個(gè)企業(yè)的各

8、個(gè)業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略體系。上述永聯(lián)公司的收購(gòu)案例中，目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與永聯(lián)“做大做強(qiáng)主業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，這為永聯(lián)公司今后的持續(xù)發(fā)展奠定了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。當(dāng)然，由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力與外部環(huán)境處于不斷發(fā)展變化中，所以戰(zhàn)略整合也不是一勞永逸的，具體還應(yīng)根據(jù)并購(gòu)后企業(yè)的實(shí)力、經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化加以調(diào)整。 </p><p>　　2.業(yè)務(wù)整合內(nèi)容與措施 </p><p>　　根據(jù)目標(biāo)

9、企業(yè)在整個(gè)業(yè)務(wù)體系中的作用及其與其他部分之間的關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將一些與本企業(yè)戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉。比如某產(chǎn)品生產(chǎn)線不符合并購(gòu)后的整體發(fā)展需要，或并購(gòu)后雙方的設(shè)備和生產(chǎn)線重復(fù)，則可通過(guò)剝離或歸并的辦法進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。為了充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的協(xié)同作用，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的采購(gòu)業(yè)務(wù)與銷售業(yè)務(wù)也需進(jìn)行整合，如集中采購(gòu)或統(tǒng)一銷售，相應(yīng)的資產(chǎn)也應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，考慮是否重新進(jìn)行配置，以適應(yīng)業(yè)務(wù)整合后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。上述永聯(lián)公司的收購(gòu)

10、案例中，永聯(lián)通過(guò)對(duì)大宗主原材料統(tǒng)一比質(zhì)比價(jià)、相關(guān)輔材招投標(biāo)等方式采購(gòu)以及銷售等業(yè)務(wù)上的一系列整合，節(jié)約了公司成本，增加了公司經(jīng)濟(jì)效益。市場(chǎng)總是機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)并存，關(guān)鍵是要善于尋覓機(jī)會(huì)，珍惜機(jī)會(huì)，迎接挑戰(zhàn)，而業(yè)務(wù)整合的成功與否是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)真正實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)融合的關(guān)鍵，整合的成功將促進(jìn)企業(yè)取得事半功倍的效果。 </p><p>　　3.制度整合內(nèi)容與措施 </p><p>　　管理制度對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與

11、發(fā)展有著重要的影響，因此并購(gòu)后必須重視對(duì)目標(biāo)企業(yè)的制度進(jìn)行整合。制度整合可以涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，比較重要的有：工資、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、營(yíng)銷、人事、設(shè)備、物資和生產(chǎn)管理等管理制度。如果目標(biāo)企業(yè)的制度十分健全，并購(gòu)方可以不必加以修改，甚至可以將目標(biāo)企業(yè)的管理制度引進(jìn)到并購(gòu)企業(yè)中。如果目標(biāo)企業(yè)的管理制度與并購(gòu)方要求不相符，則并購(gòu)方可以將自身的一些優(yōu)良制度引進(jìn)到目標(biāo)企業(yè)，例如存貨控制、生產(chǎn)過(guò)程控制、招投標(biāo)管理制度等等。當(dāng)然，對(duì)被收購(gòu)企業(yè)引入新制度

12、時(shí)，需詳細(xì)調(diào)查被收購(gòu)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)各種影響因素做出細(xì)致的分析，再制定出符合被收購(gòu)企業(yè)實(shí)際的、合理的管理制度。上述永聯(lián)公司的收購(gòu)案例中，永聯(lián)公司通過(guò)統(tǒng)一規(guī)范財(cái)務(wù)管理制度、預(yù)算管理制度及責(zé)任制考核制度等等，充實(shí)了被收購(gòu)方的制度管理，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有章可循，確保了收購(gòu)后公司整體的高效運(yùn)行。 </p><p>　　4.組織人事整合內(nèi)容與措施 </p><p>　　組織是企業(yè)的骨架和血脈，是企業(yè)得

13、以安全順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。因此，組織人事整合是關(guān)系到并購(gòu)最終成敗的關(guān)鍵。并購(gòu)后，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和制度重新設(shè)置組織和人事整合內(nèi)容。根據(jù)目標(biāo)企業(yè)職能的要求，設(shè)置相應(yīng)的部門，按排適當(dāng)?shù)娜藛T。上述永聯(lián)公司的收購(gòu)案例中，永聯(lián)公司通過(guò)派出高層管理人員駐地監(jiān)督指導(dǎo)被收購(gòu)方的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，被收購(gòu)方引入了永聯(lián)公司先進(jìn)的生產(chǎn)管理和技術(shù)創(chuàng)新等理念。通過(guò)一系列的人事整合，確保了公司的穩(wěn)定過(guò)渡與持續(xù)發(fā)展。 </p><p>　　在

14、涉及的組織人事整合上，一般來(lái)說(shuō)，雙方的財(cái)務(wù)、研發(fā)等專業(yè)部門和人員可以合并，從而降低成本費(fèi)用。如果并購(gòu)后，雙方的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)可以共享，則營(yíng)銷部門和人員也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的合并，以使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)互相配合，實(shí)現(xiàn)資源共享，發(fā)揮規(guī)模和協(xié)同優(yōu)勢(shì)，降低成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)作，從而提高企業(yè)效益。 </p><p>　　5.企業(yè)文化整合內(nèi)容與措施 </p><p>　　企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本、最核心

15、的部分，企業(yè)文化影響著企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)方面。企業(yè)文化主要由企業(yè)最高目標(biāo)或宗旨、企業(yè)共同價(jià)值觀、作風(fēng)和傳統(tǒng)積習(xí)、行為規(guī)范及規(guī)章制度等構(gòu)成。它即是企業(yè)管理的主要內(nèi)容，又是高層管理模式。企業(yè)文化的形成都是長(zhǎng)期性的，而且具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，不可復(fù)制。并購(gòu)后，只有雙方在文化上達(dá)到整合，才意味著直正的融合。企業(yè)可以在并購(gòu)前做好信息收集工作，正確分析評(píng)估雙方文化的差異和共性，確定沖突、風(fēng)險(xiǎn)程度。也可以通過(guò)設(shè)立專門的組織機(jī)構(gòu)強(qiáng)化溝通，加強(qiáng)培訓(xùn)，增進(jìn)交流機(jī)會(huì)

16、。并購(gòu)方要拋棄文化優(yōu)越感，讓全體員工共同參與新的核心價(jià)值觀的塑造；建立公平的制度，通過(guò)故事、儀式、物質(zhì)象征和語(yǔ)言等多種形式將文化傳遞給員工。 </p><p>　　總之，如何使企業(yè)的并購(gòu)成就一段“完美婚姻”，并不是一蹴而就的，每一項(xiàng)整合都有一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，需要執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的瓶頸，找出突破口，付出努力，從而達(dá)到真正的并購(gòu)效果。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)： <

17、;/b></p><p>　　[1]高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)，中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校編著，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社. </p><p>　　[2]高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)科目考試輔導(dǎo)用書，中國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)編，大連出版社. </p><p>　　[3]孫孜文：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合的案例研究，人民論壇，2012年第5期. </p><p>　　[4]吳定祥：企業(yè)文化整合：跨國(guó)并購(gòu)中的