bsc在寧波九龍物流公司績效評價指標體系設計中的應用【畢業(yè)論文-任務書-開題報告-文獻綜述-外文翻譯】

1、<p>　　本科畢業(yè)論文(設計)</p><p><b>　　（二零 屆）</b></p><p>　　BSC在J物流公司績效評價指標體系設計中的應用</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級 物流管理

2、 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b></p>

3、<p>　　隨著市場競爭的加劇和全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，作為“第三利潤源泉”的物流業(yè)得到了迅速的發(fā)展。能否建立一個科學全面的績效評價體系越來越成為影響物流企業(yè)成敗的重要因素。寧波九龍物流公司是一家經(jīng)營國內(nèi)公路貨運為主，航空、公路聯(lián)營的綜合性中型物流公司，隨著公司的不斷發(fā)展，其傳統(tǒng)的績效評價指標體系亟需改進。平衡計分卡方法作為一種多維度平衡評價的新型績效評價方法，將公司戰(zhàn)略目標與公司業(yè)績驅動因素相結合，成為了可以解決以上問題的一

4、個有效手段。</p><p>　　本文以寧波九龍物流公司作為研究對象，針對公司的績效評價指標體系現(xiàn)狀，采用文獻研究法、調查研究法和定性定量分析法等研究方法，從研究績效評價和平衡計分卡的相關理論入手，分析制定公司戰(zhàn)略，設計基于平衡計分卡的績效評價指標體系。此體系把公司的戰(zhàn)略目標和員工的工作行為有機的結合起來，增強公司的核心競爭力，為促進公司的長遠發(fā)展起到積極的作用，同時也希望能對其它物流公司的績效評價給予一定的啟迪

5、和借鑒。</p><p>　　關鍵詞：績效評價；平衡計分卡；指標體系；物流公司</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　With the acceleration of competition and International economic integration,　logistics industry

6、as ‘the third profitable headspring’ has developed rapidly. It becomes an important factor that whether an enterprise could establish a scientific and comprehensive system on performance evaluation.Ningbo Jiulong logisti

7、cs co., Ltd is an operation of domestic road transportation, aviation and highway comprehensive medium-sized logistics enterprise joint venture. Following its unceasing development, it</p><p>　　With a full a

8、wareness of present Ningbo Jiulong logistics co., Ltd’s operation state and the problems in performance evaluation indicators system, this article uses the research techniques of literature methodology, investigation met

9、hodology and qualitative quota analytic method, makes a comprehensive elaboration on the basic content and its theoretic frame of BSC from the study of performance evaluation and BSC, and analysis of enterprise strategy,

10、 finally this thesis constructs initially the J</p><p>　　Keywords: Performance evaluation; Balanced Score Card; Index system; Logistics company</p><p><b>　　目 錄</b></p><p&

11、gt;　　1 相關概念綜述1</p><p>　　1.1 物流企業(yè)的基本概念1</p><p>　　1.2 企業(yè)績效評價及其內(nèi)容1</p><p>　　1.3 績效評價在物流企業(yè)經(jīng)營中的作用2</p><p>　　2 BSC（平衡計分卡）的介紹4</p><p>　　2.1 平衡計分卡的基本概念4</

12、p><p>　　2.2 平衡計分卡的內(nèi)容4</p><p>　　2.3 平衡計分卡的特點6</p><p>　　2.4 平衡計分卡的作用7</p><p>　　3 寧波九龍物流公司現(xiàn)行績效評價指標體系及問題8</p><p>　　3.1 公司現(xiàn)行績效評價指標體系9</p><p>　　3.

13、2 公司現(xiàn)行績效評價指標體系存在的問題10</p><p>　　4 BSC在寧波九龍物流公司績效評價指標體系設計中的應用13</p><p>　　4.1 BSC績效評價指標體系建立的基本步驟13</p><p>　　4.2 確定公司戰(zhàn)略目標14</p><p>　　4.3 維度抉擇和目標細分15</p><p&g

14、t;　　4.4 建立戰(zhàn)略地圖16</p><p>　　4.5 基于BSC設計公司衡量指標18</p><p>　　4.5.1 財務維度18</p><p>　　4.5.2 客戶維度19</p><p>　　4.5.3 內(nèi)部業(yè)務流程維度20</p><p>　　4.5.4 學習、成長維度21</p>

15、;<p>　　4.5.5 外部維度22</p><p>　　4.6 制定并實施行動方案23</p><p>　　4.7 效果反饋和修正24</p><p><b>　　結 論25</b></p><p><b>　　參考文獻26</b></p><p&g

16、t;　　自從20世紀80年代初物流概念傳入我國，到20世紀90年代國家全面放開物流市場，引入市場化競爭機制，我國物流業(yè)已得到了快速發(fā)展，物流企業(yè)成為了新興企業(yè)?？冃гu價是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對中央部門為實現(xiàn)其職能所確定的績效目標的實現(xiàn)程度，及為實現(xiàn)這一目標所安排預算的執(zhí)行結果所進行的綜合性評價。這有利于了解自己和其他物流企業(yè)的差距及企業(yè)自身在每一階段各方面的發(fā)展狀況，決定著企業(yè)在未來一段時間的戰(zhàn)略決策，以及及時對企

17、業(yè)發(fā)展失衡的某一方面進行分析調整，以保證物流企業(yè)在各方面穩(wěn)定平衡的發(fā)展和在整個物流行業(yè)中的領先優(yōu)勢。因此對一個物流企業(yè)進行績效評價是非常必要的。</p><p><b>　　1 相關概念綜述</b></p><p>　　1.1 物流企業(yè)的基本概念</p><p>　　物流企業(yè)是指從事物流活動的經(jīng)濟組織。物流企業(yè)一般獨立于生產(chǎn)領域之外，是專門從事

18、與商品流通有關的各種經(jīng)濟活動的企業(yè)，是在商品市場上依法進行自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束、具有法人資格的經(jīng)營單位。物流企業(yè)包括倉儲業(yè)、運輸業(yè)、批發(fā)業(yè)、連鎖商業(yè)和外貿(mào)等行業(yè)（張大成，2005）。</p><p>　　物流企業(yè)不僅要提供貨物購、運、調、存、管、加工和配送全過程的服務，而且要提供網(wǎng)絡設計和商品整個物流過程最優(yōu)化的解決方案。其功能主要包括運輸、倉儲、裝卸搬運、流通加工、配送、信息處理、咨詢等方面。

19、</p><p>　　1.2 企業(yè)績效評價及其內(nèi)容</p><p>　　企業(yè)績效評價是運用數(shù)學統(tǒng)計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序，通過定量、定性分析，對企業(yè)在一定的經(jīng)營效益和經(jīng)營者的業(yè)績，做出客觀、公正和準確地綜合評判。</p><p>　　企業(yè)績效指在一定的經(jīng)營期間內(nèi)企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營者的業(yè)績。企業(yè)經(jīng)營效益主要表現(xiàn)在盈利能力、

20、資產(chǎn)運營水平、償還債務能力和后續(xù)發(fā)展能力等方面。經(jīng)營者業(yè)績主要通過經(jīng)營者在經(jīng)營管理企業(yè)的過程中對企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展所取得的成果和所做出的貢獻。準確反映上述內(nèi)容的各項定量和定性指標作為評價的主要依據(jù)，將這些指標同全國甚至世界同行業(yè)、同規(guī)模的平均水平比較，得到一個公正、客觀的評價結論（孫宏嶺；戚世鈞，2001）。</p><p>　　企業(yè)績效評價體系是指與績效評價相關的評價制度、評價方法、評價標準、評價機構及評價指標體

21、系等方面形成有機的整體。它主要由績效評價制度體系、績效評價組織體系、績效評價指標體系三部分組成。本文著重描寫的是其中的績效評價指標體系（詳見圖1），具有五個特征，即目標一致性、層次性、開放型、構成要素的區(qū)別性和相關性、動態(tài)和靜態(tài)相統(tǒng)一等。</p><p>　　績效評價指標是反映績效性質和水平的項目，績效評價的結果通過各個指標的信息綜合反映?？冃гu價指標的構成要素：指標名稱是對績效內(nèi)容的概括（如銷售收入、利潤、合格

22、品率等）；指標定義是對指標內(nèi)容的操作性定義（如銷售收入是指到帳資金）；標度對應于標志所規(guī)定的各個級別的數(shù)量范圍（如95分以上為優(yōu)秀）。</p><p>　　圖1 績效評價指標體系</p><p>　　資料來源：《現(xiàn)代物流活動績效分析》。</p><p>　　1.3 績效評價在物流企業(yè)經(jīng)營中的作用</p><p>　　在市場競爭日益激烈的情況下

23、，物流企業(yè)為了有效地對企業(yè)資源進行監(jiān)督和配置，就要不斷地評價企業(yè)的績效，對物流使用的資源、物流工作的效果與物流目標進行比較，從而為物流企業(yè)更好地實施物流戰(zhàn)略提供決策的基礎，使物流企業(yè)總體生產(chǎn)率提高，因此，許多正在迅猛發(fā)展的物流企業(yè)，都很重視績效評價。</p><p>　　對物流工作實施績效評價，將有利于企業(yè)相關利益方（包括出資人：管理者、債權人、職員以及政府等）綜合了解物流企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展變化趨勢，有利于企業(yè)

24、建立和健全激勵和約束機制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和綜合市場競爭能力。具體表現(xiàn)為：</p><p>　?。?）績效評價能夠使物流企業(yè)及時的了解和判斷自身經(jīng)營水平?？冃гu價的過程就是對企業(yè)經(jīng)營過程和結果進行價值判斷的過程。通過將測算的指標值與歷史狀況、戰(zhàn)略規(guī)劃、同行業(yè)發(fā)展水平等目標進行全方位的比較，從而促進企業(yè)向優(yōu)秀企業(yè)學習，通過橫向比較，使企業(yè)不僅能夠看到自身的實際水平及在同行業(yè)中的位置，還能引導企業(yè)按照市場需求預測

25、、確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略。</p><p>　?。?）績效評價能夠對企業(yè)物流活動進行監(jiān)督。通過物流績效評價可以追蹤物流活動任務目標的完成程度，并做出不同層次的度量，從而對已發(fā)生的物流活動的過程及結果進行評價。其主要作用是為管理者提供了關于物流工作效果的真實信息。此外物流評價還可以增強員工的積極性，因為人們希望獲得評價他們績效的信息，而監(jiān)督正好提供了這樣的信息。</p><p>　?。?）物流績

26、效評價能夠對進行中的物流活動進行控制。對物流活動過程予以控制，管理者可以在發(fā)生重大損失之前糾正錯誤，改進物流流程，使其進入正常狀態(tài)。如在運輸過程中，發(fā)現(xiàn)某種商品有損壞的情況時，物流管理人員就應該查明原因，并根據(jù)需要及時采取相應的應對措施。</p><p>　　（4）物流績效評價有利于正確引導物流企業(yè)的經(jīng)營行為。績效評價包括了對企業(yè)獲利能力、基礎管理、資本運營、債務狀況、經(jīng)營風險、長期發(fā)展能力等多方面的評價，可以全

27、面系統(tǒng)地分析影響企業(yè)目前經(jīng)營和長遠發(fā)展的諸方面因素，促使企業(yè)克服短期行為，并注重將企業(yè)的短期利益與長遠目標結合起來。</p><p>　?。?）通過物流績效評價可以對企業(yè)管理者和員工進行激勵。依據(jù)績效評價結果，可以對企業(yè)經(jīng)營管理者和員工業(yè)績進行全面、正確的評價，為組織、人事部門進行績效評價、選拔、獎懲和任免提供更多的依據(jù)，為企業(yè)員工指明了努力方向，有利于經(jīng)營管理者階層的優(yōu)勝劣汰，促使其采取有效的措施彌補差距，爭創(chuàng)

28、先進。</p><p>　　總之，開展績效評價有利于物流企業(yè)強化管理，提高企業(yè)的經(jīng)營管理能力和綜合競爭力。企業(yè)只有把績效評價工作與強化經(jīng)營管理有機結合起來，才能把評價結果轉化為企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，以更好地迎接未來的挑戰(zhàn)，使企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢。</p><p>　　2 BSC（平衡計分卡）的介紹</p><p>　　2.1 平衡計分卡的基本概念</p>

29、;<p>　　平衡計分卡是由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓兩位大師發(fā)明的一種戰(zhàn)略管理方法，是一種量化管理工具。</p><p>　　平衡計分卡的框架體系包括四大維度：財務，客戶，內(nèi)部業(yè)務流程以及學習與成長。這四方面之間有深刻的內(nèi)在關系，即學習與成長有助于解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理水平的基礎；企業(yè)通過管理水平的提高為客戶提供更好的服務；客戶的滿意度導致企業(yè)良好的財

30、務效益。</p><p>　　平衡計分卡系統(tǒng)注重對于績效評價與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系，突出表現(xiàn)了評價指標必須有財務性和非財務性指標組成，并且強調了對非財務性指標的管理。因為非財務性指標是結果性指標，而財務指標是決定結果性指標的驅動指標。</p><p>　　BSC自其提出后，在國內(nèi)外企業(yè)得到了廣泛的應用。行業(yè)涉及廣泛，從服務供應商、生產(chǎn)制造商，到金融服務及高科技企業(yè)，并在非盈利組織和公共部

31、門得到了應用。例如亞洲企業(yè)如SK Telecom實施了BSC作為業(yè)績評估方法。美孚石油、AT&T等公司運用平衡計分卡扭虧為盈。許多大企業(yè)如摩托羅拉、沃爾沃公司、中外運敦豪因此改變公司戰(zhàn)略管理模式。</p><p>　　2.2 平衡計分卡的內(nèi)容</p><p>　　平衡計分卡（其框架見圖2）是基于公司的戰(zhàn)略，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與成長四個維度，建立的具有因果關系的績效評價

32、指標體系。它實現(xiàn)了把公司的愿景和戰(zhàn)略轉換成為具體的績效指標，使公司的戰(zhàn)略轉化成為行動方案，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標與績效管理有機結合起來，形成的一個完整嚴謹?shù)目冃Ч芾砉ぞ摺?lt;/p><p><b>　?。?）財務維度</b></p><p>　　平衡計分卡保留了財務方面的內(nèi)容，是由于財務指標能直接反映出企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果。它直接從股東視角出發(fā)，評價企業(yè)的獲利能力，概括反

33、映企業(yè)業(yè)績，是其他三個層面的出發(fā)點和落腳點，有助于顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否能為最終經(jīng)營結果的改善做出貢獻。所以財務指標的設計既要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)情況，又要作為另外三個非財務層面的最終目標和衡量標準，使得企業(yè)財務與非財務業(yè)績動因之間構成因果關系鏈，貫穿于平衡計分卡的始終?！?lt;/p><p><b>　?。?）客戶維度</b></p>

34、<p>　　客戶是企業(yè)利潤的來源，如何識別企業(yè)的目標客戶，如何立足于服務顧客、滿足顧客、幫助顧客實現(xiàn)其價值取向，是擺在每個企業(yè)面前的關鍵問題。典型的顧客方面包括定義目標細分客戶和擴大關鍵目標細分市場份額，重點關注那些能夠給企業(yè)帶來更大利潤的客戶。平衡計分卡則要求從顧客的觀點來確認與顧客相關的目標與評價要素，因此市場占有率、顧客獲得率、顧客的滿意度、客戶獲利率和目標市場銷售額等是衡量該層面績效的重要評價要素。平衡計分卡運用這些指

35、標就能夠從客戶方面對企業(yè)收入的主要來源及盈利能力加以系統(tǒng)評價，從而使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略轉變?yōu)橐钥蛻艉褪袌鰹橐罁?jù)的具體目標。</p><p>　　（3）內(nèi)部業(yè)務流程維度</p><p>　　顧客是產(chǎn)生成果的直接領域，但不經(jīng)過程則難以看到成果，優(yōu)異的顧客業(yè)績來自企業(yè)的業(yè)務流程、決策和行動等一系列過程。要獲得成果，就必須要有合理的過程。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)企業(yè)財務目標影

36、響最大那些內(nèi)部過程。但它不僅局限在現(xiàn)有流程，同時還要求進行流程創(chuàng)新，以便適應新需求，這對公司戰(zhàn)略的成功起著至關重要的作用。它的指標包括：時間性指標、過程質量指標、過程成本指標、創(chuàng)新指標等。</p><p>　　（4）學習與成長維度</p><p>　　學習與成長層面是其他三個維度目標實現(xiàn)的根基。企業(yè)要實現(xiàn)財務方面確定的戰(zhàn)略目標，在客戶層面和內(nèi)部業(yè)務流程層面取得業(yè)績突破，就必須要在學習與成長

37、層面做好充分的準備。它的主旨是圍繞企業(yè)學習與創(chuàng)新能力的提升，從長遠的角度來評價員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等，保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。企業(yè)的學習與成長能力可以從三個方面分析：雇員能力、信息系統(tǒng)能力和雇員積極性。</p><p>　　由此可見，平衡計分卡四個維度的內(nèi)容，雖然有各自特定的評價對象和指標，但在共同的戰(zhàn)略目標下彼此之間存在著密切的聯(lián)系。在這四個維度的指標體系中，顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長這三方面屬

38、于非財務范疇，它們不是要取代財務方面，而是對財務方面的有效補充。</p><p>　　平衡計分卡全面地考慮了所有的利益相關者，并且對財務指標與非財務指標之間的因果關系進行了詳盡的闡述，迫使管理者把所有重要的業(yè)績評價指標綜合考慮，從而有助于不同部門目標的協(xié)調和企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，也必將有利于企業(yè)價值的最大化。</p><p>　　圖2 平衡計分卡框架</p><p>

39、　　2.3 平衡計分卡的特點</p><p>　　平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務指標的基礎上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長三方面的非財務指標，從而可以達到全面計量企業(yè)績效的目的。</p><p>　　平衡計分卡具有以下幾個特點：</p><p>　?。?）平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度。</p><

40、;p>　?。?）平衡計分卡重視對企業(yè)長遠發(fā)展的評價，即評價指標中包括影響企業(yè)長遠利益的因素。</p><p>　?。?）平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合，能夠對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進行系統(tǒng)的評價。</p><p>　　（4）平衡計分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，即指標中包括評價企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要。</p><p>

41、;　?。?）平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關者，如客戶、供應商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關系?！?lt;/p><p>　?。?）平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價。</p><p>　?。?）平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅動因素入手，找出了企業(yè)存在問題的真正癥結所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標所必須改進或發(fā)展的方面。例如：平衡計分卡在對企業(yè)要提高利潤增長率進行分析時，就可根據(jù)下列因果

42、關系鏈展開：提高利潤增長率——提高客戶對產(chǎn)品的滿意程度——提高準時交貨率——縮短訂單完成周期并控制公司運營質量——提高員工技能。</p><p>　　2.4 平衡計分卡的作用</p><p>　　平衡計分卡相對于傳統(tǒng)的績效管理方法而言，綜合了企業(yè)的各個方面，能夠從整體上對企業(yè)績效進行管理，既有整體思想，又有局部概念，起到了傳統(tǒng)績效管理方法所不能起到的作用。</p><p

43、>　　平衡計分卡最大和首先的作用是戰(zhàn)略校準。它所展現(xiàn)的思想和做法為企業(yè)提供了論證績效驅動因果關系和保持組織內(nèi)部一致性的戰(zhàn)略框架。通過戰(zhàn)略地圖的開發(fā)，我們能夠對企業(yè)應該如何實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略達成共識，并采取聯(lián)合的行動，從而保障戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。同時確保在此基礎上開發(fā)的績效評價指標以及為實現(xiàn)目標而采取的行動方案的可行性和正確性。層層分解的戰(zhàn)略地圖不僅能夠將戰(zhàn)略要求傳導到組織的各個層面，還能深入到企業(yè)各個部門，甚至每個企業(yè)員工。</p&

44、gt;<p>　　其次為平衡計分卡的平衡作用，主要表現(xiàn)為外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡、成果及其動因之間的平衡、定量衡量和定性衡量之間的平衡 、短期目標和長期目標之間的平衡。因此平衡計分卡無論是從企業(yè)績效評價方法，還是對企業(yè)發(fā)展的觀點都有了全新和更完善的改變。</p><p>　　在實現(xiàn)了整體和系統(tǒng)的戰(zhàn)略意義之后，平衡計分卡的第三個作用就是平衡計分卡是一個強有力的組織發(fā)展和變革工具。平衡計分卡無論在開

45、發(fā)戰(zhàn)略地圖，還是實施績效平衡計分卡的過程中，需要組織各層級員工的充分討論、緊密合作與互動，才能最終實現(xiàn)一致的共識，這個過程無形中提升了員工對戰(zhàn)略的理解能力、相互之間的團隊合作、共同解決問題的能力，并提高了員工的生產(chǎn)率。</p><p>　　總之，平衡計分卡平衡且綜合考慮的思想能夠指引我們從更寬泛的角度來全面思考問題，拓寬我們對企業(yè)的戰(zhàn)略和運營產(chǎn)生更深層次的思考。</p><p>　　3 寧

46、波九龍物流公司現(xiàn)行績效評價指標體系及問題</p><p>　　寧波九龍物流公司是一家由寧波九龍船務，香港高寶力船務共同合作組建的一級國際貨代公司，業(yè)務涉及運輸、倉儲、配送、裝卸、加工、物流信息技術、物流策劃與咨詢、供應鏈管理服務以及商貿(mào)一體化等，是一家經(jīng)營國內(nèi)公路貨運為主，航空、公路聯(lián)營的綜合性中型物流公司。</p><p>　　九龍物流奉行“客戶第一、合作伙伴第一、員工第一”宗旨，歷經(jīng)十

47、五載由一個只有四名員工的辦事處發(fā)展成為一家集物流、報關、貨代、進出口為一體，具有完備物流供應鏈，年營業(yè)額達8億元的大型國際物流公司。</p><p>　　同時九龍物流公司作為一家民營物流公司，通過從下到上的做法，先從二、三級市場開始做起，形成區(qū)域性網(wǎng)絡后，逐漸向全國擴張。目前公司在浙江各地級市與上海設有辦事處，員工500余人，全球終端客戶5000余家，全球合作伙伴承運人/代理人6000余家。公司各部門依據(jù)業(yè)務流程

48、而設，具體組織結構（見圖3）和人員文化程度（見圖4）如下圖所示。</p><p>　　圖3 九龍物流公司組織結構</p><p>　　資料來源：九龍物流公司內(nèi)部資料</p><p>　　圖4 九龍物流公司人員文化程度</p><p>　　資料來源：九龍物流公司內(nèi)部資料</p><p>　　3.1 公司現(xiàn)行績效評價指標體

49、系</p><p>　　九龍物流公司已經(jīng)歷15的經(jīng)營管理。近年來，公司按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和市場化原則，在公司績效管理制度改革方面進行了積極探索，經(jīng)過對公司管理制度的不斷修訂和革新，已基本建立了一整套較為科學規(guī)范且符合公司實際的績效評價指標體系（見表1）。</p><p>　　九龍物流公司出臺《員工手冊》等績效評價的規(guī)章制度實行全公司的績效評價體系架構，將包括領導成員在內(nèi)的全體員工均

50、納入了績效評價體系，實行日常動態(tài)考核與年度考核相結合的評價方式。</p><p>　?。?）日常動態(tài)評價主要的評價標準來自于公司考勤制度，評價指標為員工出勤次數(shù)。主要通過公司員工早晨上班簽到制。簽到必須本人親自執(zhí)行，不得代簽。在規(guī)定時間未簽到者，視為遲到；超過31分鐘，視為曠工。遲到、曠工者分別按公司制度予以處罰。員工請假，需填寫請假申請單，經(jīng)部門經(jīng)理審批后提交行政人事部。如假期超過三天的，需經(jīng)總經(jīng)理批準，方可準

51、假。</p><p>　?。?）季度動態(tài)評價的主要評價指標為年度工作目標每季度的進度完成情況和季度重點工作完成情況。其作法是每季度末，各部室、各所屬單位上報下一季度的重點工作計劃（主要包括季度重點工作、擬達到的目標或完成的進度、完成時間、責任人等），經(jīng)公司研究批準后予以下達。每季度結束后，各部室、各所屬單位將上一季度的重點工作完成情況上報給公司績效評價領導小組，由績效評價領導小組對工作情況的真實性予以核實后，根據(jù)

52、有關評價辦法打出評價分數(shù)，報公司主要領導審定，實施獎懲。</p><p>　?。?）年度評價方面的主要評價指標為上一年度的整體工作目標完成情況。它們的考核重點是財務方面的年度利潤目標的完成情況，同時也評價其內(nèi)部管理即通用管理目標的完成情況。通用管理指標，包括執(zhí)行力、學習培訓力、工作紀律、制度建設、團結協(xié)作、廉潔從業(yè)等指標內(nèi)容。各所屬單位的利潤目標每年年初由總公司下達，年底核算。完成全年的利潤目標，按總公司核定的水

53、平發(fā)放工資和獎金。</p><p>　　表1 九龍物流公司現(xiàn)行績效評價指標體系</p><p>　　資料來源：九龍物流公司內(nèi)部資料</p><p>　　3.2 公司現(xiàn)行績效評價指標體系存在的問題</p><p>　　物流業(yè)作為第三利潤源，在我國還是一個新興的產(chǎn)業(yè)，對物流公司的經(jīng)營管理也在不斷摸索之中。九龍物流公司面臨的外部環(huán)境發(fā)生著深刻的變

54、化。比如外部的市場需求、國家的政策法規(guī)、物流技術的發(fā)展等等。這就要求九龍物流公司必須結合自身獨特的運營特點，適應外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標體系，在九龍物流公司的業(yè)績管理過程中發(fā)揮了積極的作用，但在九龍物流公司內(nèi)外部環(huán)境變化的情況下，面臨以下問題：</p><p>　?。?）在績效評價指標選取上</p><p>　?、僦匾曍攧罩笜耍鲆暦秦攧罩笜说目己?lt;/p><

55、p>　　傳統(tǒng)的業(yè)績評價以凈利潤率等財務指標為主，而忽視對物流企業(yè)正常運營和長遠獲利能力有重大影響的其他因素，如客戶、員工等因素。使企業(yè)管理者過分重視取得和維持短期的財務成果，在短期業(yè)績方面投資過多，而在長期價值創(chuàng)造方面投資過少，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。</p><p>　　②著眼于內(nèi)部評價，忽略了外部因素</p><p>　　對物流企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和運營效率

56、，而忽視了企業(yè)外部因素，如市場份額、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務的要求、客戶滿意度等。物流企業(yè)僅僅關注內(nèi)部運營效率是不夠的，還需要考慮外部的市場變化和客戶需求。</p><p>　?、燮赜趯^去經(jīng)營成果的考核，忽視未來的可持續(xù)發(fā)展</p><p>　　由于物流企業(yè)面臨著不斷變化的技術、市場環(huán)境，要求物流企業(yè)具備較強的創(chuàng)新能力和學習能力，不斷適應外部的變化，在未來的競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。而基于財務

57、報表的靜態(tài)的傳統(tǒng)業(yè)績評價在時間上基本都是對過去經(jīng)營結果的總結，難以為物流企業(yè)管理者提供及時、有效的和關于未來的信息指導。</p><p>　?。?）在企業(yè)績效評價指標評價標準上</p><p>　　九龍物流公司的評價指標基本上都是指向個人工作的，各個部門的工作做的怎么樣，沒有一個評價的標準。部門的工作重點也抓不住，所有的工作都是總經(jīng)理臨時下達任務和指令，部門經(jīng)理工作也沒有主動性，不能及時積

58、極主動地的分析問題處理問題，往往也是消極地等待工作。</p><p>　　而且九龍物流公司在評價目標指標設定上主要按照各部門的職能進行分解，沒有引入和應用科學的評價標準和評價方法，導致對各項指標的設定缺乏統(tǒng)一的原則和方法，主觀的經(jīng)驗判斷較多，指標量化程度不夠高，各部門之間工作交叉的考核項的設定還有待進一步梳理。</p><p>　　同時由于九龍物流公司內(nèi)部部門職能分工不同，財務部門負責業(yè)績

59、指標完成情況的評價，人事部門負責重點工作和通用指標的評價，各自單獨進行，僅僅是最后把考核得分簡單相加。因此各個部門間的績效評價沒有統(tǒng)一，過于分離，不注重各部門績效的相關聯(lián)性，造成部門工作分裂，各自為政，使得公司不能從根本上全面提升公司業(yè)績。</p><p>　?。?）在企業(yè)績效評價指標設計上</p><p>　　九龍物流公司在評價指標設計上不科學，存在著指標無針對性、指標過少、指標分散等等

60、問題。如公司的行政系列的績效評價指標就沒有針對性，其主要目的僅僅在于薪水發(fā)放、年終獎金發(fā)放等人事決策的需要，衡量的指標也集中在守紀，勤懇，完成任務，而完成什么任務，工作重心在什么地方都不是明確的。員工工作中常常是被動等待上級下達指令，在繁雜的事務工作中忙忙碌碌，只為了做到日清制，工作只講數(shù)量，不講質量，脫離公司的戰(zhàn)略目標，致使業(yè)績連續(xù)幾年增長緩慢。</p><p>　　銷售部門評價指標不充分，評價的指標太少，且只

61、看重銷售最終結果——銷售回款任務指標。在執(zhí)行的過程中，己經(jīng)導致目標執(zhí)行者減少有關公司未來增長的投入。過分重視回款數(shù)字，使銷售系統(tǒng)的人員沒有投入產(chǎn)出比的觀念，常常通過降價、壓貨、降低服務水平等方式來提高短期回款額，導致公司機會主義、短期行為，從而侵蝕了公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，犧牲了公司的長遠利益。</p><p>　　九龍物流公司績效評價沒有形成關鍵績效考價指標，沒有根據(jù)自身的優(yōu)勢和劣勢來明確自身的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目

62、標，使績效考價失去了促進特定的最迫切業(yè)務領域的工作效率和效果的作用，變得無的放矢。</p><p>　　基于以上分析，我們知道，九龍物流公司經(jīng)過了原始積累，目前正處于成長期，擴張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標得到了確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，把績效評價擺到重要位置上，得到應用并處于不斷完善狀態(tài)，方可促進公司發(fā)展。</p><p>　　平衡記分卡作為一種先進的業(yè)績管理工具，它強調的平衡思想要求組織關注

63、財務指標與非財務指標、內(nèi)部因素與外部因素、驅動指標與滯后指標之間的平衡。既注重短期業(yè)績的實現(xiàn)，又保證長期核心能力的培育，避免了傳統(tǒng)單純依靠財務指標進行考核評估的缺陷，值得物流公司借鑒。</p><p>　　九龍物流公司已經(jīng)歷了15年的發(fā)展歷程，已經(jīng)形成了自己明確的戰(zhàn)略方向和價值觀念，而且公司戰(zhàn)略方向堅定。但其仍存在的以下不足之處，如：公司管理者過分重視取得和維持短期的財務成果，在短期業(yè)績方面投資過多，而在長期價值

64、創(chuàng)造方面投資過少，不利于公司的可持續(xù)發(fā)展；公司的信息化程度還不夠高，員工素質水平還不夠高；公司的管理質量也不夠高，只關注本部門的利益、發(fā)展，缺乏合作與團結。因此，九龍物流公司采納平衡計分卡的思想，為公司的重新構建績效評價指標體系是具有一定的必要性和重要性的。</p><p>　　4 BSC在寧波九龍物流公司績效評價指標體系設計中的應用</p><p>　　4.1 BSC績效評價指標體系建立

65、的基本步驟</p><p>　　通過與九龍物流公司高層及相關人員的溝通，統(tǒng)一思想，形成共識是平衡計分卡績效評價指標體系建立的基礎。在做好上述準備活動后，開始建立九龍物流公司的平衡計分卡，包括一下步驟：通過公司的遠景和SWOT分析確定公司戰(zhàn)略目標、進行維度抉擇和目標細分、建立具有平衡計分卡四維度因果關系的戰(zhàn)略地圖、設計公司獨有衡量指標和目標值、制定并實施相關行動方案，最后為績效評價指標體系效果反饋和修正。九龍物流公

66、司建立平衡計分卡績效評價指標體系的流程架構（見圖5）。</p><p>　　圖5 平衡計分卡績效管理體系的流程架構</p><p>　　4.2 確定公司戰(zhàn)略目標</p><p>　　基于平衡計分卡設計績效評價績效指標體系的前提是己經(jīng)確定了九龍物流公司的戰(zhàn)略目標，因此在設計績效評價績效指標體系之前首要的任務是確定公司的戰(zhàn)略目標。</p><p>

67、;　　為制定正確的九龍物流公司發(fā)展戰(zhàn)略，公司進行了大環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)競爭分析和需求分析，并在此基礎上進行了SWOT分析（見表2）。</p><p>　　表2 九龍物流公司SWOT分析</p><p>　　經(jīng)過以上的SWOT分析，九龍物流公司提出了將來的戰(zhàn)略目標主要有以下三個方面組成：</p><p><b>　?。?）公司愿景：</b></

68、p><p>　?、偃陜?nèi)爭取到創(chuàng)業(yè)板上市。從2010年開始，公司按照上市標準調整組織結構、規(guī)范管理。</p><p>　　②更一步健全公司規(guī)范的管理制度。規(guī)范先從內(nèi)部開始，規(guī)范財務稅務。同時，規(guī)范客戶合作，選擇符合公司要求的客戶，規(guī)范集團各個子公司之間的合作。</p><p>　?、圻M一步提升業(yè)績，力爭2013年公司營業(yè)額突破10億元。</p><p

69、>　?、芡ㄟ^與海外機構合作，建立采購商－工廠－口岸－倉庫－上船－目的港口岸－清關－海外客戶的整條物流供應鏈。</p><p>　　⑤通過并購或戰(zhàn)略合作，擴大企業(yè)的市場份額，逐步實現(xiàn)寧波第一、浙江第一的戰(zhàn)略目標，以及全國排名前五的大型物流企業(yè)?！?lt;/p><p>　?。?）公司使命：提供一流的第三方物流服務。</p><p>　?。?）核心價值觀：客戶第一、合作

70、伙伴第一、員工第一。</p><p>　　4.3 維度抉擇和目標細分</p><p>　　九龍物流公司的運營是一個涉及到從上游供應商到下游客戶的復雜過程，還必須考慮到其他外部利益相關者的需求－－供應商、環(huán)境保護群體、社區(qū)及政府等的利益需求，因此，九龍物流公司在基于平衡計分卡的四個維度，同時還須增加外部維度，用以維護企業(yè)外部的發(fā)展。</p><p>　　維度抉擇和細分

71、戰(zhàn)略目標（見表3）分別為：</p><p>　?。?）財務維度，其戰(zhàn)略目標是注重公司的財務能力，保證股東利益。</p><p>　　（2）顧客維度，其戰(zhàn)略目標是滿足顧客的需求，拓展市場。</p><p>　?。?）內(nèi)部流程維度，其戰(zhàn)略目標是通過有效地管理機制，降低營運風險，提高企業(yè)運營效率。</p><p>　?。?）學習與成長維度的戰(zhàn)略目標

72、是公司可持續(xù)發(fā)展與塑造優(yōu)秀企業(yè)文化。</p><p>　?。?）外部維度，其戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)供應商、社區(qū)等企業(yè)相關外在群體的利益，保持各方利益的均衡。</p><p>　　表3 九龍物流公司戰(zhàn)略目標</p><p><b>　　續(xù)表</b></p><p>　　4.4 建立戰(zhàn)略地圖</p><p>

73、　　戰(zhàn)略地圖是一張邏輯關系圖，它挖掘了平衡計分卡四個層面的因果關系，通過各層面的驅動因素，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。本文根據(jù)九龍物流公司的戰(zhàn)略目標，通過建立財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習成長與外部等五個層面的績效評價指標，并分析指標之間的因果關系，形成了九龍物流公司獨有的績效評價戰(zhàn)略地圖（見圖6）。</p><p><b>　　財務 </b></p><p><b

74、>　　顧客</b></p><p><b>　　內(nèi)部</b></p><p><b>　　學習、</b></p><p><b>　　成長</b></p><p><b>　　外部</b></p><p>　　圖6

75、 九龍物流公司戰(zhàn)略地圖</p><p>　　根據(jù)以上分析，以打造“浙江第一”的品牌物流企業(yè)為目的寧波九龍物流公司，外部維度貫穿整個戰(zhàn)略地圖，是不可忽視的重要因素。平衡計分卡財務層面是一項保障因素，是支持公司管理的基本條件。有了資源的保障，便可為組織、員工以及顧客營造一個健全的環(huán)境，即學習與成長層面。接著，不斷學習和改進的工作環(huán)境又能往上驅動學校內(nèi)部流程層面目標的達成。因此，財務、學習與成長、內(nèi)部流程這三個層面的指

76、標層層驅動，部分指標互為因果。最終達到顧客層面滿足顧客的需求，拓展市場的目的。</p><p>　　同時通過戰(zhàn)略地圖中的反饋機制可以適時修改戰(zhàn)略衡量指標，并據(jù)此制定未來發(fā)展目標，進而規(guī)劃具體實施戰(zhàn)略和計劃。</p><p>　　4.5 基于BSC設計公司衡量指標</p><p>　　平衡計分卡，不僅要能夠清楚地闡明戰(zhàn)略目標，還要能夠把這些戰(zhàn)略目標轉化為一套互相連接且

77、均衡的量度，來傳達企業(yè)的戰(zhàn)略，實現(xiàn)員工個體績效與企業(yè)整體戰(zhàn)略的驅動關系。</p><p>　　4.5.1 財務維度</p><p>　　財務績效評價指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行對于股東利益的影響。九龍物流公司采取成長戰(zhàn)略，希望通過降低運營成本，增加公司凈利潤，減少公司負債，來實現(xiàn)公司獲利，以達成財務目標。公司的主要財務目標涉及增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率戰(zhàn)略兩方面的信息。平衡計分法將公司財務維度績效評

78、價指標（見表4）具體表示為以下幾個方面：</p><p>　　（1）凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤／平均凈資產(chǎn)×100％</p><p>　?。?）利潤增長率＝本期利潤／上期利潤×100％－1</p><p>　?。?）資產(chǎn)報酬率：即九龍物流企業(yè)評價期內(nèi)息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率</p><p>　?。?）資產(chǎn)負債率＝負債總額/資產(chǎn)總

79、額×100％</p><p>　?。?）流動比率=九龍物流公司評價期內(nèi)流動資產(chǎn)總額／流動負債總額×100％</p><p>　?。?）總資產(chǎn)周轉率＝營業(yè)收入凈額／平均資產(chǎn)總額×100％</p><p>　　（7）物流成本率＝評價期支付的物流成本／評價期產(chǎn)品服務總量×100％</p><p>　　表4 九

80、龍物流公司財務維度績效評價指標</p><p>　　資料來源：以上數(shù)據(jù)借鑒于山東佳怡物流有限公司。山東佳怡物流有限公司作為中國民營物流企業(yè)十強，中國物流百強企業(yè)，已于2005年開始實施平衡計分卡并取得了相應的成果。</p><p>　　4.5.2 客戶維度</p><p>　　對客戶層面的績效評價，就是對九龍物流公司賴以生存的外部資源開發(fā)和利用的績效進行衡量。具體來

81、說是指公司進行客戶開發(fā)的績效和對從客戶處的獲利能力的測量。這將有助于九龍物流公司更好的了解客戶、把握客戶以及獲得客戶，因此本文將公司客戶層面的績效評價指標（見表5）表示為：</p><p>　?。?）客戶投訴率=投訴物流量／物流總完成量×100％</p><p>　　（2）客戶滿意度＝（九龍物流公司總服務次數(shù)－客戶抱怨數(shù)）／九龍物流公司總服務次數(shù)×100％</p&

82、gt;<p>　?。?）客戶保持率＝（九龍物流公司評價期客戶或業(yè)務量－九龍物流公司評價期新增客戶或業(yè)務量）／九龍物流公司評價期客戶或業(yè)務量×100％</p><p>　　（4）客戶獲得率＝當期新增客戶或業(yè)務量／上期客戶或業(yè)務量×100％</p><p>　?。?）客戶利潤率＝該客戶利潤額／公司總利潤額×100％</p><p&

83、gt;　?。?）市場占有率＝評價期物流公司的營業(yè)額／評價期物流市場的總營業(yè)額×100％</p><p>　　（7）價格優(yōu)勢＝價格-同類價格</p><p>　?。?）服務質量＝1－（顧客投訴比＋顧客抱怨解決時間）</p><p>　　（9）準時交貨率＝準時交貨次數(shù)/總交貨次數(shù)×100％</p><p>　　表5 九龍物流公

84、司客戶維度績效評價指標</p><p>　　資料來源：以上數(shù)據(jù)借鑒于山東佳怡物流有限公司。山東佳怡物流有限公司作為中國民營物流企業(yè)十強，中國物流百強企業(yè)，已于2005年開始實施平衡計分卡并取得了相應的成果。</p><p>　　4.5.3 內(nèi)部業(yè)務流程維度</p><p>　　公司的內(nèi)部業(yè)務績效來自公司的核心競爭能力，即如何保持持久的市場領先地位、較高的市場占有率的

85、關鍵技術與策略、營銷方針等。這一部分是九龍物流公司績效評價體系中最能反映其行業(yè)和企業(yè)特色的，需要結合九龍物流公司特點和客戶需求共同確定。主要表現(xiàn)在以下指標上：</p><p>　?。?）物流正確率是衡量九龍物流公司服務質量的基本指標。</p><p>　?。?）一票運輸率指標反映了九龍物流公司聯(lián)合運輸或一體化服務的水平。</p><p>　?。?）物流成本費用率指標

86、可以更全面地反映九龍物流公司在運營成本及費用上的競爭力。</p><p>　?。?）貨損貨差率指標是指九龍物流公司的物流服務質量。</p><p>　　（5）貨物直達率指標可以用來評價九龍物流公司提供多式聯(lián)運服務的能力。</p><p>　?。?）正點運輸率是評價九龍物流公司在時間上可靠與否的主要指標。</p><p>　?。?）庫存準確率、

87、倉儲損耗率是指九龍物流公司的對于倉庫庫存的管理水平。</p><p>　　（8）貨損賠償率可以用來評價九龍物流公司因內(nèi)部業(yè)務流程管理不善所引起的資金流失。</p><p>　　以上指標都是對九龍物流公司進行內(nèi)部業(yè)務流程維度績效評價必不可少的指標，有益于九龍物流公司內(nèi)部業(yè)務流程的改善，避免不必要的資金流失，提升戰(zhàn)略運作的成效。所以九龍物流公司具體的內(nèi)部業(yè)務流程績效評價指標（見表6）如下：&l

88、t;/p><p>　?。?）年度工作計劃完成率=年度工作計劃完成數(shù)／年度工作計劃總數(shù)</p><p>　?。?）訂單完成率=完成訂單／已簽訂單</p><p>　　（3）訂單完成周期=發(fā)貨＋訂單積壓＋延遲時間</p><p>　?。?）物流成本費用率=物流成本費用額／物流收入×100％</p><p>　?。?）

89、貨損貨差率=貨損貨差物流次數(shù)／物流總次數(shù)×100％</p><p>　　（6）貨損賠償率=貨損賠償額／物流收入×100％。</p><p>　　（7）倉儲損耗率=倉儲損耗量／總倉儲量</p><p>　?。?）物流正確率=正確物流量／物流總完成量×100％</p><p>　?。?）車(船)滿載率＝車（船）實際裝

90、載能力／車(船)裝載能力×100％</p><p>　?。?0）正點運輸率=正點物流次數(shù)／物流總次數(shù)×100％</p><p>　　（11）庫存準確率=評價期內(nèi)盤點帳實相符數(shù)量／評價期內(nèi)盤點總數(shù)量×100％</p><p>　?。?2）一票運輸率=一票運輸次數(shù)／物流總次數(shù)×100％</p><p>　　

91、（13）貨物直達率=直達物流次數(shù)／物流總次數(shù)×100％</p><p>　　表6 九龍物流公司內(nèi)部業(yè)務流程維度績效評價指標</p><p>　　資料來源：以上數(shù)據(jù)借鑒于山東佳怡物流有限公司。山東佳怡物流有限公司作為中國民營物流企業(yè)十強，中國物流百強企業(yè)，已于2005年開始實施平衡計分卡并取得了相應的成果。</p><p>　　4.5.4 學習、成長維度&l

92、t;/p><p>　　無論是管理階層還是基層職員都必須不斷學習，不斷推出新的物流產(chǎn)品和服務，并且迅速有效地占領市場。學習成長層面就是強調了九龍物流公司應不斷創(chuàng)新并保持其競爭能力與未來的發(fā)展勢頭。因此在學習與成長視角，應當設計關于人力資本、信息資本和組織資本方面的指標。這樣才能更好的提高員工的滿意度和生產(chǎn)率，促進公司可持續(xù)發(fā)展。九龍物流公司具體的學習、成長維度績效評價指標（見表7）如下：</p><

93、p>　　（1）研究開發(fā)投入率=公司研究與開發(fā)的經(jīng)費／銷售收入×100％</p><p>　?。?）員工持續(xù)學習能力可以通過測評公司培訓與交流的效果等方法來獲得。</p><p>　　（3）員工生產(chǎn)率：可通過薪資報酬率來衡量。薪資報酬率＝員工產(chǎn)出／員工薪資×100％</p><p>　?。?）員工滿意度可以通過意見調查或隨機抽樣調查的方式獲得

94、。</p><p>　　（5）員工保持率通過九龍物流公司關鍵員工流失率來衡量。</p><p>　　表7 九龍物流公司學習、成長維度績效評價指標</p><p>　　資料來源：以上數(shù)據(jù)借鑒于山東佳怡物流有限公司。山東佳怡物流有限公司作為中國民營物流企業(yè)十強，中國物流百強企業(yè)，已于2005年開始實施平衡計分卡并取得了相應的成果。</p><p>

95、;　　4.5.5 外部維度</p><p>　　在過去，九龍物流公司的目標通常是利潤或者股東價值最大化，但是隨著各種利益團體的介入，現(xiàn)代社會已經(jīng)不允許企業(yè)僅僅考慮股東的利益而忽略其他相關群體——供應商、環(huán)境保護群體、社區(qū)及政府等的利益需求。因此，物　</p><p>　　流公司還必須考慮到其他外部利益相關者的需求。公司具體的外部維度績效評價指標（見表8）如下：</p><

96、;p>　　（1）總資產(chǎn)稅費率＝上繳的稅費額／公司平均資產(chǎn)總額×100％</p><p>　?。?）社會貢獻率＝九龍物流公司對社區(qū)活動及社會公共事業(yè)的捐獻額／公司銷售收入×100％</p><p>　　（3）直接或間接解決就業(yè)的水平指標可以通過九龍物流公司給當?shù)厣鐓^(qū)帶來的直接或間接相關產(chǎn)業(yè)的就業(yè)人數(shù)占當?shù)鼐蜆I(yè)人數(shù)的比例來衡量。</p><p>

97、;　?。?）環(huán)境治理率＝用于環(huán)境治理的費用／公司銷售收入×100％</p><p>　　表8 九龍物流公司外部維度績效評價指標</p><p>　　資料來源：以上數(shù)據(jù)借鑒于山東佳怡物流有限公司。山東佳怡物流有限公司作為中國民營物流企業(yè)十強，中國物流百強企業(yè)，已于2005年開始實施平衡計分卡并取得了相應的成果。</p><p>　　4.6 制定并實施行動方案

98、</p><p>　　確定九龍物流公司的戰(zhàn)略主題、發(fā)展戰(zhàn)略目標及設計好衡量指標后，便要據(jù)此制定九龍物流公司具體的行動方案（見表9），這樣可使行動方案與既定的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，共同追求組織的長遠目標。</p><p>　　對九龍物流公司實施平衡計分卡是一項持續(xù)和永久性的變革行動。它觸及了公司文化、管理的觀念、數(shù)據(jù)使用和員工行為。公司要實現(xiàn)永續(xù)有效的績效評價，就需要消化平衡計分卡的精髓，不能只

99、憑一次平衡計分卡的實施就可以一勞永逸。如果要使平衡計分卡系統(tǒng)在公司落地生根，公司就得相應重建自己的公司文化，把外力轉化為公司內(nèi)部不斷發(fā)展的推動力。</p><p>　　表9 九龍物流公司具體的行動方案</p><p><b>　　續(xù)表</b></p><p>　　4.7 效果反饋和修正</p><p>　　在績效評價指標

100、體系得以建立后，其實施后效果的反饋和修正將是至關重要的。主要表現(xiàn)在兩個方面。一方面其目的在于：</p><p>　?。?）對績效評價的結果達成共識</p><p>　?。?）使公司認識到自己在本階段工作中取得的進步與存在的缺點</p><p>　?。?）制定績效改進計劃</p><p>　?。?）修訂或協(xié)商下一個績效評價周期的績效目標和績效計

101、劃</p><p>　　有許多企業(yè)只是一味地注重設計績效評價指標體系，而沒有把評價結果很好地利用起來，致使績效評價時間一長就失去了激勵性，變成了應付和走過場。九龍物流公司應避免這種情況發(fā)生，將評價結果與被評價者的薪酬待遇、培訓開發(fā)與職業(yè)生涯發(fā)展等掛鉤，通過利益動力機制來實現(xiàn)評價的功能，收到的效果將是非常明顯的。</p><p>　　另一方面，績效反饋貫穿于整個績效評價體系中，其最終目的也是

102、為了確保所建立與實施的績效評價指標體系與九龍物流公司的實際狀況相符合，以公司的戰(zhàn)略目標為宗旨。因此完整的績效評價指標體系建立必需要進行效果的反饋和修正。這將有助于績效評價指標體系不斷的改進與完善，從而全面提高公司的績效，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。</p><p><b>　　結 論</b></p><p>　　本論文通過理論和實際相結合，以寧波九龍物流公司為例，針對公

103、司績效評價指標存在的問題，通過引入顧客層面、內(nèi)部經(jīng)營過程層面、學習和成長層面以及外部層面等能夠反映公司的非財務層面要素，與財務指標相結合，構建了一個基于平衡計分卡思想的具有寧波九龍物流公司特色的績效評價指標體系。在進行建設和實施的過程中，筆者得出以下結論：</p><p>　　平衡計分卡作為一個戰(zhàn)略和績效評價工具，通過尋求公司的財務層面與非財務層面之間的因果關系，樹立財務與顧客的雙重目標，從而使得物流公司的績效評

104、價與總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標有機地結合起來。</p><p>　　清晰的戰(zhàn)略導向，明確的戰(zhàn)略目標是建立有效績效管理體系的前提。企業(yè)的管理必須結合現(xiàn)狀，如果企業(yè)戰(zhàn)略導向不清，各部門只關注本部門的設想、能力甚至是利益，將無法實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略目標。</p><p>　　制定并實施相關的行動方案，充分利用評價結果，能使方案更加完善。有許多企業(yè)只是一味地做績效評價，而沒有把評價結果很好地利用起來，致使績效

105、評價時間一長就失去了激勵性，變成了應付和走過場。</p><p>　　本論文是基于個案物流公司，對我國物流公司應用系統(tǒng)性評價工具提升績效評價層次的一種探索，為物流公司構建績效評價指標體系提供了新的視角與思路，有助于推進平衡計分卡在我國的本土化進程，對績效評價方面的研究和物流公司的實踐應用具有一定的參考借鑒價值。</p><p>　　但是，本體系的建立也有它的局限之處，限于作者的學識水平，致

106、使對基于平衡計分卡的寧波九龍物流公司績效評價指標體系效果反饋和修正研究不夠深入，以及所構建的績效評價指標體系的期望目標值借鑒于佳怡物流公司，具有一定的主觀性，有待在今后的研究中改進和加強。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1] 黃福華，吳可夫．物流績效管理研究[M]．湖南：人民出版社，2007．</p><p&g

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