月亮島眼鏡公司員工激勵的現狀、問題及對策研究-畢業(yè)論文+任務書+開題報告+文獻綜述+外文翻譯

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　（20_ _屆）</b></p><p>　　月亮島眼鏡公司員工激勵的現狀、問題及對策研究</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級

2、 工商管理 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b&g

3、t;</p><p>　　在新的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)面前，民營企業(yè)要想取得長足的發(fā)展和進步，保持競爭力，實現可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，關鍵的問題就是要提高人力資源管理水平，特別是員工激勵水平。企業(yè)間的競爭歸根結底表現為人力資源的競爭，要想使人力資源的作用得到有效發(fā)揮，就必須構建一個科學、合理的員工激勵機制。有效的激勵能夠調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工主動去完成組織的任務，實現組織的目標，真正的將個人目標與組織的長期的戰(zhàn)略

4、目標結合起來。因此，員工激勵有效與否很大程度上影響了一個企業(yè)的興衰成敗，如何更好地激勵員工成為各企業(yè)爭相學習的關鍵。</p><p>　　眼鏡類企業(yè)隨處可見，本文所研究的月亮島眼鏡公司是一家連鎖的零售企業(yè)。公司經過十多年的發(fā)展，所面臨的市場競爭形勢正發(fā)生著巨大的變化，如何最優(yōu)地調動企業(yè)中最重要資源——人力資源的積極性成為當前階段亟待解決的問題。本文立足于該公司的員工激勵的實際運行情況，對優(yōu)點和不足之處分別加以分析

5、，就如何改進公司現有員工激勵現狀提出了對策和建議。</p><p>　　希望本文能夠指導實踐，切實解決月亮島眼鏡公司員工激勵方面的相關問題，并為同行業(yè)企業(yè)的員工激勵問題起到借鑒作用。</p><p>　　關鍵詞：眼鏡公司；員工激勵；對策</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　In th

6、e development of new opportunities and challenges, if private enterprises want to achieved considerable progress and development, remain competitive, realize the sustainable development of strategic objectives, the key i

7、s to improve the level of human resources management, especially employee motivation level. The competitive ultimately performance as human resources competition, to make the role of human resources play effectively, we

8、must construct a scientific and reasonable employees in</p><p>　　Glasses enterprises are everywhere, the moon island glasses company in this paper is a chain retail enterprises. After 10 years development, f

9、acing the market competition situation is undergoing tremendous changes, how to arouse the most important resources - human resources’ enthusiasm becomes the most current problem to be solved. Based on the actual operati

10、on situation of the company employees incentive, analyze the advantages and disadvantages, the author proposed countermeasure and suggesti</p><p>　　I hope this study can guide practice, solve the moon island

11、 glasses company‘s employees motivation problems, and referenced for similar enterprises’ employees motivation.</p><p>　　Keywords: glasses company;employee motivation; strategy</p><p><b>　

12、　目 錄</b></p><p><b>　　1 緒論4</b></p><p>　　1.1 研究背景4</p><p>　　1.2 研究目的和意義5</p><p>　　1.3 研究內容6</p><p>　　1.4 研究方法6</p><p>　

13、　2 員工激勵的相關理論8</p><p>　　2.1 激勵的概念8</p><p>　　2.2 激勵的主要理論8</p><p>　　2.2.1 內容型激勵理論9</p><p>　　2.2.2 過程型激勵理論10</p><p>　　2.2.3 綜合激勵理論模型11</p><p&g

14、t;　　2.3 員工激勵的意義12</p><p>　　3 月亮島眼鏡公司員工激勵的現狀14</p><p>　　3.1 公司概況14</p><p>　　3.2 調研數據分析15</p><p>　　3.3 公司績效激勵的現狀16</p><p>　　3.4 公司薪酬激勵的現狀19</p>

15、<p>　　3.5 公司培訓激勵的現狀21</p><p>　　4 月亮島眼鏡公司員工激勵的問題及原因分析23</p><p>　　4.1 公司績效激勵上存在的問題及原因23</p><p>　　4.2 公司薪酬激勵上存在的問題及原因25</p><p>　　4.3 公司培訓激勵上存在的問題及原因29</p>

16、<p>　　5 月亮島眼鏡公司員工激勵的對策33</p><p>　　5.1 績效激勵的對策33</p><p>　　5.1.1 增加績效改進和績效提升環(huán)節(jié)33</p><p>　　5.1.2 重視績效反饋和溝通34</p><p>　　5.1.3 績效管理必須與企業(yè)的目標相結合34</p><p&g

17、t;　　5.2 薪酬激勵的對策35</p><p>　　5.2.1 構建科學完善的薪酬體系35</p><p>　　5.2.2 加強關于績效工資的溝通和協調36</p><p>　　5.2.3 增加工資獎金的透明度37</p><p>　　5.2.4 完善內在薪酬37</p><p>　　5.3 培訓激勵的對

18、策39</p><p>　　5.3.1 加強對員工的培訓39</p><p>　　5.3.2 重視員工的參與和溝通40</p><p>　　5.3.3 加強對內部培訓師的選拔和激勵40</p><p>　　5.3.4 增加培訓效果評估環(huán)節(jié)41</p><p><b>　　結 論42</b&

19、gt;</p><p><b>　　參考文獻43</b></p><p>　　致 謝錯誤!未定義書簽。</p><p>　　附錄1 調查問卷45</p><p><b>　　1 緒論</b></p><p><b>　　1.1 研究背景</b>&

20、lt;/p><p>　　自改革開放以來，民營企業(yè)取得了長足的發(fā)展，對我國的社會就業(yè)、經濟增長和經濟體制改革等方面都做出了巨大的貢獻。在我國的經濟社會發(fā)展中，民營經濟表現出了公有制經濟所不可替代的作用。其在優(yōu)化資源配置、提高經濟效益以及維護供需平衡、擴大就業(yè)、穩(wěn)定社會等方面的重要作用，已成為國民經濟中最為活躍的經濟增長點。與此同時，經濟的全球化、市場化，以及知識和技術的發(fā)展，給民營企業(yè)的人力資源管理也帶來了新的挑戰(zhàn)。然

21、而，在現有的競爭環(huán)境下，誰爭取了企業(yè)最有利的資源——人才，誰就能取得市場競爭的勝利。因此，企業(yè)建立富于激勵的制度，創(chuàng)造人性化的工作環(huán)境，挽留和使用有用的人才，將是企業(yè)能夠生存和發(fā)展的根本。激勵問題是人力資源管理的重要問題，是解決企業(yè)人力資源效益最大化的必要性工作。面對競爭與挑戰(zhàn)，如何設計一套科學有效的激勵機制，把員工個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標有機統一起來，形成強大的合力推動企業(yè)在競爭中持續(xù)發(fā)展，已成為當今我國企業(yè)人力資源開發(fā)和管理亟待解

22、決的迫切問題，研究激勵理論及其機制不僅對我國企業(yè)的發(fā)展有重要意義，同時還具有更為深遠的影響。</p><p>　　一直以來，國內外人力資源管理專家們都在致力于如何激勵人的問題進行深入的研究，并總結出了很多經驗。許多企業(yè)根據自身特點，并參考好的經驗和做法，制定出了一套符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的激勵制度。同時也存在一些照搬經驗的現象，這類企業(yè)并沒有取得較好的成果甚至拖后了企業(yè)的發(fā)展?；诖?，本論文的研究對象——月亮島眼鏡

23、公司，是一家連鎖零售型的企業(yè)。在十幾年的發(fā)展過程中，其面臨的越來越嚴峻的挑戰(zhàn)和激烈的競爭制約了其更好的發(fā)展。筆者將針對其特殊性及公司的發(fā)展需要，深入分析其現有激勵制度的優(yōu)缺點并找出原因，充分借鑒專家學者們的經驗，提出有建設性的策略以促進月亮島眼鏡公司可持續(xù)發(fā)展。</p><p>　　21世紀的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。只有將企業(yè)的員工緊緊團結在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和

24、需求與企業(yè)的發(fā)展目標結合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。</p><p>　　1.2 研究目的和意義</p><p>　　“人力資源”已取代自然資源成為最重要的生產要素，是一個企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)競爭的優(yōu)勢所在。人力資源作為生

25、產活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源。一個組織效率的高低在很大程度上取決于員工的努力水平，因此一支高效、富有活力的員工隊伍是組織成功的關鍵。員工激勵正是以此為目標，并成為現代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能。激勵的作用在于引才、用才、留才，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作績效，從而實現組織的最終目標。在物質資源相同的條件下，企業(yè)的人力資源就成為決定企業(yè)競爭失敗的關鍵因素。所以如何最好的激勵人力資源，最大限度地發(fā)揮個人

26、的智慧和團隊的創(chuàng)造力，是現代企業(yè)管理的核心內容，是提高勞動生產率，增加利潤的最有效途徑。</p><p>　　月亮島眼鏡公司經過了10多年的發(fā)展，在不斷變化的競爭環(huán)境中，公司提出了新的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。該公司的定位是規(guī)模較小的處在成長期的企業(yè)，人才在公司中很難獲得來自薪酬激勵以外的其他形式的激勵。同時，公司也越來越清楚地認識到，要想使自己的企業(yè)有發(fā)展前途，就必須盡可能的依靠員工來獲得最佳投資回報，而為此要進行事先的必

27、要投入，其中人力資本的投入與使用最為關鍵。由于人是最重要的要素，保持人力資源管理與企業(yè)生產目標的協調一致極為重要。就要重視和開發(fā)人的價值，通過人的價值的實現，最充分的發(fā)揮員工的主觀能動性，來達到企業(yè)制定的最高目標。而要想充分發(fā)揮人的主觀能動性，必須對員工進行激勵?；谝陨?，本文試圖將激勵的有關理論和人力資源管理的相關知識與企業(yè)實際相結合，根據月亮島眼鏡公司現有人員狀況和特點，對公司的激勵問題進行分析和研究，運用激勵的理論和量化方法，建立

28、一個適合月亮島眼鏡公司的、切實可行的激勵制度，充分挖掘和發(fā)揮員工的潛力，為企業(yè)的人力資源管理打下堅實基礎。并希望能逐步解決困擾月亮島眼鏡公司人才不足與效能低下的問題，使企業(yè)在激勵的競爭中處于優(yōu)勢地位。</p><p>　　激勵是領導的重要職能，也是人力資源管理學中的重要內容。研究激勵的目的就是以人為本，運用激勵調動企業(yè)員工工作的積極性，激發(fā)他們工作的主動性和創(chuàng)造性，以提高工作效率，降低缺勤率，減少員工的流動率，提

29、高員工的工作滿意度，最終有利于人力資源的管理，有利于組織目標的實現。因此，激勵研究在企業(yè)管理中的意義，歸根到底還在于激勵本身在實踐中所發(fā)揮的作用。建立有效的激勵有助于建立和諧的企業(yè)氛圍，促進員工充分發(fā)揮才能和智慧，造就良性的競爭環(huán)境以吸引和留住人才。讓企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展的道路。</p><p><b>　　1.3 研究內容</b></p><p>　　本文致力于解決月

30、亮島眼鏡公司在激勵問題方面所遇到的困難，達到建立有效的激勵機制的目的，從而留住優(yōu)秀人才，開發(fā)員工的潛在能力，提高員工工作滿意度和提高員工工作效率。</p><p>　　本文從理論準備入手，對激勵的研究發(fā)展狀況和相關理論進行了介紹。在此基礎上，運用相關的理論知識和研究工具，對月亮島眼鏡公司的激勵水平進行調查，并進一步對該公司的激勵現狀進行全面的分析。然后本著實事求是和理論聯系實際的原則，對月亮島眼鏡公司在激勵方面存

31、在的問題進行分析研究，進而找到解決的對策。</p><p>　　本文主要研究內容分為六章：</p><p>　　第一章，緒論。主要在系統、綜合評析國內外關于員工激勵管理相關研究的基礎上，提出本項立題的研究背景、目的意義和研究方法及研究內容，為以后各章的論述作以概括性的前提鋪墊。</p><p>　　第二章，員工激勵的理論基礎。主要包括三個部分，即激勵管理的內涵、發(fā)展

32、過程及意義。首先，分別明確員工激勵管理的內涵；然后，通過對不同時期不同學者的觀點分析，找到各種理論對員工激勵的不同觀點和看法，為構建系統的激勵管理體系奠定理論基礎。</p><p>　　第三章，月亮島眼鏡公司員工激勵現狀及優(yōu)點。對月亮島眼鏡公司的基本情況、公司現有的激勵措施以及經營環(huán)境等作簡單的介紹，并在調查問卷的基礎上對其問題進行研究和分析，主要從薪酬福利、績效考核、員工培訓方面進行分析。并找到公司在員工激勵方

33、面的優(yōu)點。</p><p>　　第四章，月亮島眼鏡公司員工激勵中存在的問題及原因分析。對員工現狀及激勵管理現狀分析的基礎上，從薪酬福利、績效考核、員工培訓方面提出了影響當前激勵效果的制約因素并對其中的原因進行分析。通過對制約因素的分析和研究找出構建全方位激勵管理體系的整改點。</p><p>　　第五章，月亮島眼鏡公司員工激勵的對策。針對月亮島眼鏡公司現有的激勵措施以及經營環(huán)境找到適合該公

34、司發(fā)展需要的可行的對策和建議。</p><p><b>　　第六章，結論。</b></p><p><b>　　1.4 研究方法</b></p><p>　　在占有大量相關研究文獻的基礎上，結合實際調查，從整個激勵管理的理論出發(fā)，采用實證與規(guī)范相結合的方法，以月亮島眼鏡公司員工激勵實踐為研究對象，充分運用文獻法、比較法、調

35、查法等方法，通過各種手段，拓展研究的深度和廣度，并不斷探索新形勢下激勵管理的新途徑、新方法，為展開較為詳細的激勵管理體系設計研究理清思路，努力體現時代性，把握規(guī)律性，富于創(chuàng)造力，增強時效性。</p><p>　　文獻研究法。通過對各種相關文獻，包括書籍、專著、期刊、學位論文以及科研報告等的分析與研究，確定本文的立論點、目的和研究方向等，并對全文的撰寫提供文獻素材。</p><p>　　比較

36、研究法。對員工激勵管理理論的歷史變遷及創(chuàng)新進行對比分析，采用歷史與現實、現實與未來、國內與國外的分析比較，揭示激勵管理理論發(fā)展趨勢的一般規(guī)律。</p><p>　　調查研究方法。通過走訪、問卷、典型調查、個案分析取得第一手資料和研究數據，為實證研究和定量研究奠定基礎。</p><p>　　2 員工激勵的相關理論</p><p><b>　　2.1 激勵的概

37、念</b></p><p>　　激勵越來越成為企業(yè)中的熱門話題。有效激勵能夠鼓舞員工士氣，提高員工素質，加強一個組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力、創(chuàng)新力和競爭力，在企業(yè)管理中有著十分重要的地位和作用。在經濟發(fā)展的過程中，勞動分工與交易的出現帶來了激勵問題。不同的學科給激勵的定義也各不相同：</p><p>　　組織行為學中對激勵的定義是“通過高水平的努力實現組織的目標的意愿，而這種努力以能

38、夠滿足個體某種需要為條件?！奔顚嶋H上是一個“滿足需要的過程”。</p><p>　　在管理學上，激勵就是激發(fā)人的動機，誘發(fā)人的行為。在管理過程中，對人的行為的激勵就是通過對心理因素的研究，采取各種手段，制造各種誘因，誘發(fā)人們貢獻出他們的時間、精力和智力。美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵的定義是，激勵是人類活動的一種內心狀態(tài)，一切內心要爭取的條件如希望、愿望、動力等都構成對人的激勵。</p>&

39、lt;p>　　心理學上認為，人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用：所謂激勵就是指激發(fā)人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。</p><p>　　我國一些學者也對激勵作了定義。楊劍（2003）在《激勵導向的薪酬設計》一書中定義激勵是指人們朝著某一特定目標行為的傾向，細致地說就是通過設立適當的獎勵組合，借助于必要的信息溝通

40、，以一定的行為規(guī)范來激發(fā)、引導、維持和同化員工的行為，從而在有效的實現組織目標的同時實現個人目標。</p><p>　　劉正周認為，激勵追求管理活動的人性化，制度強調人的行為的理性層面，追求的是管理活動的制度化。他給出激勵機制的定義是：在組織系統中，激勵主體與激勵客體之間通過激勵因素相互作用的方式。</p><p>　　本文中，筆者將激勵定義為“組織通過激發(fā)組織成員的動機，正確的引導組織成

41、員的行為，使其產生一種內在的主動性，從而更好地朝著組織和個人的目標發(fā)展的過程?！?lt;/p><p>　　2.2 激勵的主要理論</p><p>　　隨著激勵概念的提出，越來越多的學者開始致力于激勵理論的研究和發(fā)展。自20世紀50年代起，關于激勵問題的研究一直是管理和經濟領域的熱門話題。這些激勵理論大致可以分為三大類：內容型激勵理論、過程型激勵理論、綜合激勵理論模型。</p>&

42、lt;p>　　2.2.1 內容型激勵理論</p><p>　?。?）需要層次理論的提出及改進</p><p>　　激勵理論中最著名、最經典的就是馬斯洛需要層次理論。馬斯洛（1943）在《人類動機理論》中最早提出該理論，后又于1954年在《動機與人格》中進行了詳細敘述。該理論提出人的需要可分為5個層次，從下到上依次為生理了需要、安全的需要、社會的需要、尊重的需要、自我實現的需要。當低層

43、次的需求得到滿足后，人們的需求會向高層次的轉移，而高層次的需求的滿足對人具有一定的激勵性。</p><p>　　Whaba和Bridwell（1976）總結認為馬斯洛模型存在一定的矛盾：沒有清晰的證據能夠表明人類需要可以分為5個不同的類型，或這些類型能夠以層次的形式構建。但是，也有一些證據支持從成長需要中區(qū)分缺失需要的總體分類。其次，評論檢驗了這樣一個命題，沒有滿足的需要引導著個體極度關注該需要。</p&g

44、t;<p>　　在馬斯洛需要層次理論的基礎上，美國學者奧爾德佛于1969年提出了ERG理論。該理論提出人有3種核心需求：生存需求、關系需求、成長需求。ERG理論與需要層次理論的不同之處在于，該理論認為人的多種需求可以同時存在；滿足較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次的需要。</p><p><b>　　（2）成就激勵理論</b></p><p>　

45、　美國心理學家大衛(wèi)·麥克利蘭在20世紀50年代也在《成就激勵理論》指出：在人的生存需要基本得到滿足的情況下，人的最主要的需要有三種：權力需要、合群需要、成就需要。歸屬感和對成功的追求是大多數知識型員工的工作樂趣所在。他們從工作成就中的鼓勵超過物質激勵的作用。</p><p><b>　?。?）雙因素理論</b></p><p>　　美國心理學家、行為科學家赫

46、茲伯格（1959）的雙因素理論也具有重要的地位。赫茲伯格在《工作的激勵因素》中提出“保健-激勵因素”，保健因素包括工作條件、薪酬、人際關系等方面的因素，激勵因素則是成就、責任、晉升機會等更高層次的因素。良好的保健因素只能使員工的不滿意感消失，這類因素是不能產生激勵作用的，只有與工作本身的有關因素才是激勵因素。由此發(fā)現，各種需求的滿足所起到的激勵作用不同。企業(yè)要想激勵員工，必須賦予員工更大的責任，而不是停留在物質激勵上。</p>

47、;<p>　　內容型激勵理論主要解決“為什么員工會努力”和“如何使員工努力工作”的問題。這類激勵理論的不足是，當個人有某種需要時，往往傾向于采取某種行動以滿足個人的這種需求。而這些行為不一定與企業(yè)所期望的行為相一致。</p><p>　　2.2.2 過程型激勵理論</p><p><b>　?。?）期望理論</b></p><p>

48、;　　美國學者弗魯姆（1964）提出激勵的強度取決于個人通過努力達成組織期望的工作績效與由此而得到的滿足個人需要的獎酬相一致、相關聯的程度。這一理論被稱為期望理論。該理論包括三種變量因素的聯系：努力與績效的聯系、績效與獎賞的聯系、獎賞與滿足的聯系。期望理論存在的不足之處在于忽略了個人能力因素，而且也沒辦法解釋高成就需要者行為的激勵現象。高成就者的行為動力之間來源于個人目標的追求，而并不在乎獲得的績效及組織的獎勵。該理論僅僅從人的內部因素

49、來考慮影響個體的行為，而人的行為受許多外部因素的影響。</p><p>　　職工的工作動機不僅受所得報酬的絕對值影響，更受相對值的影響。員工的比較心理容易產生公平與不公平的意識?；诖耍绹袨閷W家亞當斯（1967）提出了公平理論。該理論把激勵程度和報酬分配聯系起來。該理論告訴企業(yè)多關心員工對公平的感受。</p><p><b>　　（2）目標設置理論</b><

50、/p><p>　　目標設置理論由洛克于20世紀60年代末提出，洛克認為指向一個目標的工作意向是工作激烈的主要源泉。大多數激勵因素都是通過目標來影響工作動機，目標具有引導員工行為方向及努力程度的作用。假如適當的訂立目標并妥善管理工作進展，工作目標就能夠有效的激勵員工，提高員工的工作表現。</p><p><b>　　（3）強化理論</b></p><p&

51、gt;　　強化理論是由美國心理學家斯金納（1969）提出，他認為人的行為是受外部因素控制的，人的行為是否會重復發(fā)生，該行為發(fā)生后所受的強化有關。強化理論特別重視環(huán)境對行為的影響作用，認為人的行為是對外部環(huán)境刺激所做的反應，是受外部環(huán)境刺激調節(jié)和控制的，只要改變刺激就能改變行為。該理論還認為引起行為要靠動機，而保持、鞏固一個行為或者改變、消除一個行為要靠強化。維持或改變人的行為有兩種基本手段：正強化和負強化。正強化就是對個人符合組織目標的

52、行為進行正面獎勵從而使這些行為得到進一步加強。負強化則是指對那些不符合組織目標的行為進行懲罰以使這些行為弱化直至消失。</p><p><b>　?。?）歸因理論</b></p><p>　　歸因理論最先由海德（1958）首先提出，后由美國的伯納德·韋納（1974）加以發(fā)展。該理論認為：人們在行為之后，不管是成功還是失敗，總要對之進行原因解釋，即歸因，而歸因

53、的取向將影響個人以后再從事類似工作時的動機。人們在一項工作之后通常把成功或失敗的原因歸于四種因素：努力程度、能力大小、任務難度、運氣與機會。根據歸因理論，只要改變人們對成功或失敗的歸因取向就可以達到改變其行為的目的。</p><p>　　過程型激勵理論著重研究從動機的產生到采取具體行為的心理過程。研究對人們行為起決定作用的某些關鍵因素，從而預測或控制人的行為。</p><p>　　2.2.

54、3 綜合激勵理論模型</p><p>　　隨著激勵理論的豐富和發(fā)展，單一的激勵理論逐漸不能解釋企業(yè)中的激勵問題。一些學者嘗試著將多種理論交叉結合的方式以增強其適用性，因此，許多的激勵模型應運而生。</p><p>　?。?）波特-勞勒激勵模型</p><p>　　波特-勞勒激勵模型（1968）是以期望理論和公平理論為基礎發(fā)展起來的一個激勵模型。該模型把期望理論和公平

55、理論結合起來說明影響員工積極性的因素。該模型表示，工作績效受個人努力程度以外的4個因素的影響:個人能力與素質、外在工作條件與環(huán)境、個人對組織期望意圖的理解、對薪酬公平性的認知。</p><p>　?。?）激勵模型的發(fā)展</p><p>　　斯蒂芬·P·羅賓斯在《管理學》一書中提出了激勵模型。該模型比波特-勞勒激勵模型更為全面，除了期望理論和公平理論之外，還包括了目標設置

56、理論、強化理論、成就需要理論等更多的激勵理論，也更為復雜。該激勵模型也是以期望理論的努力-績效-獎酬關系為激勵主線，羅賓斯認為個人努力程度主要取決于三個要素：適當的工作目標、組織獎酬與個人主導需要的一致性以及恰當的工作安排和組織支持。個人的績效除了受努力程度和個人能力素質影響外，還取決于組織績效評估系統和評估標準。而高成就需要者直接受個人目標的引導和激勵，而不受組織績效評估系統和獎酬的影響。有成就感的目標可以產生內部驅動力，激發(fā)他們的工

57、作動機和努力行為。</p><p>　　羅伯特·豪斯于20世紀70年代提出激勵力量的大小取決于諸多激勵因素共同作用的情況。他把雙因素理論和期望理論相結合提出了激勵力量模型：激勵力量=任務內在激勵+任務完成激勵+任務結果激勵。任務內在激勵是指工作本身產生的效價，任務完成激勵是指工作績效本身產生的激勵作用，任務結果激勵是因獲得各種報酬所產生的激勵效果之和。貢獻是把工作激勵本身考慮進來，同時把內在激勵和外在激

58、勵有機結合起來。</p><p>　　哈維茨（1972）創(chuàng)立的機制設計理論中“激勵相容”：在市場經濟中，每個理性經濟人都會有自利的一面，其會按自利的規(guī)則來行動，如果能有一種制度安排，使行為人追求自身利益的行為，正好與實現別的經濟主體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排就是“激勵相容”。</p><p>　　國外關于激勵理論的研究起步早，理論系統豐富，并經歷了長期的理論與實踐的碰撞。企業(yè)中的

59、激勵早已不再是局限于單一的物質激勵的內容上，它們正朝著戰(zhàn)略性和跨文化性的方向發(fā)展。</p><p>　　2.3 員工激勵的意義</p><p>　?。?）員工激勵有利于引導員工確定正確的工作動因</p><p>　　一位員工對企業(yè)的價值不完全取決于他的能力，在很大程度上取決于他的工作動機，也就是工作積極性。員工的工作動機并不是天生就有的。他的努力水平取決于目標對他的

60、吸引力，取決于目標能夠在多大程度上滿足他的需要。激勵員工就是要設法使他們看到滿足自己的需要與實現組織目標之間的關系，從而產生努力工作的內在動力，勤奮工作。</p><p>　　員工激勵是企業(yè)不得不面對的重要的管理問題，這在企業(yè)人力資源管理中尤為重要，是決定企業(yè)是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素，應引起企業(yè)和管理者的充分重視。</p><p>　?。?）員工激勵有利于激發(fā)員工的內在潛力

61、</p><p>　　員工激勵是管理者需要掌握的最具挑戰(zhàn)性的技能，它既要基于高深的科學理論，又要具有藝術性。在現代企業(yè)管理中，激勵是管理者應該具備的一項重要管理職能，通過激勵可以使員工最充分地發(fā)揮其技術和才能，充分挖掘員工的內在潛能，提高企業(yè)的競爭力。在國外許多的業(yè)績優(yōu)良的公司中，對員工激勵能力已經成為管理者進行考核的極重要的部分。因此，員工激勵在企業(yè)人力資源管理中具有不可或缺的重要的地位。</p>

62、<p>　?。?）員工激勵有利于提高企業(yè)的競爭力</p><p>　　在市場經濟飛速發(fā)展的今天，企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭。誰擁有人才并激勵了人才，使其發(fā)揮出最大的潛能和作用，誰就會在競爭中占據主動地位，誰就會獨占鰲頭，是企業(yè)立于不敗之地。隨著人力資源管理在企業(yè)管理的地位和作用日益加強，對于我國的民營企業(yè)來說，要想在新的形勢下取得市場競爭的勝利，就必須強化和完善員工激勵機制，用好人才和留住人才。而對

63、民營企業(yè)員工激勵機制現存的問題進行梳理，找出問題的原因所在，并進行對策研究，這是當前民營企業(yè)家們所面臨的迫在眉睫的任務，也是學術界值得研究的一個課題。由于激勵理論是起源于西方的管理課題，任何理論的應用都有其特定的適用條件與范圍，我們不能盲目照搬國內外激勵理論和激勵方法的研究成果，而應借鑒其基本理論與研究成果去分析解決我們的實際問題，只有具體問題具體分析才能更好的指導企業(yè)的實踐。</p><p>　　隨著知識化、信

64、息化、經濟全球化以及未來企業(yè)組織的發(fā)展，企業(yè)成功的關鍵越來越取決于對人力資源的管理。企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭。企業(yè)只有把人的潛能充分發(fā)揮出來，才能最優(yōu)化地組合生產經營各要素，而要充分發(fā)揮人的潛能，就必須高度重視對員工的激勵問題。而國內環(huán)境的發(fā)展變化都給我國民營企業(yè)的發(fā)展帶來機遇與挑戰(zhàn)之際，研究民營企業(yè)的員工激勵機制就顯得更加重要了。研究民營企業(yè)的員工激勵機制，不僅有利于民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，促進企業(yè)人力資源的開發(fā)和利用效率的提高，

65、而且有利于我國民營企業(yè)員工激勵機制理論的豐富和發(fā)展。</p><p>　　3 月亮島眼鏡公司員工激勵的現狀及優(yōu)點</p><p><b>　　3.1 公司概況</b></p><p>　　月亮島眼鏡公司創(chuàng)建于1989年，最初是由兄弟兩人白手起家，主要經營眼鏡批發(fā)及零售業(yè)務的小店。自1999年起，公司逐漸放棄批發(fā)業(yè)務，正式開創(chuàng)眼鏡專業(yè)連鎖零售經營

66、。經過十幾年的不懈努力，公司得到了不斷發(fā)展和壯大，并取得了驕人的業(yè)績和榮譽，成為集店面驗配、眼疾治療、品牌代理于一體的眼鏡連鎖企業(yè)。公司的業(yè)務迅速擴展到深圳、東莞、珠海等地。現階段，公司在珠三角地區(qū)共有12家分店，員工總人數達到百余人，成為珠三角地區(qū)知名的眼鏡連鎖企業(yè)。月亮島眼鏡公司以優(yōu)質的產品質量，售后服務和良好的信譽，受到職能管理部門的肯定，并多次獲得東莞地區(qū)質量協會的常務理事單位，并獲得過人民日報授予的“中華眼鏡500家”稱號……

67、當前，月亮島眼鏡公司放眼未來，接受超越自我的挑戰(zhàn)，期望在全國眼鏡業(yè)內能占一席之地，公司現階段正在籌劃加盟方案，并將以跨地區(qū)連鎖、跨省經營為目標，成為舉國聞名的專業(yè)眼鏡連鎖公司。</p><p>　　公司一直遵循“您身邊的護眼專家”這一經營理念，認識到顧客即是上帝這一黃金規(guī)律。而員工作為公司的一面鏡子，他們的服務意識和專業(yè)知識的高低直接影響到顧客對整個公司形象的看法和宣傳。公司現有正式員工129人，主要包括銷售人員

68、、專業(yè)技術人員、管理人員和其他人員（見圖1）。公司的管理人員共有15人，其中高層管理人員2名，中層管理人員13名。普通員工82人，其中專業(yè)技術人員27名，銷售人員75名，其他人員12人。 </p><p>　　圖1 月亮島眼鏡公司員工構成現狀</p><p>　　資料來源：來自月亮島眼鏡公司的數據。</p><p>　　3.2 調研數據分析</p>

69、<p>　　為了更客觀地了解月亮島眼鏡公司員工激勵的現狀，從而有針對性的找出其中的問題和不足，進而提出有建設性的建議和對策。筆者對月亮島眼鏡公司的員工進行了問卷調查（見附錄1）。</p><p>　　問卷針對月亮島眼鏡公司中的所有員工，采用現場發(fā)放、現場收回的方式。共發(fā)放問卷100份，回收100份，其中有效問卷96份。有效率為96%。</p><p>　　資料來源：問卷調查數據資

70、料整理自制</p><p>　　根據問卷調查的數據中的男女比例顯示（見表1），被調查者中男性39名，占40.6%，女性有57人，占59.4%。</p><p>　　資料來源：問卷調查數據資料整理自制</p><p>　　由調查數據（見表2）可知，月亮島眼鏡公司的員工年齡段大多分布在21到30這個區(qū)間，占到86.5%，公司的整體呈“年輕化”。同時，公司內86.5%員工

71、的任職時間都在兩年及以下（見表3），說明公司內員工的流動性較大。</p><p>　　資料來源：問卷調查數據資料整理自制</p><p>　　3.3 公司績效激勵的現狀</p><p><b>　　3.3.1 現狀</b></p><p>　　一套科學、有效的績效考核體系是人力資源管理中不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)，它是企業(yè)中

72、許多人事決策如人事變動、薪金調整、職務調動和培訓發(fā)展的主要依據?，F實中，許多企業(yè)總是忽略了績效管理的引進，或是將績效管理和績效考核完全等同起來。這些企業(yè)通常都會有一套不成熟的績效評估制度，由于領導者和管理層未能真正重視績效評估工作，在實際執(zhí)行過程中，績效管理變成是走過場，過程馬虎了事，結束后也沒有進一步的溝通和跟進工作。這樣一來，與績效管理相關的其他管理環(huán)節(jié)也就都受到了影響。</p><p>　?。?）月亮島眼鏡

73、公司引入了績效管理。公司是近兩年才逐漸有了績效管理的概念。在這之前，公司完全沒有對員工進行考評。在高層的管理者推動下，績效管理在公司內得到了執(zhí)行。</p><p>　?。?）公司內被考核員工主要有三類。主要包括銷售人員、技術人員和中層管理人員。銷售人員與技術人員共用一份績效考核表——員工績效考核表（見表4），中層管理人員另外有一份績效考核表——中層管理人員績效考核表（見表5）。員工績效考核表的內容主要包括：基本素

74、質、工作態(tài)度、工作能力和績效四個方面。中層管理人員績效考核表的內容主要包括：基本素質、工作態(tài)度、工作能力、管理監(jiān)督和指導協調五個方面。各門店店長對自己店內的員工的各個指標進行評分，反過來，員工也對自己的直接管理者進行評估。</p><p>　　表4 員工績效考核表</p><p><b>　　續(xù)表</b></p><p>　　資料來源：來自月亮

75、島眼鏡公司</p><p>　　表5 中層管理人員績效考核表</p><p><b>　　續(xù)表</b></p><p>　　資料來源：來自月亮島眼鏡公司</p><p>　?。?）公司內有三種績效考評制度。公司內的績效考評分為月度考評、季度考評和年度績效考評。月度考評在每個月的月末進行，月度考核只針對一般員工，即銷售人員

76、和技術人員。月度考核的結果是員工當月獎金數額的確定依據。季度考評只針對中層管理人員，是指每季度第一個月的第一個周末由各門店的員工完成對直接管理層上一季度的績效考評。年度績效考評的對象包括全體的工作人員，考核結果作為年終獎金的依據。年度績效考核主要根據每個月或季度的記錄情況來了解員工一年的表現情況，沒有單獨的針對年度績效考核的表格。</p><p><b>　　3.3.2 優(yōu)點</b><

77、/p><p>　?。?）首先，公司重視績效管理的引進。近些年來，由于企業(yè)的快速發(fā)展和市場競爭的日益激烈，月亮島眼鏡公司越來越意識到科學管理的重要性。在引入職業(yè)經理人后，根據公司的發(fā)展特點和將來的發(fā)展方向，正逐漸引入一套更科學的配套管理系統?？冃Ч芾碜鳛榭茖W管理中非常重要的一部分，在企業(yè)中起到承上啟下的作用?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環(huán)過程，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談、績效改進和導入以及績效結果應用。

78、績效管理的循環(huán)性也決定了其與其它系統的緊密聯系，要保證整個管理系統的良好運行，績效管理不可忽視。</p><p>　?。?）公司內有一套自己的考評體系。公司并沒有照搬其他著名企業(yè)或公司的績效管理系統，而是根據公司自身的特點、人員構成，制定了與員工密切相關的有針對性的績效考核體系。績效管理的有效與否關鍵在于該體系是否與公司相匹配。月亮島眼鏡公司若直接照搬著名的大企業(yè)的績效管理，這在初期可能節(jié)約了很多的人力、物力和財

79、力，但不合適的考核體系在執(zhí)行過程中必定會引起公司內部的不和諧，最終不利于企業(yè)的長期發(fā)展。適合自身公司的績效管理體系更能體現出對員工的工作績效和個人發(fā)展的關心，更有利于在公司中得到員工的認可和有效的執(zhí)行。</p><p>　　（3）公司內定期進行績效考評。在月亮島眼鏡公司中，對一般員工的績效考核每月進行，并以此為依據發(fā)放獎金數額，這在一定程度上大大地激勵了員工的積極性。在參加問卷調查的員工當中，57.3%的員工表示

80、上級大多會定期對員工進行評價（見表6）。定期的評價對員工來說來說既是一種警戒也是一種鼓勵，是獎金發(fā)放的標準。獎金的多少評價了員工在一段時間內的工作行為和態(tài)度，指導員工什么是公司肯定的行為，什么是公司不認可的行為。</p><p>　　資料來源：問卷調查數據資料整理自制</p><p>　　3.4 公司薪酬激勵的現狀</p><p><b>　　3.4.1

81、現狀</b></p><p>　　薪酬歷來是企業(yè)中最敏感的話題。早期的薪酬只有貨幣這一表現形式，工廠與工人的爭議最多表現在工資高低上。隨著職業(yè)更加多樣化，勞動力流動性更強。薪酬不再只有單一的貨幣表現形式，越來越多的非物質薪酬占有更重要的地位。同樣，能夠滿足員工個性化需求，體現員工個人貢獻從而達到激勵的薪酬支付體系也越來越被許多企業(yè)所認同。</p><p>　?。?）月亮島眼鏡公

82、司實行崗位工資制。公司支付員工工資內容主要包括三個部分，即基本工資、獎金和補貼。基本工資的標準主要是員工的工作職責或技能、文化程度及工作年限等。獎金的種類包括月獎金和年終獎。補貼主要體現在工資為員工提供住宿及早、中餐補貼。即：工資收入=基本工資+獎金+補貼。這種薪酬結構其實是一種相對穩(wěn)定的薪酬制度。</p><p>　?。?）員工工資每月支付并有一定的變動標準?；竟べY隨著員工工作年限的增加每年作一次調整，員工在

83、職期間獲得行業(yè)相關證書的次月起對其工資作調整。月獎金的發(fā)放根據員工當月的出勤情況、儀表（是否按照公司規(guī)定著工作服、佩戴名牌）、工作表現等相關指標，由各門店的店長對每個員工進行打分，根據分數的高低來確定獎金數額。年終獎金的發(fā)放主要由當年各門店經營狀況、顧客的投訴率等方面進行評比，不同地區(qū)以各門店為單位，由管理者和業(yè)主共同進行評選，每個地區(qū)選出“最優(yōu)團隊”，依據投票結果給予每個門店員工不同的獎勵。工資和獎金都采用不公開的方式支付。年終獎在春

84、節(jié)前發(fā)放。補貼方面，公司為員工提供員工宿舍，離工作地點較近。同時，公司還為員工提供早、中餐補貼等。</p><p><b>　　3.4.2 優(yōu)點</b></p><p>　　月亮島眼鏡公司根據自身的具體情況，充分利用有限條件以達到發(fā)揮對員工積極性的激勵作用，公司薪酬制度的激勵性主要體現在重視物質薪酬，通過合理薪酬水平的調整和提供貼近員工需要的補貼來實現。</p&

85、gt;<p>　　（1）公司內重視物質報酬。首先，對于月亮島眼鏡公司工作的絕大多數人來說，工資收入是其賴以生活的物質基礎，員工往往需要以此來維持自己與家人的衣食住行及社會交往等的開支。公司在每年的薪資福利調整前，會對同行業(yè)競爭者的薪酬福利情況進行比較調查，以便使公司在薪酬福利與其它企業(yè)相比能保持優(yōu)勢和具有競爭力。同時，薪水在員工的心目中還代表了自己在公司中身份、地位以及的個人的工作能力和發(fā)展前景。因此，以金錢形式為體現的薪

86、酬激勵效應對員工至關重要。但是，根據馬斯洛需要層次理論和奧爾德佛的ERG理論，人們在滿足生理和生存需要后，還希望獲得更高層次需求的滿足，即通過工作得到更高層次的發(fā)展，如職位的提升。在這一方面，月亮島眼鏡公司也有其獨特的做法，公司在為新的門店選擇管理者時，更傾向于在現有的表現優(yōu)秀的員工中進行選拔，這就極大地激勵了員工的工作積極性，更努力的表現自己，實現自身更高層次的發(fā)展。在問卷調查中，針對員工對薪酬的滿意度方面做了調查及圖表分析（見圖2）

87、。調查主要將員工的薪酬收入與公司中其他員工、周圍的朋友以及自己的工作付出相比，調查中分別有72.7%、74%和70.8%的員工表示合理。從下圖表可以看出</p><p>　　圖2 員工薪酬滿意度分析</p><p>　　資料來源：根據問卷調查數據得出。</p><p>　?。?）公司內有較好的補貼政策。月亮島眼鏡公司在為員工提供合理的薪酬水平上，長期以來一直很重視為

88、員工提供住房和餐飲補貼，形成了適合員工的以良好的補貼政策作為激勵員工的重要手段。在薪酬激勵制度中，公司將激勵功能的重點分攤一部分在補貼上，這也在一定程度上減輕了公司的財務負擔。由于公司屬于眼鏡行業(yè)，而該行業(yè)屬于較成熟的領域，其行業(yè)特性決定了公司的利潤率無法與高成長的企業(yè)相提并論。根據企業(yè)現階段的特點及未來的戰(zhàn)略目標，企業(yè)現階段屬于平穩(wěn)發(fā)展時期。顯然，以高薪作為主要的激勵方式既不現實也不符合公司的經營重點。</p><

89、p>　　3.5 公司培訓激勵的現狀</p><p><b>　　3.5.1 現狀</b></p><p>　　“學習型組織”概念的提出讓越來越多的企業(yè)意識到培訓在企業(yè)中的重要性和必要性。員工作為企業(yè)中最具有能動性的資源，培訓有利于提高員工的素質和技能，讓員工在工作中不斷的適應和進步，提高工作績效，進而有利于企業(yè)的進步和長期可持續(xù)發(fā)展。同時，培訓的激勵作用也不可忽

90、視。培訓為員工提供了深入學習的機會，滿足了員工自我發(fā)展的意愿。員工在培訓過程中更易增強其主人翁意識，對于員工勝任力和工作積極性的提高具有重要意義。</p><p>　　（1）公司內長期以來都有針對專業(yè)技術人員的培訓。公司為打造自身的專業(yè)形象，進行了針對眼鏡驗光員培訓計劃，這類員工通過在外學習相關課程獲得職業(yè)資格證書來實現公司的目的。學習期間，公司支付員工的基本工資，員工的學習費用由公司和員工共同承擔。公司規(guī)定，員

91、工獲得該職業(yè)資格證書后可獲得一定的獎勵。獎勵的多少與證書的級別直接相關。</p><p>　?。?）對于銷售人員，公司內主要采取“老員工帶新員工”的方式逐漸熟悉銷售流程。近期，公司意識到由于銷售人員對產品和相關技術知識的掌握程度參差不齊，特別是對產品知識的掌握，達不到合格銷售人員的崗位要求。特別聘請業(yè)內的專業(yè)培訓師就眼鏡的專業(yè)知識對其進行培訓，但沒有對他們最直接相關的銷售知識和技術進行講授。</p>

92、<p>　?。?）公司有固定的員工入職培訓。新進員工的入職培訓由4個地區(qū)總店的經理集中在各地區(qū)各自進行，培訓內容主要包括行業(yè)介紹、公司介紹、具體的工作要求等。為了鼓勵全體員工自我提高和發(fā)展，造就一支專業(yè)的隊伍。公司內對員工入職培訓有硬性的要求，每個新入職的員工都要參加。但對于其它培訓項目采取自愿原則。</p><p>　?。?）公司內培訓沒有周期性。針對中層管理人員，主要由高層進行內部培訓，培訓內容由

93、高層管理者從自己的公司帶來，時間有高層任意決定。針對專業(yè)技術人員，公司鼓勵他們參加外部學習，獲取最新的專業(yè)知識和更高級別的職業(yè)資格認證。而針對一般的銷售人員，培訓隨意性較強，多憑業(yè)主的一時興起。</p><p><b>　　3.5.2 優(yōu)點</b></p><p>　?。?）公司重視專業(yè)技術人員的培訓。有人稱眼鏡行業(yè)是“半醫(yī)半商”的行業(yè)，這樣一來，眼鏡公司要想在本行業(yè)

94、內占得一席之地，必須提高自身的專業(yè)度，不論是在設備還是專業(yè)人員方面。月亮島眼鏡公司在創(chuàng)建初期就很重視專業(yè)技術人員的培訓，現階段還是堅持鼓勵這類員工繼續(xù)學習，努力打造一個專業(yè)的團隊。</p><p>　?。?）培訓針對不同職位的員工。公司針對在不同崗位的員工實施不同內容的培訓。各職位的職責權利各不相同，若采用統一培訓，培訓只能包括公司發(fā)展、工作要求、組織制度紀律這些內容。對于參加過入職培訓的員工來說，這類培訓毫無意

95、義。員工在自己的領域沒有什么進展，以至于對培訓的產生錯誤的判斷，認為培訓就是擺擺形式。而有針對性的培訓為員工的深入發(fā)展有著重要的意義，通過對專業(yè)知識的學習和理解，并在實際過程中進行應用，極大地提高了員工的自信心和滿意度。同時，也增加了員工參加培訓的熱情和積極性。</p><p>　　4 月亮島眼鏡公司員工激勵的問題及原因分析</p><p>　　4.1 公司績效激勵上存在的問題及原因<

96、;/p><p><b>　　4.1.1 問題</b></p><p>　?。?）對績效管理的理解不科學，認為績效管理就是績效考核</p><p>　　月亮島眼鏡公司對績效管理的目的認識不夠，認為績效管理就是“打分數”。公司把績效考評的結果作為獎懲的依據，把績效考評僅僅定位于獎金分配的工具?？冃Э荚u的目的也僅作為員工獎金發(fā)放的依據。由于定位上的不合理

97、，對績效考評的意義和目的認識不足，造成案例公司目前的績效考評缺乏績效反饋、績效控制和績效改進等重要流程?？荚u的結果也沒有得到充分的利用，更不用說通過績效考評實現員工職業(yè)生涯發(fā)展和改善績效的目的。</p><p>　?。?）員工對績效管理的不認可</p><p>　　目前月亮島眼鏡公司績效考評的定位給員工造成所謂績效考評就是檢查工作，然后扣獎金的這種印象，員工認為績效考評是公司對他們一種懲罰

98、的手段，從而產生心理壓力和對績效考評的抵制。由于公司對績效考評的定位的不合理，雖然有針對不同人員的考核表，也例行公事地搞績效評估工作，但領導者并沒有真正意識到績效評估的重要性，不愿意在績效評估過程中花時間和精力，令績效評估成了走過場?？冃Э荚u流于形式，耗費了大量的人力財力，考評卻沒有達到應有的目的。在一項關于“公司中是否有能夠很好反映您工作情況的評價標準”的調查中（見表7），69.8%的員工表示公司中有績效考核，但占一半的員工表示考核不

99、能很好地反映他們的工作情況。同時，21.9%的員工對于公司中的績效考核認識不足，表示說不清。</p><p>　　資料來源：問卷調查數據資料整理自制</p><p><b>　?。?）考評者素質低</b></p><p>　　月亮島眼鏡公司的考核分為普通員工考核和中層管理者考核，針對這兩類人員各有一張考核表。店長對對于員工績效的評估有許多的不足

100、。首先，客觀性較差。各門店對于手下員工的評價大多采用主觀印象來評判，而缺乏對績效表現的記錄。造成員工對績效評估結果的不信任和不屑，一定程度上也影響了上下級之間的關系。其次，考核隨意性強，有時店長工作太忙，將考核丟一邊的現象也屢見不鮮。每次的考核結果相似，獎金的發(fā)放辦法沒有以科學合理的考核要求作為依據，得不到員工的認同。第三，店長往往忽視了面談部分工作，與員工在績效上面的溝通不夠。員工只知道最終的得分，對于哪里扣分哪里需要改進完全不了解。

101、同時員工也無法了解自己的表現與組織期望之間的差距和原因，所以也就無法通過考核達到改善員工績效的目的。最終導致員工對考核結果產生懷疑和不信任，對獎金發(fā)放不認同。</p><p>　　員工對店長的評估更是混亂，多數員工對績效管理的理解不夠深刻，僅僅憑主觀的意識，隨意給管理者打分。打分的標準更多的是對管理者的偏見和關系好壞。</p><p><b>　　4.1.2 原因</b&g

102、t;</p><p>　　（1）高層領導的不重視</p><p>　　月亮島眼鏡公司中的績效管理工作時在引入職業(yè)經理人后逐漸開展起來了。高層領導對績效管理的概念不清楚，只知道需要設計考核表，在對員工進行打分，鼓勵員工努力工作。了解到競爭對手早已開始績效管理工作，在管理者的推動下開始在公司中大力推行績效管理。至于這樣做的意義和目的也不是很了解。因此，在執(zhí)行過程中投入的熱情和積極性遠遠不夠。在

103、績效管理實施期間，高層領導只是給予了一般的關心和參與，而且他們的參與基本上是被動的，多是在經理人的推動下參與的。在推行過程中，績效管理的“變革性”必然的牽扯到了一些人的利益，遇到了一些阻力。在阻力面前，高層領導開始質疑績效管理的必要性。員工在這樣的環(huán)境下，也開始抱怨績效管理的無效性，整個公司對績效管理都不看好。雖然績效管理還在公司中繼續(xù)執(zhí)行，但其激勵性已逐漸消失。</p><p>　　現階段，只有高層領導者不斷地

104、支持、幫助，各層管理人員才能更有信心協同各門店共同完成這項工作。只有高層領導的參與程度達到推動的要求，讓每個員工認識到績效管理的重要性，才能發(fā)揮績效管理的激勵作用。</p><p>　?。?）績效管理體系不完整</p><p>　　一個完整的績效考評體系包括績效考評、績效改進和績效提升三個方面。通過績效考評找到存在的問題，并由此制定績效改進計劃，通過績效改進計劃的實施實現績效的提升，形成一

105、個管理上的循環(huán)系統。月亮島眼鏡公司目前對績效考評的定位很不合理，對績效考評的認識太過狹隘，僅僅把績效考評定位于一種確定利益分配的依據和工具，并沒有認識到績效考評的真正目的是通過員工以及組織實際績效和預期希望達到目標的對比，在持續(xù)動態(tài)的溝通中實現員工績效的提升和公司管理的改善，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展，并作為公司相關人事決策的依據。</p><p>　　績效管理實施過程中，管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制

106、定環(huán)節(jié)重視不夠，也缺少績效考核后的溝通和改進環(huán)節(jié)。管理人員還不習慣對員工的工作進行記錄，尤其是那些事關工作成敗的關鍵性事實。這樣，到了月底考核時經理很難依據考評期內的工作記錄對員工進行考評，而主要還是根據平時的印象。這樣一來，績效管理不能形成一個完整的循環(huán)，公司中績效管理完全等同于績效考核，而績效考核也只能夠解決像是的薪酬分配、晉升等比較實際的管理問題。這樣的體系在短期內有一定的幫助，但不利于公司的長期可持續(xù)發(fā)展。</p>