要“理財”先“理才”

1、<p>　　要“理財”先“理才”</p><p>　　【摘要】當(dāng)今世界，市場的競爭看似企業(yè)之間的產(chǎn)品與服務(wù)競爭，實際上是人才的競爭，誰擁有了一流的人才，誰就能占領(lǐng)競爭的制高點，掌握主動權(quán)，就會在激烈的商海競爭中獨占鰲頭。本文從人才對企業(yè)的重要性談起，提出先“理才”、后“理財”的理念并進(jìn)行了相應(yīng)的論證理。 </p><p>　　人是生產(chǎn)力中最活躍、最革命的因素，是生產(chǎn)過程的主體，是

2、生產(chǎn)工具的發(fā)明者、創(chuàng)造者和使用者，是科技進(jìn)步的推動者，是社會資源的利用者。特別是在當(dāng)今時代，隨著新技術(shù)革命的蓬勃發(fā)展，企業(yè)間的競爭日趨激烈。競爭雖表現(xiàn)為技術(shù)的競爭、產(chǎn)品的競爭，但實質(zhì)是人才的競爭。人才日益成為一個企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。美國鋼鐵大王卡耐基也曾經(jīng)說過：“你們可以拿走我的資金、產(chǎn)品和客戶，但只要留下我企業(yè)的全部組織人員，不出四年，依然會是鋼鐵大王?！敝袊?lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人柳傳志也講：“在聯(lián)想，人才比資金更重要?！彼J(rèn)為，自己能夠成

3、大事的原因是他掌握了以“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”為主要內(nèi)容的“管理三要素”。東方集團(tuán)掌門人張宏偉在經(jīng)營自己的事業(yè)時，對人才問題也頗有感觸。張宏偉說：“人的因素第一，我們要成為國際化跨國集團(tuán)，必須選拔和任用國際型人才。一個集團(tuán)能發(fā)展多大的規(guī)模，就要看經(jīng)營者能夠容納多少人才，有多少人才真正在企業(yè)家身邊，這是關(guān)鍵。有人說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就是兩件事，一是出主意，一是用人，但我認(rèn)為企業(yè)家出主意還在其次，用好人最重要?！币粋€善于經(jīng)營的企業(yè)管理者，可以將一

4、個頻臨破產(chǎn)的企業(yè)扭虧為盈。反之，一個不善科學(xué)管理的經(jīng)營管理人員卻可</p><p>　　人才是重要的，而有效地管理好人才、用好人才， 則是更重要的。如何才能理好“才”？ </p><p>　　海信集團(tuán)董事長周厚健認(rèn)為：一流的人才是建設(shè)一流企業(yè)的基礎(chǔ)，堅持“技術(shù)是根、創(chuàng)新是魂、人才是本”的經(jīng)營理念，這些年來，海信始終把人才作為企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)之本、競爭之本、發(fā)展之本，努力創(chuàng)造有利于人才成長、發(fā)

5、展、干事業(yè)的環(huán)境和條件。他們做到了“三個留人”：一是為人才營造良好的平臺和發(fā)展空間――做到事業(yè)留人；二是不斷優(yōu)化與調(diào)整企業(yè)的薪酬與激勵政策――做到待遇留人；三是創(chuàng)造優(yōu)良的文化氛圍，不斷強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的親和力、凝聚力――做到文化留人。這“三個留人”是企業(yè)人力資源管理工作的核心定位。關(guān)于人才的選拔、使用，堅持公平、公正、公開，建立了科學(xué)的人力資源管理體系，使每一個有能力、有事業(yè)心的人都能在建設(shè)海信的事業(yè)中發(fā)揮自己的能力，實現(xiàn)自我抱負(fù)。 <

6、;/p><p>　　海爾總裁張瑞敏說：相馬不如賽馬。認(rèn)為伯樂賽馬要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過伯樂相馬。張瑞敏強(qiáng)調(diào)，企業(yè)應(yīng)把人當(dāng)主體，一切以人為中心，把所有的員工都看作可以造就的人才。認(rèn)為公司里的員工，人人都有參賽的權(quán)利和機(jī)遇，作為總裁不過是個裁判而已，關(guān)鍵是要給參賽的選手們提供比賽場地和制定“游戲”規(guī)則，他講：“我認(rèn)為人人是人才，做一個領(lǐng)導(dǎo)者，你可以不知道屬下的短處，但不能不知道他的長處，用人之長，并給他們創(chuàng)造發(fā)揮才能的條件，這是一個

7、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)。此所謂你能翻多大的跟斗，我就給你搭多大的舞臺?！敝劣谡l跑得快誰跑得慢，誰有耐久力誰無耐久力，那就要看個人的本事了，而總裁只要當(dāng)好裁判，執(zhí)法公正就夠了。 </p><p>　　萬象集團(tuán)總裁魯冠球認(rèn)為，理才必須強(qiáng)調(diào)“以人為本”。他講：“按生產(chǎn)力發(fā)展的角度講，我們搞企業(yè)的，就是要抓住‘三個本’――一是人本，二是資本，三是成本。尤其是‘人本’，人是最重要的資本，是生產(chǎn)力的第一要素，‘人本’跟不上，多大的

8、資產(chǎn)也要毀于一旦?！睘榱顺浞职l(fā)揮人才的作用，魯冠球采用了在企業(yè)內(nèi)造就企業(yè)家的辦法。他在廠內(nèi)分小核算單位，對各車間、分廠實行獨立核算，建立廠內(nèi)銀行，把市場機(jī)制引入到廠內(nèi)，把廠內(nèi)原來工人向倉庫、向上道工序的領(lǐng)用制，一律改為買賣制，使人人講究經(jīng)濟(jì)核算，同時，對各分廠實行承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。在承包合同簽字會上，他宣布:“凡有利于企業(yè)發(fā)展，有利于職工生活提高，對國家有貢獻(xiàn)的事，你們都有權(quán)去干，自主地去闖。凡是企業(yè)有的自主權(quán)，你們都擁有，凡是企業(yè)在發(fā)展

9、中遇到的困難，都可來集團(tuán)總公司找我?！边@樣，他對各分廠大膽放權(quán)，讓他們?nèi)リJ，去發(fā)揮他們自己的才能。當(dāng)然，魯冠球在用人上也強(qiáng)調(diào)，企業(yè)用人既要講才，更要講德。對有德有才者要重用；對無才無德者，要讓其自食其力；對有德無才者，要發(fā)揮他們的積極性；對有才無德者，堅決不用。 </p><p>　　吉利集團(tuán)的掌門人李書福認(rèn)為，對人才不能用管的辦法，人才要靠吸引，靠企業(yè)的魅力去吸引。1994年，吉利計劃開發(fā)豪華型踏板式摩托車時，

10、廠房未造，技術(shù)人員未來，李書福卻紅紅火火地建起了專家樓，當(dāng)時許多人不理解。但這“筑巢引鳳”的一招卻很靈，來自四川、江西、安徽等10多個其他省市的工程技術(shù)人員到了吉利就有了一個舒適的家。事業(yè)初創(chuàng)期，李書福手頭資金十分緊缺，他卻劃出41畝土地，投資4000多萬元，安置2500多人住進(jìn)專家樓和職工宿舍。吉利摩托車能有今天，主要依靠這支主力軍。 </p><p>　　李書福還有更得意的一招：“我要讓吉利集團(tuán)的每個員工都成

11、為老板?！奔瘓F(tuán)內(nèi)部實行層層承包，形式靈活多樣，你可買一臺機(jī)器、一個車間、一個分廠，這樣所有的員工都是企業(yè)的主人，都是集團(tuán)的老板。能力大當(dāng)大老板，能力小當(dāng)小老板。吉利管人不是要人干，而是人人千方百計要干。美國著名人本主義學(xué)家亞伯拉罕&#8226;馬斯洛曾提出人的需要層次理論，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。并認(rèn)為自我實現(xiàn)的需要是最高層次的需要。每個人都是潛在的人才，都有實現(xiàn)自我的渴求。有時候，讓員工

12、最大限度地發(fā)揮自己的潛能要比獎勵他一個紅包更能令他死心塌地。實行“老板式管理”，可以使那些平時絕少有機(jī)會相互交流的按鐘點上班的工人、中層管理人員以及工會領(lǐng)袖等都能參與企業(yè)的管理，使之確證自身價值，滿足“自我實現(xiàn)”的需要，從而為企業(yè)盡心竭力，創(chuàng)造更大的價值。 </p><p>　　為了適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，培養(yǎng)和造就大批適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人才，李書福還投資創(chuàng)辦了專門生產(chǎn)人才的特殊“車間”――大學(xué)。早在1992年，吉

13、利集團(tuán)就在臺州控股創(chuàng)辦了一所職業(yè)技術(shù)學(xué)校。以后又向浙江工業(yè)大學(xué)捐資1000萬元，聯(lián)辦吉利學(xué)院和吉利工業(yè)研究院。后又投資近億元，征地270畝，創(chuàng)辦浙江經(jīng)濟(jì)管理專修學(xué)院，學(xué)生來自香港等10多個省市和地區(qū)。2001年，李書福又投資8億多元在北京創(chuàng)辦了一所全國最大的民辦大學(xué)――北京吉利大學(xué)。目前，吉利大學(xué)的在校生已逾萬人，成為中國民辦高校中的佼佼者。 </p><p>　　從眾多企業(yè)成功發(fā)展經(jīng)驗和做法中，我們可以看到，在