如何實現(xiàn)共贏企業(yè)薪酬管理模式經(jīng)濟管理本科論文

1、<p>　　內蒙古高等教育自學考試</p><p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p>　　報考專業(yè)： 經(jīng)濟管理 </p><p>　　論文題目： 如何實現(xiàn)共贏企業(yè)薪酬管理模式</p><p>　　指導老師：

2、 </p><p>　　作 者： </p><p>　　聯(lián)系電話： </p><p>　　成稿時間： </p><p><b

3、>　　摘 要</b></p><p>　　隨著中國對外開放步伐的擴大，中國企業(yè)被逐步的融入世界市場。企業(yè)中的人力資源管理勢必要同世界接軌，走規(guī)范化、市場化的道路。薪酬管理是一種以激勵為主的考核和監(jiān)督機制，集中體現(xiàn)了企業(yè)領導者的管理思想、管理手段，作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)進行人力資源管理的有效工具，它不僅影響著員工自我價值的實現(xiàn)還對下一輪的人力資源管理起到順延的作用。雖然傳統(tǒng)的

4、薪酬制度滿足了當時的要求，但是隨著環(huán)境的不斷變化，卻呈現(xiàn)了各種弊端?，F(xiàn)代薪酬管理制度克服了傳統(tǒng)制度的缺陷卻又派生了新的問題?；谶@種情況只有建立全面有效的薪酬管理制度，用更新的管理理念來指導新的實踐，才能順應時代的要求。</p><p>　　關鍵詞 寬帶薪酬模式，冰山式薪酬模式，薪酬管理</p><p><b>　　Abstract</b></p>

5、<p>　　With China opening to the outside world，Chinese enterprise incorporating the world market progressively. The manpower resources management in enterprises certainly will be integrated with the world, taking the

6、 standardization, market-based road. The management of the salary is a kind of examination specializing in encouraging and supervision mechanism, embody a concentrated reflection of enterprises leaders' management th

7、ought and effective tools. management, as the important component of enterp</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1前言5</b></p><p>　　1.1、選題現(xiàn)實意義及寫作目的5</p>

8、<p>　　1.2、國內外研究現(xiàn)狀及其研究成果5</p><p>　　1.2.1、在傳統(tǒng)的薪酬管理的變遷中，可以歸結為三個階段：6</p><p>　　1.2.2、現(xiàn)代薪酬管理的發(fā)展也可以分為三個階段6</p><p>　　1.3、本文主要觀點和研究方法8</p><p>　　1.3.1寬帶薪酬模式9</p>

9、<p>　　1.3.2、冰山式薪酬模式9</p><p>　　1.4根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段確定薪酬策略11</p><p><b>　　2分析與應對12</b></p><p>　　2.1企業(yè)薪酬管理存在的問題13</p><p>　　2.1.1、薪酬管理存在的認識誤區(qū)：13</p>

10、<p>　　2.2、傳統(tǒng)薪酬管理的弊端14</p><p>　　2.2.1員工觀念未根本轉變14</p><p>　　2.2.2薪酬級別設置套用行政級別15</p><p>　　2.2.3沒有系統(tǒng)的績效管理制度15</p><p>　　2.2.4企業(yè)薪酬設計與實施沒有實現(xiàn)市場化15</p><p>

11、　　2.3、現(xiàn)代薪酬管理的進步15</p><p>　　2.3.1員工更新了對薪酬管理的認識15</p><p>　　2.3.3建立了現(xiàn)代薪酬管理模式16</p><p>　　2.4、現(xiàn)代薪酬管理模式存在的缺陷17</p><p>　　2.4.1寬帶薪酬模式的缺陷17</p><p>　　2.4.2冰山式薪酬

12、模式的缺陷18</p><p>　　3 薪酬管理的歷史演變過程18</p><p>　　3.1、傳統(tǒng)薪酬管理階段19</p><p>　　3.1.1早期工廠制度階段19</p><p>　　3.1.2科學管理階段19</p><p>　　3.1.3行為科學階段19</p><p>　

13、　3.2、現(xiàn)代薪酬管理階段19</p><p>　　3.2.1寬帶薪酬制度20</p><p>　　3.2.2以技能與業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系20</p><p>　　3.2.3泛化的薪酬政策20</p><p>　　3.3階段主要觀念、主要方法和理論、主要目的21</p><p>　　3.3.1傳統(tǒng)薪酬管理2

14、1</p><p>　　3.3.2、科學管理階段21</p><p>　　3.3.3行為科學階段21</p><p>　　3.4現(xiàn)代薪酬管理21</p><p>　　3.4.1寬帶薪酬制度21</p><p>　　3.4.2以技能與業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系22</p><p>　　3.4.

15、3、泛化的薪酬體系22</p><p>　　4 建立全面薪酬管理22</p><p>　　4.1、薪酬管理的特性22</p><p>　　4.2、全面的薪酬管理應該考慮的幾點因素23</p><p>　　4.2.1薪酬水平必須具有競爭力23</p><p>　　4.2.2合理調整薪酬中固定和浮動的比例關系2

16、4</p><p>　　4.2.3薪酬以績效為引導24</p><p>　　4.2.4薪酬結構必須合理得當24</p><p>　　4.2.5薪酬管理過程要透明,加強與員工的溝通24</p><p>　　5 建立全面薪酬管理的應對策略25</p><p>　　5.1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源

17、戰(zhàn)略25</p><p>　　5.2、薪酬設計一定要結合公司的實際，因“企”而異25</p><p>　　5.3、根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段確定薪酬策略26</p><p>　　5.4、形成規(guī)范有效的約束和激勵機制26</p><p>　　5.5、引入風險機制,明確薪酬的激勵導向功能26</p><p>　　5.

18、6、調薪方式透明和公開,根據(jù)員工的需要調整管理方式27</p><p>　　5.7、融合企業(yè)文化的全面薪酬管理制度27</p><p>　　5.8、改變傳統(tǒng)單一的模式，實施彈性福利計劃27</p><p><b>　　1前言</b></p><p>　　1.1、選題現(xiàn)實意義及寫作目的</p><

19、p>　　隨著21世紀這個嶄新時代的到來，在順利加入WTO的推動下，中國以它獨有的姿態(tài)步入多元化的世界體系，它不可避免地將自己融入世界市場。面對未來競爭激烈且快速變遷的經(jīng)營環(huán)境，人力資源管理將成為企業(yè)成敗的關鍵。然而與其他資源相比，中國的人力資源最具有特色，尤其在當今世界“以人為本”的管理思想的支配下，人力資源日益被受關注。因此，作為人力資源管理中最關鍵也是最復雜的薪酬管理必須走市場化、規(guī)模化和國際化道路?？墒牵趥鹘y(tǒng)薪酬管理理論的

20、指導下，人們對企業(yè)薪酬的研究更多的是關注于直接經(jīng)濟報酬特別是對貨幣工資感興趣。由于外界環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)代薪酬管理制度的提出，雖然克服了傳統(tǒng)薪酬管理的某些弊端，但又派生出了許多問題，要克服這些問題就必須建立全面的薪酬管理制度。而我國企業(yè)長期在計劃經(jīng)濟體制的影響下，對薪酬的研究大多帶有一定程度的行政色彩，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，面對企業(yè)管理發(fā)展中出現(xiàn)的新問題、新現(xiàn)象，我國企業(yè)的人力資源和薪酬管理必須具有國際視野，導入國際先進理念。</p

21、><p>　　本文提出企業(yè)薪酬管理存在的問題，其目的是為了說明由于傳統(tǒng)的舊體制下的薪酬管理存在認識上的誤區(qū)，必須對此進行重新認識。通過對整個薪酬管理歷史演變過程的認識，使我們清晰的了解到，在傳統(tǒng)和現(xiàn)代薪酬管理在不同的歷史階段有其時代適應性。如果想要滿足現(xiàn)代高素質員工對工作生活質量的追求，達到既降低成本又能吸引人才的目的，實現(xiàn)企業(yè)跨越式的發(fā)展，就必須建立起真正的、全面的薪酬管理制度，這也正是本文的立意所在。希望此文能給

22、現(xiàn)代企業(yè)管理者一個全新的視角，正確的認識現(xiàn)代薪酬管理，并發(fā)揮其在實際操作中的指導作用。</p><p>　　1.2、國內外研究現(xiàn)狀及其研究成果</p><p>　　馬克思主義經(jīng)濟學勞動價值理論，設計出了以按勞分配為主體的工資分配制度。同時，古典經(jīng)濟學派的威廉.配第提出的最低生活維持費的工資理論；重農(nóng)學派又提出的“最低限度工資”理論；亞當.斯密的工資理論；大衛(wèi).李嘉圖的工資理論和約翰.穆勒的

23、工資基金理論。這些理論都說明人們對報酬理論的關注和初步研究。接著，現(xiàn)代經(jīng)濟學的工資理論提出邊際生產(chǎn)力工資理論；均衡價格工資理論和集體談判的工資理論等，這些研究成果都是在新的環(huán)境下對薪酬管理的再認識的基礎上提出的，因而它具有時效性和進步意義。隨著經(jīng)濟發(fā)展格局的轉變，勞動者在收益分配中的地位不斷提高，又出現(xiàn)了利益分享工資理論?？梢姡藭r對工資的研究更關注對人的內在因素的激勵。但是，讓我們更清晰的認識整個薪酬管理的過程的是兩個不同的歷史階段：

24、其一是傳統(tǒng)的薪酬管理階段，其二是現(xiàn)代的薪酬管理階段。</p><p>　　1.2.1、在傳統(tǒng)的薪酬管理的變遷中，可以歸結為三個階段：</p><p>　　早期工廠制度階段：認為要把工資降低到最低限度。這是由于在前工業(yè)革命時期，工人習慣于家庭或農(nóng)村生活，不喜歡受工廠管理的約束，因而工廠面臨的最大困難是培養(yǎng)“工業(yè)習慣”，在這樣的背景下，重商主義經(jīng)濟學的代表雷恩研究得出結論是：“收入與所提供的勞

25、動之間是負相關的” 因而雇主們盡可能的降低工人工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上，使工人剛剛能維持生計。[2] 可是，為了吸引熟練的技術工人，雇主又只得提供穩(wěn)定度較高的收入進行刺激。在這時期，少數(shù)管理學者提出了利潤分享計劃作為固定工資的補充，形成了對薪酬管理認識的雛形。</p><p>　　科學管理階段：主要是圍繞工作標準和成本節(jié)約。在科學管理時代，“以高工資提高生產(chǎn)力，降低產(chǎn)品單位成本”的思想得到了發(fā)展，當時認為最好

26、的方法是把勞動報酬與勞動表現(xiàn)聯(lián)系起來，利潤分紅能夠鼓勵工人以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。但是泰羅不同意此觀點并提出了差別計件工資制度，認為只要把工作標準確定下來，使達不到標準的工人只能獲得很低的工資，同時付給達到標準的工人較高的報酬。在此基礎上，甘特提出的“完成任務發(fā)給獎金”的制度實現(xiàn)了泰羅所無法達到的鼓勵工人相互合作的目的，他認為，給工長額外獎金是為了“使能力差的工人達到標準，并使工長把精力用在最需要幫助的人身上” 。這就是最早關于管理

27、者薪酬激勵的表述。</p><p>　　在行為科學階段：提出了適應員工心理需求的薪酬制度。當時的人際關系學派認為，工人對自己工資袋頗感興趣，但這不是其關心的主要問題，他們更關心工資能確切的反映他們所做不同工作的相對重要性。滿足個體的心理需求被越來越多的企業(yè)所關注。</p><p>　　1.2.2、現(xiàn)代薪酬管理的發(fā)展也可以分為三個階段</p><p>　　寬帶薪酬制度

28、：這種薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進行大致歸類，使同一水平工資的人員類別增加，薪酬浮動幅度加大突破行政職務與薪酬的聯(lián)系，有利于企業(yè)管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成晉升機會減少的客觀現(xiàn)實。</p><p>　　以技能與業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系：西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速。為了適應新的環(huán)境和吸引更多人才。一些企業(yè)開始改變傳統(tǒng)以職務或工作價值確定報酬的做法，采用以“投入”為衡量依

29、據(jù)的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。[4]這種做法適應了知識經(jīng)濟本質與特征。</p><p>　　泛化的薪酬政策：John E?Tropman提出定制性和多樣性整體薪酬計劃。這種方法的背后必須把“以業(yè)績?yōu)橹鳌钡男匠昀砟钭鳛榛A，在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡，以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求。這說明，非貨幣薪酬的作用越來越受到企業(yè)的重視。</p><p>　　從整個過程看，在傳

30、統(tǒng)的薪酬管理思想中，薪酬政策參考的因素往往是多緯度的，體現(xiàn)出工資刺激是依賴于其它因素的，以至于不能將它分離出來作為一個獨立的因素來衡量其效果，然而發(fā)展到現(xiàn)代薪酬管理階段時，薪酬管理強調的是員工的主動性、協(xié)作性和創(chuàng)造性，而不是傳統(tǒng)的對“偷懶”行為的約束。薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，而是公司的戰(zhàn)略目標和價值觀念轉化的具體行動。事實表明企業(yè)開始重視可變薪酬制度，更傾向于按業(yè)績和競爭優(yōu)勢付酬，間接收入和一些非經(jīng)濟性報酬在薪酬設計中的地

31、位越來越突出。</p><p>　　而我國在19年的改革歷程中，企業(yè)界對薪酬管理制度的改革基本上是走在正確軌道上的，在探索建立有中國特色的薪酬制度的道路上，取得了顯著的進步。具體可分三個階段來認識：</p><p>　　1977—1984 重新確立“按勞分配”原則，在建立市場經(jīng)濟的初步探索中，開始使用經(jīng)濟杠桿指導企業(yè)職工的薪酬分配，國有企業(yè)取消獎金的“封頂”，實行獎金征稅辦法，經(jīng)濟杠桿已開

32、始應用于企業(yè)內部的薪酬管理。</p><p>　　1985—1991 企業(yè)自主權擴大，在宏觀調控下探索多種薪酬管理方式。此階段采用了“崗位制與勞動貢獻掛鉤”的方法，企業(yè)提高工資收入在職工收入中所占比例，降低職工的實物福利和獎金收入。實行“分額浮動制”的企業(yè)內部薪酬管理模式。還出現(xiàn)了計時工資、質量工資、效益工資等多種模式。</p><p>　　1992—至今 薪酬管理改革飛速發(fā)展，企業(yè)內部薪

33、酬管理的形式向多元化發(fā)展，拓寬了職工的工資分配領域，有效的調整了職工的收入結構。資金收入、經(jīng)營收入、信息收入等方式被逐步接受。</p><p>　　但是我國與國外在薪酬管理上是存在很大差距的，通過分析我們可以看到：對薪酬管理模型的研究</p><p>　　與國內學術相比，西方理論更注重對各種模型的考查和研究，薪酬管理也不例外。這說明在薪酬管理領域，國內研究水平與國外研究水平有明顯的差距，尤

34、其是在微觀的薪酬理論研究方面，有激勵理論、公平理論、薪酬結構、薪酬體系設計等，而我國在這方面的研究就顯得更加薄弱。</p><p>　　對薪酬管理創(chuàng)新實踐的應用</p><p>　　國外的大學一直與企業(yè)界保持密切而富有成就的聯(lián)系，大學的校園文化影響和孕育新穎的人力資源開發(fā)系統(tǒng)。而人力資源開發(fā)系統(tǒng)的實施，對薪酬管理的幫助無疑是巨大的。在世界500強企業(yè)中，絕大多數(shù)通過走學術與實踐密切結合這一

35、道路，并取得了巨大成功，這是現(xiàn)代西方薪酬管理成功的重要原因之一。然而，國內大學與企業(yè)界還沒有太多的合作，國內也缺少這種氛圍。今后，我們的企業(yè)應該更多的與國內大學在合作，共同研究開發(fā)人力資源系統(tǒng)。</p><p>　　對薪酬管理本土化的研究</p><p>　　伴隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，為滿足跨國公司極速膨脹的需要，西方薪酬管理越來越注重世界范圍內的人力資源管理的研究。而作為人力資源管理的

36、一個重點——薪酬管理，也就在這種趨勢和潮流的推動下取得了重大的成功。中國企業(yè)必須考慮自身的環(huán)境和條件，研究出適合本地區(qū)的薪酬管理制度。</p><p>　　可見，我國企業(yè)在薪酬管理上還有許多有待改善的地方。</p><p>　　1.3、本文主要觀點和研究方法</p><p>　　文章開篇提出薪酬管理在認識上和實際操作中存在的問題。長期以來在傳統(tǒng)經(jīng)濟的影響下，對國內的

37、薪酬管理片面認為，薪酬是激勵員工的唯一手段。隨著環(huán)境的變遷，又忽略了報酬的重要性片面的強調內在激勵的重要性。導致在實際操作中的工資等同于薪酬，或者追求薪酬設計的高水平，以為這樣就能吸引人才。在現(xiàn)代薪酬管理中有代表性的兩種模式，它們有其各自的優(yōu)越性，但又存在不夠完善的方面：</p><p>　　1.3.1寬帶薪酬模式</p><p>　　由于它將薪酬級別減少，浮動范圍拉大，這是一種全新的薪酬

38、管理系統(tǒng)和操作流程。筆者認為，在這一模式中企業(yè)員工可以不沿著公司唯一的薪酬等級層次垂自往上走。而是在企業(yè)中橫向流動。這樣有助于員工能力的提高，鼓勵他們承擔新的責任。但是，在使用“寬帶薪酬”時一定要謹慎對待，企業(yè)必須結合實際加以利用，切不可盲目跟風。</p><p>　　1.3.2、冰山式薪酬模式</p><p>　　冰山式薪酬模式實質是“低薪+大紅包”的薪酬支付方式。[9] 其形成有其財務

39、上和心理上的合理性，但畢竟是來自于民營企業(yè)的歷史，時至今日，其存在的合理性及可能性越來越小，理應退出歷史的舞臺。因而，在實踐操作中我們必須認真的審視。</p><p>　　由于薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分 ，它牽扯到公司每一位員工的切身利益，直接影響著他們的生活水平。另外，薪酬是員工在公司的工作能力和技能水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位，可是傳統(tǒng)的薪酬管理觀念落后，會導致無法實

40、現(xiàn)薪酬管理的目標，現(xiàn)代薪酬管理解決了傳統(tǒng)薪酬管理的部分問題，客觀現(xiàn)實要求人們重新認識薪酬管理，于是全面薪酬管理呼之欲出，筆者認為要實現(xiàn)全面薪酬管理必須考慮以下幾點因素：</p><p><b>　　薪酬水平具有競爭力</b></p><p>　　具有競爭力并不意味著薪酬水平設計最高。有競爭力的薪酬水平，是一個在權衡了薪酬對人力的吸引力和企業(yè)人力成本這兩方面后達到的一個

41、均衡點。</p><p>　　合理調整薪酬中固定和浮動的比例關系</p><p>　　由于行業(yè)不同，即使同一行業(yè)企業(yè)的性質、規(guī)模等因素也會不同，所以在薪酬管理的處理方法上也會千差萬別。因此，企業(yè)在進行薪酬管理時，必須立足于自身的實際情況，制定出哪些部門或職位的浮動工資應占主體，哪些部門或職位的固定工資應為主導。一味的套用或效仿其他企業(yè)的管理模式都將使本企業(yè)的薪酬管理困難重重。</p&

42、gt;<p><b>　　薪酬以績效為引導。</b></p><p>　　薪酬要與績效掛鉤，才能夠充分調動員工的積極性。從薪酬結構上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的、僵死的薪酬制度不再適應時代的要求，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。</p><p><b>　　薪酬結構合理得當。</b>

43、</p><p>　　過去企業(yè)用等幅式結構比較多，每一級別差距都一樣?，F(xiàn)在的企業(yè)，在比較低的級別區(qū)域內，崗位之間的薪酬差別是平緩的，進入管理崗位區(qū)域后呈加速的發(fā)展趨勢，這樣相鄰崗位差距增大，表明企業(yè)對高級技術人員和管理人員的貢獻的肯定和激勵。</p><p>　　薪酬管理過程要透明，加強與員工的溝通。</p><p>　　也就是說在企業(yè)薪酬管理中要實現(xiàn)公開、透明的管

44、理制度。在管理科學的公司中，工資評定體系都極力宣揚薪酬的透明度，讓員工明白，自己崗位的薪酬是怎么做的，為什么拿這份工資。與員工的溝通促進了員工努力學習知識，提高自己技能的積極性。</p><p>　　針對現(xiàn)實情況，在考慮建立全面薪酬管理時，可以采用以下幾點策略：</p><p>　　根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。</p><p>　　企業(yè)戰(zhàn)略目標

45、的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標。盡管薪酬管理是人力資源管理中最復雜也是最關鍵的工作之一。然而，薪酬管理的目標是必須服務于人力資源管理這一整體的，從局部和全局的關系來看，要制定完善的薪酬管理體系，必須從全局出發(fā)，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，然后再根據(jù)人力資源管理戰(zhàn)略來指導薪酬管理，以保證企業(yè)在管理上的整體一致性。</p><p>　　薪酬設計一定要結合公司的實際，因“企”而異。</p

46、><p>　　薪酬設計的好壞，關鍵在于是否適合公司的實際狀況和能否有成效的激勵員工。公司制定薪酬指導思想是吸引最好的人才，留住最好的人才。但是由于各個公司市場的狀況不同，企業(yè)的目標、預算和成熟度也不同，所以不能盲目照搬別人的經(jīng)驗。而必須從本公司的實際狀況出發(fā)。</p><p>　　1.4根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段確定薪酬策略</p><p>　　由于企業(yè)在各階段的經(jīng)營戰(zhàn)略不

47、同，因而其實施的薪酬策略和薪酬組合也會不同，企業(yè)要經(jīng)歷創(chuàng)立、成長、成熟和衰退的整個過程， 但采用的不同策略并非完全分割的，它們之間表現(xiàn)的是遞進和融合的過程。企業(yè)具體實施何種策略要根據(jù)自身的特點來確定。</p><p>　　形成規(guī)范有效的約束和激勵機制。</p><p>　　在“以人為本”的管理理念的推動下，越來越多的管理者把激勵機制納入薪酬管理的核心內容，并圍繞如何鼓舞和激勵員工來展開。&

48、lt;/p><p>　　引入風險機制,明確薪酬的激勵導向功能。</p><p>　　在薪酬制度中引入風險機制，使得薪酬成為一種激勵與鞭策并用的措施。由于它即體現(xiàn)出物質方面的激勵和處罰，又使不同層次的員工具有不同的風險，不但從物質上激勵員工奮發(fā)進取，而且從心理上激發(fā)員工與企業(yè)榮辱與共。</p><p>　　調薪方式透明、公開,根據(jù)員工的需要調整管理方式。</p>

49、;<p>　　當今管理者對薪酬管理的透明性問題各持己見，目前也尚無主流的肯定或否定的觀點。然而筆者認為，調薪工作必須透明公開，否則其鼓舞和激勵的作用將大打折扣。組織要吸引、激勵和留住有能力的員工就必須力爭薪酬公平和外在公平。同時企業(yè)經(jīng)營者應該對非物質報酬之外的精神薪資給予更多的關注,切實把人力資源作為企業(yè)的第一資源,向管理要效益。</p><p>　　融合企業(yè)文化的全面薪酬管理制度。</p&g

50、t;<p>　　我國很多企業(yè)往往是企業(yè)文化強調一套，向員工傳遞的薪酬系統(tǒng)卻是另一套。有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學習口號，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進行創(chuàng)新和不斷學習的人提供報酬。結果是，兩方面都不成功。所以，在薪酬制度改革中應認識到組織文化的重要性，在薪酬管理中融合本公司的文化。</p><p>　　改變傳統(tǒng)單一模式，實施彈性福利計劃。</p><p>　　隨著時代的發(fā)

51、展，員工需求將趨于多元化，傳統(tǒng)的福利制度已不能滿足需要，人力資源部門就要提供多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，以最終實現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵功能。在實際工作中，福利的形態(tài)會產(chǎn)生激勵作用，體現(xiàn)全新福利發(fā)放形式的彈性福利，能較好地解決這個問題。</p><p>　　通觀全文，作者“以破為立，邊破邊立”的形式掃除對薪酬管理的認識和實踐上的盲區(qū)。能運用歷史的、對比的研究的方法展現(xiàn)了傳統(tǒng)和現(xiàn)代的薪酬管理的發(fā)展脈絡，很清

52、晰的說明了傳統(tǒng)的薪酬管理制度是適應當時的歷史要求，隨著環(huán)境的變遷，對傳統(tǒng)薪酬管理提出了新的課題，現(xiàn)代薪酬管理確實解決了部分問題，但是存在的不足需要我們提出更為全面的薪酬管理制度，以適應新的環(huán)境。對過去和現(xiàn)在企業(yè)運用的薪酬結構，筆者運用圖形和曲線對比分析的方法進行有效的直觀分析。對現(xiàn)代薪酬管理的認識，即指出其優(yōu)點，又實事求是的指出其存在的不足。運用理論聯(lián)系實際的方法，通過理論的分析輔之以實際的操作，提出了什么是全面薪酬管理及其具有的特性，

53、樹立了正確的、全面的薪酬管理理論和實務。本文通過理論來指導實踐，使企業(yè)在快速變遷的環(huán)境中，通過有效的解決薪酬管理來激勵員工為企業(yè)做出新貢獻，實現(xiàn)企業(yè)的良性循環(huán)和跨越式發(fā)展。由于人力資源管理具有的動態(tài)性和不確定性，薪酬管理作為其中的一部分，涉及到的內容是相當龐大和復雜的。到目前為止并沒有任何學者提出放之四海皆可行的薪酬管理制度，因而現(xiàn)代企業(yè)要根據(jù)外界環(huán)境不斷的進行調整和更新。如何建立“以人為本”的管理理論以</p><

54、;p><b>　　2.分析與應對</b></p><p>　　面對未來競爭激烈且快速變遷的經(jīng)營環(huán)境，人力資源管理將成為企業(yè)成敗的關鍵。無論對國外還是國內企業(yè)和勞動者來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。由于經(jīng)濟發(fā)展道路和企業(yè)制度的差異，發(fā)達國家的企業(yè)早已將薪酬管理看成是人力資源管理體系中的一個不可分割的組成部分，而我國對薪酬管理上的認識是遠遠不夠的。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬制度是基于職位、崗位

55、、和內外部均衡而建立的，因而在新的條件下的傳統(tǒng)薪酬制度已不適應企業(yè)發(fā)展的需要，于是針對傳統(tǒng)的薪酬管理的弊端人們提出了現(xiàn)代薪酬管理制度。現(xiàn)代薪酬制度有其客觀的優(yōu)越性，并被部分企業(yè)所采納?？墒?，現(xiàn)代薪酬管理制度并非盡善盡美，在現(xiàn)實中依然存在著許多問題。如今只有建立全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬管理制度，并對原有的管理制度進行不斷的改革和完善，才能使企業(yè)獲得不斷發(fā)展的動力。</p><p>　　2.1企業(yè)薪酬管理存在的問題

56、</p><p>　　2.1.1、薪酬管理存在的認識誤區(qū)：</p><p><b>　　唯薪酬論</b></p><p>　　指相當一部分企業(yè)將薪酬當成是激勵員工的唯一手段或至少是最重要的手段，認為只要支付了足夠的薪水就能招聘到一流的員工，員工也不會輕易離職。在這些企業(yè)中，他們根本不考慮其他的激勵措施，而把“加薪”作為管理員工最有效的手段。&l

57、t;/p><p><b>　　薪酬無效論</b></p><p>　　指一些企業(yè)總在強調，薪酬起到的激勵效果是很微小的，只要有了良好的企業(yè)文化和發(fā)展前途，良好的工作環(huán)境、人際關系以及給員工提供發(fā)揮能力的機會就能留住人才。換言之，內在報酬比薪酬這種外在報酬對員工的激勵性要強得多。</p><p><b>　　工資等同于薪酬</b>

58、;</p><p>　　企業(yè)付給員工的報酬分為兩部分，其中直接付給員工的稱為工資，另一部分不以現(xiàn)金形式直接支付給員工的稱為福利。而薪酬包括五大內容：工資、年終獎、人力資本持股、職務消費及福利補貼。從中可以看出，工資只是薪酬的一部分，作為一位高級管理者除了獲得物資性的外在報酬外，他們也很在意精神性的外在報酬，根據(jù)馬斯洛（A Maslow）的需求層次模型，人們在獲得生活物質需要后會追求安全需要、社交需要、尊重需要和自

59、我實現(xiàn)的需要。當外在報酬滿足后，過程導向型內在報酬和結果導向型報酬也會激勵人們更加努力工作。</p><p>　　薪酬水平設計越高越好</p><p>　　企業(yè)薪酬政策的外部策略實施其實質是要相對市場的薪酬設定一個本公司的報酬水平，在這一環(huán)節(jié)上，一個公司可以使本公司的員工薪酬水平高于、相當于或低于自己競爭對手公司的薪酬水平。把薪酬標準設定在比較高的水平上是為了吸引和保持高質量的員工，降低員

60、工對補償?shù)牟粷M足感和提高生產(chǎn)率。而把薪酬標準設定在比較低的水平上主要是為了控制勞動成本。如果一個企業(yè)認為只要給員工高報酬就能吸引到高素質的員工，那么會使企業(yè)的勞動成本增加，企業(yè)產(chǎn)品的競爭力和贏利水平都會受到影響。</p><p>　　總之，這些觀點都是不妥的。薪酬無疑是企業(yè)吸引、保留以及激勵人才非常重要的手段，無論企業(yè)在文化、個人發(fā)展以及人際關系等方面如何有利于人才的成長，只要薪酬水平明顯低于市場水平，員工很可能

61、由于追求個人的市場價值而離開。很多時候，內在報酬這些“上層建筑”是要同薪酬這些“經(jīng)濟基礎”一起發(fā)揮激勵作用的。如果將薪酬作為最重要甚至是唯一的激勵手段或是認為薪酬無法激勵員工的想法都會導致在思想上的唯薪論和薪酬無效論。在唯薪論的指導下又會片面的追求高水平薪酬體制。不可否認，薪酬水平較高的企業(yè)在吸引人才方面有很大的優(yōu)勢，但根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，薪酬屬于保健因素而非激勵因素。即高薪水平會保證員工不會產(chǎn)生不滿意，但是卻并不能必然導致員工不

62、滿意。“金錢不是萬能的”，加薪產(chǎn)生的積極作用也同樣遵循邊際遞增然后遞減的規(guī)律。</p><p>　　2.2、傳統(tǒng)薪酬管理的弊端</p><p>　　長期以來我國企業(yè)的員工對薪酬存在著不正確的認識，企業(yè)的管理者也沒有根本解決存在的問題，尤其突顯于以下幾個方面：</p><p>　　2.2.1員工觀念未根本轉變</p><p>　　目前，盡管我國

63、企業(yè)分配制度已經(jīng)打破計劃經(jīng)濟體制下吃“大鍋飯”的局面，但是按勞分配體制仍然很不完善，在一些員工中還存在著根深蒂固的平均主義思想,可以接受按勞分配但還不能接受按績取酬、按能取酬的思想,所以“薪酬”這種觀念還沒有占主導地位。</p><p>　　2.2.2薪酬級別設置套用行政級別</p><p>　　傳統(tǒng)的薪酬管理制度往往是與一個人在一個組織中的行政地位或行政等級相匹配，即一個人在一個組織中所

64、擔任的職位越高，他所能夠獲得的工資、福利和獎金就會越多。如果員工不幸一直處在一個級別不高的崗位上，那么他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無論他在自己的崗位上干得多么出色。</p><p>　　2.2.3沒有系統(tǒng)的績效管理制度</p><p>　　薪酬體系的非市場化導致企業(yè)總體薪酬水平差異大,沒有績效衡量標準。如果公司薪資內、外部不公平，必將導致員工士氣不振，關鍵人才流失，低效員工沉淀。&

65、lt;/p><p>　　2.2.4企業(yè)薪酬設計與實施沒有實現(xiàn)市場化</p><p>　　沿用計劃經(jīng)濟體制的模式，各級人員的薪酬收入是與行政級別相聯(lián)系而不是與具體的工作崗位以及對企業(yè)的貢獻的大小相聯(lián)系，更不會根據(jù)市場化來確定薪酬的高低。這必然導致各類人才不能向企業(yè)最需要的崗位流動。資歷而不是能力成為衡量人才的重要標準，薪酬水平的設計沒有真正的實現(xiàn)市場化。</p><p>

66、　　因而，在傳統(tǒng)薪酬體系的激勵下，員工們所受到的激勵就是，不遺余力地“往上爬”,不管最終爬上去的這個崗位是否真的適合自己去做。同時，企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會干得很出色。于是，晉升就成了許多企業(yè)對優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵方式。</p><p>　　2.3、現(xiàn)代薪酬管理的進步</p><p>　　當前，我國企業(yè)改革的目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。為此

67、，就必須建立與之相適應的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。這種制度克服了傳統(tǒng)管理制度的某些弊端，從這幾個方面體現(xiàn)了出來：</p><p>　　2.3.1員工更新了對薪酬管理的認識</p><p>　　由于傳統(tǒng)的薪酬理論只對直接經(jīng)濟報酬，特別是對貨幣工資感興趣，而現(xiàn)代企業(yè)的員工充分認識到薪酬是作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力源，員工在認識薪酬含義的前提下，很容易激勵他們

68、努力工作。2.3.2引入競爭意識</p><p>　　現(xiàn)在，我們的很多企業(yè)都采用了“能者上，庸者讓，無能者下”的企業(yè)內部競爭原則，員工能夠真正的根據(jù)自己做出的業(yè)績來評判該獲得的報酬，使他們更有效學習不同的技能以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。</p><p>　　2.3.3建立了現(xiàn)代薪酬管理模式</p><p><b>　　寬帶薪酬模式</b></

69、p><p>　　所謂“寬帶薪酬”，就是在組織內用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍擴大，從而形成一種新的薪酬管理體系和操作流程。這種體系的優(yōu)勢有：第一，使組織結構更靈活。在傳統(tǒng)的薪酬體系中，一個企業(yè)會有很多的級別，員工具有嚴格的等級觀念，企業(yè)內部

70、很容易出現(xiàn)層層拖拉，相互推卸責任的官僚作風。而寬帶薪酬制度適合現(xiàn)代企業(yè)組織結構的扁平化，打破了傳統(tǒng)薪酬結構維護和強化的嚴格等級制，有利于提高企業(yè)的效率并創(chuàng)造了積極參與型的企業(yè)文化，保持了自身結構的靈活性。第二，有利于個人技能的增長和能力的提高。傳統(tǒng)的薪酬體系增長取決于本人在企業(yè)中的身份變化而不是能力的提高，即使能力達到較高的水平，如果沒有高級職位的空缺，員工仍無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬制度下，企業(yè)為員工提供薪酬變動的范圍更大，上級

71、對下級員工的薪酬有更大的決策權，員工更能獲得企業(yè)發(fā)展所需要的技能和能力，也更有利于員工創(chuàng)新思想的出現(xiàn)，從而提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。第三，有利于職位輪換</p><p><b>　　冰山式薪酬模式</b></p><p>　　目前,有人將這種“低薪水＋大紅包”的薪酬支付方式稱為“冰山式”的薪酬制度。這種模式主要存在于民營企業(yè)中。人們把浮出水面部分的薪酬稱為“每月固

72、定待遇”，這部分報酬是看得見的，不僅僅是員工本人看得見，公司內的其他人員也知曉，但這部分薪酬的“體積”僅占整個“ 冰山體積”的一小部分。而沒于水下的那部分薪酬稱為“年終紅包”，這部分在平時是看不見的，公司內的其他人員都不知曉其具體的數(shù)額，而“水下體積”要遠遠大于“水上體積”。這種模式與傳統(tǒng)薪酬模式相比有其和理性，主要表現(xiàn)在兩方面：第一,從財務角度上看，年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，使企業(yè)能夠更為有效地控制工資在企業(yè)盈利

73、中的比重，不至于影響企業(yè)的整體盈利水平。第二,從心理角度上看，年終紅包是否發(fā)放，具體發(fā)多少的決定權完全掌握在老板手中，這無疑使企業(yè)擁有者體驗到一種資產(chǎn)控制權形成的優(yōu)越感，這使他感到不僅企業(yè)的資產(chǎn)而且包括企業(yè)的人力都在控制之下，這種優(yōu)勢心理使一些老板不愿放棄這種薪酬模式。</p><p>　　顯然，現(xiàn)代薪酬管理模式比傳統(tǒng)薪酬管理有了很大的進步，只是從某種程度上克服了過去企業(yè)中存在的行政級別制度。但是，它們依然存在著

74、很多不夠完善的方面。</p><p>　　2.4、現(xiàn)代薪酬管理模式存在的缺陷</p><p>　　2.4.1寬帶薪酬模式的缺陷</p><p>　　在實行寬帶薪酬時，新的方法對于所有員工的起薪都是關鍵的。在窄帶的工資率結構中可以根據(jù)職位的高低和貢獻的大小確定工資績點，對高職位的員工支付高報酬，但是在實行寬帶薪酬后，高職位的員工可能獲得的報酬比低職位的員工少。這會極大

75、的挫傷員工的積極性，這績效考評上破壞了薪酬的公平性，增加了考評難度。所以企業(yè)要個根據(jù)自己的規(guī)模、盈利水平和員工能力等指標設計出適合企業(yè)的薪酬模式。企業(yè)適應度不高，由于國內的企業(yè)實行寬帶薪酬管理模式的企業(yè)多是外貿企業(yè)和IT高科技產(chǎn)業(yè)，有的還僅限于企業(yè)當中技術含量高的部門。即便這樣，也還是有限的被一些企業(yè)所引入。由于沒有統(tǒng)一的部門或機構來疏理，因此很難估計目前有多少家企業(yè)引用這種模式；市場化程度還不夠高，企業(yè)的薪酬改制目前正處于一個轉型時期

76、，隨著企業(yè)市場化的走向不斷加強，在薪酬制度方面也必然會市場化。但目前阻礙寬帶薪酬管理模式的是人力資源并沒有真正市場化、企業(yè)沒有真正市場化。而寬帶薪酬在目前只是一個過渡時期，如果真正解決了人力資源的市場化和企業(yè)的市場化，那么這種薪酬制度的走向將會呈現(xiàn)出談判工資的模式，即用工單位和勞動者協(xié)商的薪酬。 所以我國企業(yè)一定要先把窄帶，即現(xiàn)有薪酬管理</p><p>　　2.4.2冰山式薪酬模式的缺陷</p>

77、<p>　　不利于建立起一種具有真正激勵效果的薪酬體系；年終紅包的分配決定于老板，這也意味著管理人員的考核由老板一個人來完成，至于老板運用怎樣的指標來考核員工，也只有老板一個人說了算，這就無形之中形成了考核指標的主觀化、模糊化和泛化，使考核指標失去激勵效應。不利于營造一個和諧的組織氣氛，由于紅包發(fā)放的秘密化操作，易使部分員工通過各種渠道打聽其他員工的紅包數(shù)額，而從非正式渠道獲得不完整或是錯誤的信息，這更容易引起員工之間的相互猜

78、疑，影響團隊作用的發(fā)揮。不利于吸引外來人才，由于“冰山式”薪酬制度只能向外來員工支持較低的固定月薪，同時由于民營企業(yè)自身固有的薪酬支付信用機制不高，保障機制的相對不完善使很多高層次人才特別是曾在外企工作并有著豐富實踐管理經(jīng)驗的高級管理人才望而卻步。不利于提高整體管理水平，由于人力資源管理是最重要的薪酬環(huán)節(jié)，員工參與程度為零，要在其他管理領域鼓勵員工參與將變的得十分困難，這使企業(yè)難以運用自身的人力資源有效地面對不斷變化的競爭環(huán)境。不利于建

79、立人力資源會計，人力資源會計將是21世紀會計的一個重要組成部分。在“冰山式”薪酬制度下，由于年終紅包的數(shù)額避開了企業(yè)的財務部門，將使企業(yè)的財務</p><p>　　3 薪酬管理的歷史演變過程</p><p>　　企業(yè)薪酬問題一直是經(jīng)濟學界和管理學界關注的熱點問題，從古典經(jīng)濟學到現(xiàn)代經(jīng)濟學的發(fā)展，經(jīng)濟學領域對薪酬問題的研究已經(jīng)相當系統(tǒng)。但是，從管理學角度出發(fā)，從早期的工廠制度的出現(xiàn)到現(xiàn)代薪酬

80、管理制度的建立，現(xiàn)實中的個體并非完全是經(jīng)濟學中所提到那么“理性”，由于管理現(xiàn)實中的環(huán)境因素也是復雜多變的，所以薪酬制度也并不都是如此理性的被執(zhí)行。基于管理實務的要求，企業(yè)薪酬管理的基本理論也要隨著管理實踐的發(fā)展而不斷調整。同時，現(xiàn)實中豐富多彩的管理方法和管理技術又折射出這些理論的精髓。但是對現(xiàn)代企業(yè)來說薪酬制度是一把“雙刃劍”使用得當就能夠吸引、留住和激勵人才，使用不當將會給企業(yè)帶來危機。當我們站在一定的高度來看整個薪酬管理的歷史演變時

81、，我們就能更清晰的認識薪酬管理制度的整個體系。</p><p>　　3.1、傳統(tǒng)薪酬管理階段</p><p>　　3.1.1早期工廠制度階段</p><p>　　把工資水平降低到最低限度在前工業(yè)時期，工人不喜歡受到工廠管理的約束，追求隨意性的工作習慣，所以在這期間主要是以家族制的簡單的計件付酬方法為主，以利潤分享計劃和小組計算計劃為補充，希望在管理上達到即培養(yǎng)“工業(yè)

82、習慣”和工廠紀律，又能通過一定的刺激留住熟練技術工人</p><p>　　3.1.2科學管理階段</p><p>　　圍繞工作標準和成本節(jié)約展開的薪酬政策在科學管理時代，“以高工資提高生產(chǎn)力，降低產(chǎn)品單位成本”的思想得到了發(fā)展，這種高工資換低成本的是以泰羅，甘特為首的差別計件工資制度為主，利潤分享制度逐步趨于完善。在此階段，管理的主要目的在于減少工人的“偷懶”行為減低成本，通過對工作和職位

83、價值的衡量來確定。這個時期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉變，使“高工資，低成本”的觀念在企業(yè)中得到確立。</p><p>　　3.1.3行為科學階段</p><p>　　適應員工心理需求的薪酬制度隨著實踐的發(fā)展，員工不僅僅關心自己能獲得多少報酬，他們更在意企業(yè)能否真正的提供滿足自身發(fā)展和實現(xiàn)個人價值的心理需要，所以激勵他們的主要因素不是金錢、安全，而是對他們技能的承認。此階段的

84、主要方法是工資權益理論，管理的核心強調員工對薪酬的心理感受，并以此來提高工作效率。</p><p>　　3.2、現(xiàn)代薪酬管理階段</p><p>　　現(xiàn)代薪酬管理思想主要強調員工的主動性、協(xié)作性和創(chuàng)造性。一般認為薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰(zhàn)略目標和價值觀念轉化的具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。之所以出現(xiàn)這種情況，主要原因是員工對自己的需求有了新的認識

85、。他們即在乎工資和收益，同時又在意工作環(huán)境和發(fā)展機會，因而薪酬制度又有了新的變化。</p><p>　　3.2.1寬帶薪酬制度</p><p>　　這種薪酬制度利用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，這樣每一級報酬相同，使享受同一水平工資的人員增加，薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)，由于該制度可以使員工在崗位中水平流動，突破了行政職務和薪酬的聯(lián)系，促

86、使員工有效學習，為企業(yè)創(chuàng)造效益。</p><p>　　3.2.2以技能與業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系</p><p>　　西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速。[8] 面對技術人才的獨立性，許多企業(yè)都制定出具有競爭力的薪酬計劃來同其他企業(yè)競爭，吸引更多人才。為了適應新的環(huán)境，一些企業(yè)開始改變傳統(tǒng)以職務或工作價值確定報酬的做法，以知識、技能和能力為衡量依據(jù)，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識

87、。同時，為了更好地激勵員工，大量的企業(yè)也采用了以業(yè)績?yōu)榛A的收益分享薪酬體系。</p><p>　　3.2.3泛化的薪酬政策</p><p>　　John Tropman(1990)提出定制性和多樣性整體薪酬計劃。他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質量和個人因素等統(tǒng)一起來作為整體薪酬體系來考慮。而且，這種方法的背后必須把“

88、以業(yè)績?yōu)橹鳌钡男匠昀砟钭鳛榛A，在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡，以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求。這說明，非貨幣薪酬的作用越來越受到企業(yè)的重視。</p><p>　　筆者認為，由于傳統(tǒng)的薪酬管理只對直接經(jīng)濟報酬特別是貨幣工資感興趣，但是薪酬是一種勞動成本，是一種生產(chǎn)費用，能夠為投資者帶來效益的一種資本形式。同時，薪酬作為勞動者的報酬，它的高低會對員工產(chǎn)生極大的影響。在傳統(tǒng)思想和穩(wěn)定環(huán)境的影響下，企業(yè)管理者將它作為唯

89、一激勵員工的手段，提出薪酬水平設計越高越好。隨著企業(yè)制度、管理的發(fā)展和環(huán)境中不確定因素的增多，員工的報酬有了實質性的變化。間接經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬的部分越來越重要，由于部分人過分強調它的作用提出了薪酬無效論。針對傳統(tǒng)理論的不斷更新，更新的思想和體制也會被提出，正是通過對整個管理過程的充分、清晰的認識，全面薪酬管理體系有待提出和探討。</p><p>　　3.3階段主要觀念、主要方法和理論、主要目的</p&

90、gt;<p>　　3.3.1傳統(tǒng)薪酬管理 </p><p>　　早期工廠制度 把工資水平降低到最低限度 家族制簡單的計件工資為主輔以利潤分享計劃和團體計件計劃 培養(yǎng)“工業(yè)習慣”和工廠紀律，為吸引熟練技術工人提供穩(wěn)定的高工資</p><p>　　3.3.2、科學管理階段 </p><p>　　提倡工作標準和成本節(jié)約 使用差別計件工資，利潤分享計劃得到修正

91、和改善，提出薪酬計劃 在于減少工人的“偷懶”行為，降低成本，通過對工作和職位價值的衡量來確定</p><p>　　3.3.3行為科學階段 </p><p>　　薪酬必須適應員工的心理需求 工資權益理論獲得廣泛認可，公平激勵理論發(fā)展了這種觀點 強調員工對薪酬的心理感受，有利于提高工作效率。</p><p>　　3.4現(xiàn)代薪酬管理 </p><p&g

92、t;　　3.4.1寬帶薪酬制度</p><p>　　薪酬等級減少，浮動幅度增大，根據(jù)業(yè)績確定應得報酬 將原來報酬各不相同的多個職位進行分類，每類報酬相同，同一水平的工資人員類別增加，突破行政職務與薪酬的聯(lián)系，有利于企業(yè)管理的改善，建立集體凝聚力。</p><p>　　3.4.2以技能與業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系</p><p>　　強調技能和業(yè)績的重要性 采用以“投入”包

93、括知識、技能和能力來衡量，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能并不斷的更新知識，降低成本，更多的強化員工的歸屬感和團隊意識</p><p>　　3.4.3、泛化的薪酬體系</p><p>　　以業(yè)績?yōu)榛A的激勵政策 把基本工資、附加工資、福利工資和個人因素統(tǒng)一起來，形成整體化的薪酬體系 使員工通過自己掌握的 知識和技能為企業(yè)服務，降低人員成本，強化員工的歸屬感，滿足員工對非現(xiàn)金薪酬的要求，實現(xiàn)投資

94、和獎勵的平衡。</p><p>　　4 建立全面薪酬管理</p><p>　　薪酬管理：是指組織為實現(xiàn)特定的組織目標，對其成員的薪酬所采取的管理決策及其實踐活動的總稱。</p><p>　　薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內容，也是高級管理者最關注的領域之一。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，蘊涵了許多全新的內容，薪酬管理已經(jīng)與企業(yè)發(fā)展和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起。</

95、p><p>　　從全面薪酬管理角度看，企業(yè)的薪酬系統(tǒng)由基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬三個部分構成。</p><p>　　基本薪酬是指員工在企業(yè)工作中所獲得的最重要的報酬，它既是員工獲得穩(wěn)定收入的組成部分也是決定其他薪酬的基礎。</p><p>　　可變薪酬是指浮動薪酬或獎金，通常是與員工的工作業(yè)績以及績效評價結果掛鉤的部分。</p><p>　　間

96、接薪酬是指各種福利項目，其中主要是各種員工服務以及企業(yè)補充養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險之類的福利項目。</p><p>　　4.1、薪酬管理的特性</p><p>　　薪酬管理是人力資源管理學中理論與實踐距離相差最大的部分，同時也是人力資源管理中的一個難點。薪酬管理政策是公司最關心的公司政策之一，在制定新的薪酬時，人力資源部門會廣泛深入的進行各種調查并與上級領導反復討論，經(jīng)過多次修改,才能確定。所以

97、薪酬管理是人力資源部門最費心思的事情，結果又常常不能讓員工滿意的。這是因為薪酬管理有如下三個特性：</p><p><b>　　敏感性</b></p><p>　　薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益，直接影響著他們的生活水平。另外，薪酬是員工在公司工作能力和技能水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以每

98、一員工對薪酬都特別敏感。</p><p><b>　　特權性</b></p><p>　　薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個特權。老板包括企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對公司薪酬管理的過程幾乎是一無所知。</p><p><b>　　特殊性</b&

99、gt;</p><p>　　由于敏感性和特權性，每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型,如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，債權工資型等等，所以不同的企業(yè)之間的薪酬管理幾乎沒有參考性，也沒有適合任何企業(yè)的標準模式。</p><p>　　4.2、全面的薪酬管理應該考慮的幾點因素</p><p>　　4.2.1薪酬水平必須具有競爭力

100、</p><p>　　薪酬，是吸引人才的一個重要因素，但這是否意味著只有支付最高的薪酬才能吸引最優(yōu)秀的員工呢？在摩托羅拉和IBM公司，他們支付的薪酬在同行業(yè)中并非最高，但卻吸引了他們所需要的人才，所以決定員工最后選擇的并非全是薪酬而是公司的整體環(huán)境，在這些公司中，他們的薪酬政策是給最優(yōu)秀的人才支付最有競爭力的薪酬。其他企業(yè)可能提供更高的薪酬，但是他們之所以吸引到最優(yōu)秀的員工，是因為公司的企業(yè)文化、公司的名氣、員工

101、在公司的發(fā)展機會和公司的經(jīng)營業(yè)績，這些使員工并不會因為公司的薪酬不是最高而不加入這個公司。所以薪酬具有競爭力并不等于給的報酬是最高。更何況一個企業(yè)的人工成本不可能一味地提高。太高，對企業(yè)的核心競爭力會造成影響。所以，薪酬的制定必須看市場。首先要看勞動力市場，其次看競爭對手，再次要看本公司的效益水平。</p><p>　　4.2.2合理調整薪酬中固定和浮動的比例關系</p><p>　　薪酬

102、體系中包含兩部分，一部分變化范圍和幅度較小，如基本工資、醫(yī)療保險、社會保險等，我們稱之為固定部分，另一部分相對波大較大，則稱之為浮動部分。二者的比例關系直接影響到薪酬結構設計。然而不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，員工由于從事的具體工作內容不同、職務不同，其薪酬中的固定與浮動比例應該有所不同，絕不能一刀切，否則就不可能實現(xiàn)對薪酬的成功管理。一般企業(yè)中，后勤支持和管理部門，比如：人力資源、財務、行政部門人員薪酬中固定比例大；而生產(chǎn)、銷售人員的浮動比

103、例大。</p><p>　　4.2.3薪酬以績效為引導</p><p>　　過去老的國企中，員工在企業(yè)時間越長，工齡越長，評定職稱、分房、工資都占便宜。而年輕人什么都要等，造成他們即使有能力也不發(fā)揮，因為一切“好處”都要論資排輩?，F(xiàn)在的企業(yè)主要看貢獻，不管年齡大小，年輕人靠自己的知識結構做貢獻，年老的人靠豐富的經(jīng)驗出業(yè)績。在績效面前人人平等，誰能干，誰就掙得多。</p>&l

104、t;p>　　4.2.4薪酬結構必須合理得當</p><p>　　公司的薪酬結構是一項非常重要的管理工具，對員工的工作行為和態(tài)度具有重要的影響。經(jīng)過研究，筆者發(fā)現(xiàn)過去企業(yè)用等幅式結構比較多，每一級別差距都一樣。現(xiàn)在企業(yè)多用連續(xù)曲線型結構，就是在比較低的級別區(qū)域內，崗位之間的薪酬是平緩的直線，進入管理崗位區(qū)域后，呈加速曲線，與相鄰崗位差距增大。</p><p>　　4.2.5薪酬管理過程

105、要透明,加強與員工的溝通</p><p>　　從薪酬管理過程來看,我國企業(yè)目前存在的兩個比較突出的問題是管理過程不透明,以及企業(yè)就薪酬問題與員工進行的溝通不足，一些國內知名企業(yè)甚至以薪酬保密為本公司的天條,美其名曰國際慣例。然而,在惠普公司、摩托羅拉公司等知名大企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略描述中,我們看到的都是透明、簡單明了、員工參與、選擇等字樣。我們知道薪酬管理目的不僅僅是分蛋糕,它實際上是要通過薪酬分配過程向員工傳遞信息,

106、即企業(yè)崇尚什么樣的行為和業(yè)績,鼓勵大家向哪個方向去發(fā)展,如果員工看不到自己的行為和業(yè)績與報酬之間的聯(lián)系,那么激勵的鏈條就中斷了。因而在管理科學的公司中，薪酬評定體系完善的公司極力宣揚透明度，讓員工明白，自己崗位的薪酬是怎么做的，為什么拿這份工資。這種做法有其積極作用，不容易產(chǎn)生負面影響。員工清楚自己拿這份工資是因為自己做了哪些工作，如果努力自己會成長到哪個級別，享受如何待遇。這樣的工作內涵，決定了人的價值，管理的最終目的是激勵員工達成企

107、業(yè)的績效目標，薪酬體系所傳遞的信息越清晰，越明確，達到目標的可能性越大。顯然，我國的國有企業(yè)是過于含蓄，透明度、溝通程度是顯然不夠的。</p><p>　　5 建立全面薪酬管理的應對策略</p><p>　　5.1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略</p><p>　　支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標