企業(yè)集團財務(wù)管理模式的探究

1、<p>　　企業(yè)集團財務(wù)管理模式的探究</p><p>　　【摘要】近年來，企業(yè)集團的運作日趨國際化、聯(lián)盟化，競爭與合作的趨勢仍在繼續(xù)。這一國際化的趨勢要求企業(yè)集團為此有必要建立、健全科學(xué)、合理、有效的企業(yè)集團財務(wù)管理模式而且必須高度重視企業(yè)集團的管理和公司治理問題，以真正提高企業(yè)集團的核心競爭力。本文利用財務(wù)管理學(xué)知識，從企業(yè)集團財務(wù)管理模式的概念入手，深入淺出的分析了企業(yè)集團財務(wù)管理模式的內(nèi)容、特征

2、以及影響企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇的因素，為現(xiàn)行企業(yè)集團財務(wù)管理模式提出建議，以期為提高企業(yè)集團的核心競爭力提供參考。 </p><p>　　【關(guān)鍵詞】企業(yè) 集團 財務(wù)管理 探究 </p><p>　　一、我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式存在的問題 </p><p>　?。ㄒ唬┘瘷?quán)與分權(quán)關(guān)系處理不當 </p><p>　　目前我國大型企業(yè)集團財權(quán)分配存

3、在兩種傾向，要么過度集權(quán)，采取完全集權(quán)式管理模式，不把成員企業(yè)當作獨立的法人來看待，整個集團被看作一個大企業(yè)來管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)原則絕對化；要么過度分權(quán)，采用純粹分權(quán)式管理模式，大量的財務(wù)控制權(quán)下放到子公司，母公司控制協(xié)調(diào)能力削弱，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)原則名存實亡。 </p><p>　　（二）財務(wù)控制方面存在的問題 </p><p>　?。?）集團公司財務(wù)管理制度不健全，缺乏全面性。我國企業(yè)

4、集團的財務(wù)控制主要集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事前的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進行，事中控制流于空談。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外，全面的財務(wù)管理勢必難以進行。 </p><p>　?。?）集團公司管理制度不暢，財務(wù)管理各自為政缺乏一體性。企業(yè)集團自身沒有建立起貫通母子公司

5、的財務(wù)控制體系，核心企業(yè)無法駕馭子公司，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便使整個集團缺乏內(nèi)部資金融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。 </p><p>　　（3）資金管理散亂，預(yù)算管理困難。相當多的企業(yè)資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金

6、流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全的預(yù)算管理制度，預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，預(yù)算不切合實際，指標控制不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴密的計量標準和考核依據(jù)。對于任何一家集團公司來說，集團財務(wù)的現(xiàn)金流和預(yù)算是非常重要的，集團內(nèi)部有了充裕的內(nèi)部資金，不僅對企業(yè)的發(fā)展有利，而且對下屬集團子公司的發(fā)展也是有很大幫助的。 </p><p>　?。ㄈ┴攧?wù)監(jiān)督方面存在的問題 </p><p>　　企業(yè)集

7、團本身沒有建立起貫通母子公司的財務(wù)監(jiān)督機制，母子公司間缺乏有效的配合與制約，財務(wù)監(jiān)督往往各自為政、各行其是。子公司由于擁有相對獨立的投資決策權(quán)、財務(wù)調(diào)度權(quán)，在經(jīng)營過程中，有時會偏離母公司的要求，加之內(nèi)部會計監(jiān)督缺少力度，內(nèi)部審計部門有名無實，這些都會導(dǎo)致母公司對子公司財務(wù)監(jiān)督失控。 </p><p>　　二、解決企業(yè)集團財務(wù)管理模式問題的對策 </p><p>　?。ㄒ唬┙①Y金集中管理的

8、模式 </p><p>　　公司內(nèi)所有成員單位在商業(yè)銀行開設(shè)的全部賬戶都要納入公司資金管理中心的管理范圍之內(nèi)，采用收支兩條線的管理模式，公司可以通過資金管理中心實時監(jiān)控其資金的使用情況；資金中心可以利用集中的沉淀資金在公司內(nèi)部調(diào)劑使用（即內(nèi)部融資）。在實現(xiàn)上述資金集中管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對結(jié)算、預(yù)算的統(tǒng)一管理，進一步加強資金風(fēng)險管控，從而在公司內(nèi)部實現(xiàn)資金事前控制、資金有序使用，融資統(tǒng)一管控。 </p>

9、<p>　　（二）加強預(yù)算管理 </p><p>　　針對當前企業(yè)資金管理過程中普存在的使用分散、效率低下、體外循環(huán)等突出問題，一是從資金集管理入手，建立、完善并推廣企業(yè)結(jié)算中心制度，強化資金集中統(tǒng)管理，充分發(fā)揮結(jié)算中心監(jiān)控、服務(wù)與調(diào)劑資金余缺的功能；二是行全面預(yù)算管理制度，保障企業(yè)資金有序流動。將預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，把資金的收支納入嚴格的預(yù)算管理序之中：三是明確現(xiàn)金流量在企業(yè)

10、管理工作中的核心地位，要以現(xiàn)流量監(jiān)控為重點，分門別類，把好關(guān)鍵點，加強對現(xiàn)金流量的分析測，強化對于企業(yè)現(xiàn)金流量的監(jiān)控，嚴格限制無預(yù)算的資金支出，實施大額資金的跟蹤監(jiān)控。 </p><p>　?。ㄈ┘訌妰?nèi)部審計 </p><p>　　公司內(nèi)部必須加強內(nèi)部審計隊伍建設(shè)，提高內(nèi)部審計人員素質(zhì)并建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，合理設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)。健全的內(nèi)部審計機構(gòu)，必須是一個獨立的、直接隸屬于企業(yè)法人

11、的監(jiān)督管理機構(gòu)。隨著我國公司法人治理結(jié)構(gòu)逐步健全完善，內(nèi)部審計已成為法人治理結(jié)構(gòu)的有機組成部分。因此，建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，合理設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營管理理念成熟的表現(xiàn)。內(nèi)部審計機構(gòu)在企業(yè)中處于較高的層次，可以保證內(nèi)部審計充分發(fā)揮職能作用，內(nèi)部審計的獨立性、權(quán)威性才能得到真正體現(xiàn)。 </p><p>　?。ㄋ模┙⒓瘷?quán)分權(quán)相結(jié)合的混合型財務(wù)管理模式 </p><p>　　集團

12、總部指導(dǎo)下的分散管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。 </p><p>　?。?）投資管理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的

13、發(fā)展方向，因此集團投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權(quán)。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。 </p><p>　?。?）利潤分配。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團分配的