關于石油銷售企業(yè)基層單位薪酬管理中的問題及對策

1、<p>　　關于石油銷售企業(yè)基層單位薪酬管理中的問題及對策</p><p>　　論文摘要：薪酬管理制度從根本上來講是希望吸引、留住和激勵企業(yè)員工，但若使用不當則可能會給企業(yè)帶來嚴重的管理危機。為能讓薪酬管理制度既有利于企業(yè)的發(fā)展．又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的平衡．就必須建立一個公平、公正、富于激勵性的薪酬體系。 </p><p>　　論文關鍵詞：企業(yè)；薪酬；問題；對策

2、 </p><p>　　薪酬管理是人力資源管理的一個重要內容，在現(xiàn)代企業(yè)管理制度體系中，薪酬管理顯得日益重要，其地位已上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。對于員工來講，薪酬不僅具有物質保障作用，還具有心理激勵功能；而對于企業(yè)來講，薪酬不僅可以促使員工改進個體行為，從而提高企業(yè)績效，還可以傳遞和強化企業(yè)文化，推動并支持企業(yè)變革。因此在企業(yè)的改革進程中，薪酬分配是最核心、最敏感的，也是最根本的一個問題。如何客觀、公正、合理地報償為

3、企業(yè)做出貢獻的勞動者，從而既有利于企業(yè)的發(fā)展。又能保證員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的平衡，已成為企業(yè)管理者必須認真探索和解決的問題。 </p><p>　　一、公司薪酬管理的現(xiàn)狀 </p><p>　　某公司是中石化銷售公司下屬的地級市分公司，公司機構主要包括管理機關、加油站、油庫、大客戶部、發(fā)卡點、營業(yè)室、便利店等，公司大部分人員集中在一線加油站上。公司實行以崗位薪酬系數為基礎的崗位績

4、效工資制度，所有員工年預計薪酬都根據崗位薪酬系數確定，薪酬結構由崗位工資、績效考核工資、單項獎勵和其他津貼等部分組成。 </p><p>　　(一)崗位工資約占薪酬總額的30％，以崗位職責差別為主，同時兼顧能力差異，從崗位、能力兩個方面評價和體現(xiàn)員工的崗位價值，每月根據出勤情況發(fā)放。 </p><p>　　(二)績效考核工資約占薪酬總額的70％，反映單位效益、個人勞動及業(yè)績貢獻，由公司每月

5、根據經營狀況和個人績效考核情況確定。其中管理人員、后勤服務人員的績效考核工資80％與加油站、客戶部等量化部門的銷售量掛鉤，20％與考核團結協(xié)作、工作責任心、優(yōu)質服務、操作技能、專業(yè)知識、工作業(yè)績等管理指標掛鉤；技能操作人員的績效考核工資80％與考核汽油、柴油、燃料油銷量、便利店營業(yè)額、油庫出庫量等具體量化指標掛鉤，20％與考核服務、安全、數質量、經營紀律等管理指標掛鉤。 </p><p>　　(三)單項獎勵主要是

6、在特殊時問段內，公司為完成某單項任務而設置的特別獎勵，例如潤滑油銷售獎勵、非油品銷售獎勵等。 </p><p>　　(四)其他津貼包括片區(qū)經理、加油站領班的崗位補貼、技能操作人員的崗位技能津貼、加油站夜間值班人員的夜間值班費等。 </p><p>　　二、薪酬管理中存在的一些問題 </p><p>　　薪酬作為一種制度、一種管理工具和手段，從根本上來講是希望吸引、留

7、住和激勵企業(yè)員工，但若使用不當則可能會給企業(yè)帶來嚴重的管理危機。 </p><p>　　(一)崗位薪酬系數設置不合理，容易出現(xiàn)對人不對崗的問題。公司現(xiàn)行的薪酬管理制度中，崗位薪酬系數是核心內容，它從根本上確定了不同崗位之間的薪酬差別，但公司崗位分析和工作評價體系的基礎性工作十分薄弱，缺乏科學管理的基礎，確定崗位薪酬系數過程中過多地依據經驗和領導的意愿來進行，難免出現(xiàn)偏差，甚至在某些崗位薪酬系數的確定上還會出現(xiàn)對人

8、不對崗的現(xiàn)象。 </p><p>　　(二)對高知識人才和核心崗位人員的激勵不足，缺乏競爭性。對優(yōu)秀人才長期激勵方面不夠，未能將管理人員、專業(yè)技術人員和高技能人才的利益與企業(yè)的利益捆綁為一體，未形成激勵約束相結合的長效激勵機制。從內部公平性來看，石油銷售企業(yè)薪酬水平普遍偏低，職工不同崗位平均收入的差距遠遠低于國際同類行業(yè)和國內中央屬企業(yè)標準，而且由于推行同工同酬，打破了不同用工的薪酬分配差，核心員工、關鍵員工和普

9、通一線員工的薪酬差距較小，激勵和約束作用較弱；從外部競爭性來看，雖然初步引入市場勞動力價值，但由于崗位績效工資制度中崗位工資和績效工資的制約因素較多，所占比例較大，致使石油業(yè)員工的工資收入水平與市場勞動力價位脫節(jié)。 </p><p>　　(三)薪酬分配中的績效考核尤其是管理指標的考核難以落到實處。一是績效工資雖與員工的勞動成果掛鉤，但在員工勞動成果的考核評價上，考核評價的手段還比較單一，方法還比較落后，結果不夠真

10、實與客觀，比如說公司最大的員工群體加油員的績效考核只考核加油量等基本指標，過于簡單；二是由于對崗位職責和標準界定不清，不能形成科學有效的績效考核體系，或者是有了績效考核制度卻將考核流于形式，這尤其在非量化考核部門中更為突出，經常出現(xiàn)一個辦公室里幾個人“輪流坐莊”的情況，導致績效考核不能有效地激發(fā)每一個員工的積極性，考核出的結果對企業(yè)和員工本人都缺乏指導意義。 </p><p>　　(四)忽視員工的心理收入因素。薪

11、酬的定義除了包括工資、獎金、休假等外部回報，還包括參與決策、承擔更大的責任等內部回報。很多企業(yè)認為可以用“工資”這個惟一的杠桿來解決員工的任何問題，但實際效果往往和預期背道而馳。問題就在于企業(yè)缺乏與員工的交流，忽視了員工情感和心理上的需要，因此必然會使員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度降低，進而增加管理難度和管理成本。對于現(xiàn)代企業(yè)中的很多人才來說，他們的工作或工作價值的重點不在于一年具體收入多少，而在于能有前進上升的空間或是獲得一種個人的成就感

12、和心理歸屬感。 </p><p>　　三、建立公平、公正、富于激勵性的薪酬體系 </p><p>　　如何衡量薪酬分配方案是否合理，我們可以借鑒“三個有利于”的判斷標準，即是否有利于吸引人才；是否有利于激勵人才；是否有利于留住人才。要做到這些，就必須建立一個公平、公正、富于激勵性的薪酬體系。 </p><p>　　(一)要逐步建立和健全崗位分析和崗位評價體系。崗位分

13、析是企業(yè)人力資源管理的重要基礎和必要前提，它要對企業(yè)各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、勞動環(huán)境，以及承擔該崗位所需的資格條件等進行系統(tǒng)的分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書。工作崗位評價是在崗位分析的基礎上對崗位的難易程度、責任大小等相對價值的大小進行評價，崗位評價的基本原則是評價的是崗位，而不是崗位中的員工。通過對崗位價值的評估，根據崗位所得分數進行排序，最終確定公司所有崗位的價值和相對重要程度，這樣

14、才能對公司的崗位薪酬系數進行合理定位。 </p><p>　　(二)堅持與勞動力市場價位逐步接軌的原則，引入勞動力市場價位機制，進一步調整工資分配關系，重點提高明顯低于市場價位的業(yè)務骨干、緊缺人才的工資收入，使薪酬分配對內具有明顯的激勵作用，對外具有較強的競爭力。市場價位是國家勞動行政管理部門通過市場調查、匯總整理后發(fā)布的當地各類崗位人員工資收人的區(qū)間值，市場價位是能夠衡量收入分配的唯一杠桿?，F(xiàn)在石油企業(yè)中技術含

15、量低、替代性較強的崗位員工收入比市場工資水平明顯偏高，人才易于流失的關鍵生產崗位、專業(yè)技術崗位比市場工資水平又明顯偏低。但市場價位也只是參照標準，如果完全按照市場價位確定工資，企業(yè)內部差別會更大，所以這方面的改革也是一個循序漸進的過程。 </p><p>　　(三)建立科學的績效考核制度并認真加以落實。第一在崗位分析和崗位評價的基礎上，將員工的目標與企業(yè)的目標統(tǒng)一起來，將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升

16、”有機聯(lián)系起來；第二借鑒新的科學考核方法，如圖解等級評價法、加權清單法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、關鍵事件法、目標管理法等建立科學的員工績效考核評估機制，員工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數量、質量以及對企業(yè)的其他貢獻，針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準對員工進行考核，并將考核結果與人員使用及薪酬掛鉤；第三是將考核周期系統(tǒng)化，將平常考核與月度、季度、年度考核有機結合起來。為切實發(fā)揮績效考核的作用

17、，年度總評除了給予員工合理的績效評價之外，還應針對員工的工作成果與工作能力，對其今后的發(fā)展提出建議；第四是領導層一定要高度重視績效考核工作，并真正加以監(jiān)督貫徹執(zhí)行，讓員工也能相信公平、公正的績效考核。 </p><p>　　(四)堅持配套改革、穩(wěn)步推進的原則。激勵性薪酬分配制度的創(chuàng)建要與勞動、人事等制度改革配套進行，協(xié)調、穩(wěn)妥推進，結合績效考核逐步建立起員工能進能出、崗位能上能下、工資能增能減的機制。一是讓員工有

18、個人晉升和發(fā)展機會。爭取晉升機會，向上攀升一直是員工工作的動力之一，而且隨著社會的發(fā)展，員工對于企業(yè)提供的培訓機會的重視也已經超過對晉升的重視。很多員工更看中工作經歷和個人能力的提升。對于他們來說，不同的工作經歷可以積累豐富的經驗，為以后的跳槽打好基礎。企業(yè)可以針對員工個人需求進行個性化培訓計劃的設計以及內部輪崗機會的提供來有效地留住人才。二是提高心理收入。心理收入指由工作性質、工作表現(xiàn)和工作環(huán)境等因素共同創(chuàng)造出來的情緒上的滿足感。企業(yè)