服裝企業(yè)十字路口的決擇

1、<p>　　服裝企業(yè)十字路口的決擇</p><p>　　服裝行業(yè)庫存危機(jī)從體育用品開始，已擴(kuò)展到休閑服裝，目前正向男裝、女裝蔓延，整個服裝行業(yè)彌漫著不安情緒。事實上，企業(yè)現(xiàn)金流緊張、利潤下滑、經(jīng)銷商矛盾日益突出已經(jīng)成為行業(yè)普遍性問題。很明顯，傳統(tǒng)商業(yè)模式面臨著重大挑戰(zhàn)，行業(yè)洗牌即將開始。 </p><p><b>　　轉(zhuǎn)型帶來二次騰飛 </b></p&

2、gt;<p>　　行業(yè)傳統(tǒng)模式遇到挑戰(zhàn)，往往意味著企業(yè)重大的商業(yè)機(jī)遇。就服裝行業(yè)而言，隨著人們生活水平的提高，服裝行業(yè)總需求量及品牌銷量總趨勢將不斷上升，線下與線上同時增長的統(tǒng)計數(shù)據(jù)也證明了這一點。只不過在行業(yè)總體趨勢向好與傳統(tǒng)模式困境的大背景下，企業(yè)需要解決的是大背景下模式的轉(zhuǎn)型問題，一旦轉(zhuǎn)型成功則意味著企業(yè)的二次騰飛。類似情景已經(jīng)在圖書、3C行業(yè)上演，即傳統(tǒng)書店、國美等固守傳統(tǒng)的企業(yè)走向了沒落，但捕獲機(jī)遇的當(dāng)當(dāng)、京東，

3、甚至及時轉(zhuǎn)型的蘇寧都不同程度獲得了大發(fā)展。 </p><p>　　服裝行業(yè)新模式由信息技術(shù)所驅(qū)動。一方面服裝傳統(tǒng)商業(yè)模式困境由社會的信息技術(shù)革命造成，互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)等社會溝通模式變化導(dǎo)致人們生活發(fā)生極大改變，表現(xiàn)在服裝業(yè)上，就是原來相對平衡的業(yè)態(tài)出現(xiàn)了重心轉(zhuǎn)移，線上銷售指數(shù)級增長給擅長線下運營的傳統(tǒng)企業(yè)帶來了巨大壓力，使消費者與服裝企業(yè)不得不重新審視互聯(lián)網(wǎng)銷售的遠(yuǎn)景。另一方面信息技術(shù)使得社會具備了大數(shù)據(jù)、跨地域

4、、高效率的新特點，服裝企業(yè)要生存也必須適應(yīng)這些新特點，運用信息技術(shù)來改造傳統(tǒng)模式，是獲得這些特點的唯一途徑。 </p><p>　　基于信息技術(shù)的服裝企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新有兩個路徑：一是基于傳統(tǒng)商業(yè)模式的信息化改造，以信息流替代物流是該模式的核心特點；二是信息化社會下的商業(yè)模式創(chuàng)新，該模式的核心是打造面向互聯(lián)網(wǎng)社會的資源整合平臺。 </p><p>　　對傳統(tǒng)模式進(jìn)行信息化改造 </p&

5、gt;<p>　　中國服裝企業(yè)普遍采用訂貨會模式，該模式搭建了一個定時定地點大訂單的批發(fā)平臺，通過這個平臺為合作伙伴（下游廠家與經(jīng)銷商）提供了賺錢機(jī)會。訂貨會模式由李寧公司開創(chuàng)，采用“品牌商-代理商-零售商”的模式，大部分品類一年4次訂貨會、每次提前半年訂貨。在這種模式下，品牌商儲存較多的商品以備補貨，代理商往往根據(jù)自己的判斷訂購較多的商品以備斷貨。訂貨會模式能夠很好地規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，及時回籠資金，同時也造就了李寧類公司的成

6、功。 </p><p>　　訂貨會模式雖然在西方管理理論上不夠先進(jìn)，但由于其易于實現(xiàn)快速規(guī)?；⒂行鬟f績效壓力和激發(fā)經(jīng)銷商主動性，行業(yè)選擇的結(jié)果就是國內(nèi)大部分成功企業(yè)都在采用訂貨會模式，通常一個企業(yè)年銷售的50%～80%都是通過訂貨會銷售的。然而，訂貨會模式在2012年遇到了拐點，爆發(fā)了全面的庫存與關(guān)店危機(jī)。2013上半年，李寧、安踏等中國六大知名運動品牌開始大甩賣，盡力去庫存，同時也開展關(guān)店的動作，數(shù)據(jù)顯示，

7、六大運動品牌今年上半年累計關(guān)店2249家，日均關(guān)店12家。 </p><p>　　傳統(tǒng)模式遭遇危機(jī)，是不是到了訂貨會模式轉(zhuǎn)向大供應(yīng)鏈模式的時機(jī)？答案是肯定的。大供應(yīng)鏈模式的核心特點是以全球離散制造、全球離散銷售、全球離散物流以及集中的訂單處理。在這種理念下，服裝企業(yè)庫存首先是企業(yè)設(shè)計出來的、其次是生產(chǎn)出來的，最后是物流不暢導(dǎo)致的。消除庫存則應(yīng)以倒序的方法去解決，即首先解決物流暢通的問題，其次是不主動生產(chǎn)積壓產(chǎn)品，

8、然后是盡量不設(shè)計呆滯品，這就是以西班牙Zara公司為代表的大供應(yīng)鏈模式，該模式的典型特點是以小客戶訂單為核心的高效供應(yīng)鏈。以Zara為例，其建立了3～8天生產(chǎn)周期、平均2天物流周期、總周期約為21天的供應(yīng)鏈周期（圖1）。 </p><p>　　Zara之所以能夠?qū)崿F(xiàn)21天供應(yīng)鏈周期，來源于設(shè)計（圖2）、生產(chǎn)（圖3）、物流（圖4）、銷售（圖5）各個環(huán)節(jié)的共同努力，在各個環(huán)節(jié)充分利用信息技術(shù)，才共同打造了極速供應(yīng)鏈的

9、效果。 </p><p>　　雖然國內(nèi)服裝企業(yè)之前也曾多次掀起學(xué)習(xí)Zara模式的風(fēng)潮，但由于受到行業(yè)大環(huán)境限制，打造大供應(yīng)鏈的想法都沒有實現(xiàn)。2013年李寧等公司又陸續(xù)創(chuàng)新自己的大供應(yīng)鏈模式，相信在背水一戰(zhàn)的情況下，大供應(yīng)鏈模式必將獲得成功。 </p><p>　　打造品牌或產(chǎn)品平臺 </p><p>　　信息化社會下的服裝商業(yè)模式有兩種，一是以凡客為代表的垂直電商

10、，即由特定公司主導(dǎo)運營自身產(chǎn)品；另一類是天貓、蘇寧、京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)平臺模式，對比這兩種模式的運營現(xiàn)狀，垂直模式已經(jīng)顯示出疲態(tài)，在未來競爭中將很難勝出。 </p><p>　　互聯(lián)網(wǎng)平臺模式重構(gòu)了服裝行業(yè)，對訂貨會模式造成顛覆性影響?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺模式同傳統(tǒng)訂貨會模式有些相近，都屬于平臺模式。傳統(tǒng)的訂貨會模式整合了服裝產(chǎn)業(yè)鏈的四種利益相關(guān)者：小生產(chǎn)商、大品牌商、渠道商、消費者（圖6），同時以品牌商整合生產(chǎn)商、以渠道

11、商代表消費者搭建了品牌商與渠道商雙方交易平臺。而互聯(lián)網(wǎng)平臺模式則通過搭建技術(shù)平臺直接實現(xiàn)了小生產(chǎn)商與消費者對接（圖7），由于鏈條短、反應(yīng)快，同時又節(jié)省了大量費用，使得互聯(lián)網(wǎng)平臺模式快速發(fā)展并成為一種不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢。 </p><p>　　互聯(lián)網(wǎng)平臺模式的應(yīng)用會導(dǎo)致服裝企業(yè)有兩種發(fā)展方向：一是小型企業(yè)會越來越多，側(cè)重于滿足客戶的個性化需求、專業(yè)化需求；二是大企業(yè)會越來越大，但卻會越來越少是因為隨著消費者生活水平的

12、提高，消費者對品牌的需求也越來越強勁，規(guī)?；髽I(yè)的生存環(huán)境也越來越寬松，在信息化社會的馬太效應(yīng)影響下，規(guī)模會向大企業(yè)傾斜。 </p><p>　　既然大企業(yè)會越來越有規(guī)模，那么如何讓一個特定企業(yè)迅速成功？創(chuàng)新點在于新核心能力的打造：打造品牌或產(chǎn)品平臺。服裝企業(yè)未來的理想模式是建設(shè)一個品牌或產(chǎn)品整合平臺，并將其打造為核心競爭力，同時借助互聯(lián)網(wǎng)平臺的技術(shù)與物流，為消費者持續(xù)提供體現(xiàn)一定設(shè)計理念、產(chǎn)品特色、品質(zhì)特色的品