物流信息技術(shù)-中科大繼續(xù)教育學(xué)院

1、物流案例與實踐,中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院,第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論,,第一節(jié) 物流案例分析步驟,一、物流案例分析的五步曲1、現(xiàn)況分析2、問題識別與整理3、解決方案的產(chǎn)生4、解決方案的評價與選擇5、方案實施,（一）現(xiàn)況分析在對企業(yè)物流運作改進(jìn)之前，首先做的事情是對目標(biāo)企業(yè)物流運作的現(xiàn)況進(jìn)行分析，可以從以下三個角度來分析企業(yè)物流：供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析供應(yīng)鏈績效分析物流與供應(yīng)鏈運作的商業(yè)環(huán)境分析,SCOR模型（

2、Supply Chain Operation Reference model供應(yīng)鏈運作傾向模型）SCOR將供應(yīng)鏈分為四個部分：貨源搜尋制造交貨計劃,（二）問題識別與整理物流績效管理通常包括兩層次：第一層次是從整體供應(yīng)鏈動作上來衡量供應(yīng)鏈的管理第二層次是物流單一功能的績效衡量（三）解決方案的產(chǎn)生一般來說，案例中出現(xiàn)的問題，就是供應(yīng)鏈的某一個或者某幾個關(guān)鍵點出現(xiàn)了失衡、失調(diào)。在我們目前的學(xué)習(xí)階段，一般都只研究其中的某一個

3、關(guān)鍵點。,而每一個涉及到的關(guān)鍵問題，大致可以總結(jié)為：這個關(guān)鍵點在供應(yīng)鏈的哪個具體位置（企業(yè)本身、企業(yè)上游的供應(yīng)商或者是企業(yè)下游的客戶等），它的作用如何；它的失衡最可能導(dǎo)致什么樣的問題（即與這個問題關(guān)系最密切的環(huán)節(jié)，最直接受其影響的環(huán)節(jié)）；應(yīng)該如何避免其失衡的產(chǎn)生；產(chǎn)生失衡后的措施如何等。,比如供應(yīng)商的問題，供應(yīng)商處于企業(yè)上游，它的運作出現(xiàn)問題最直接受到影響的就是企業(yè)的采購供應(yīng)環(huán)節(jié)，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)、庫存、運作成本，要避免供應(yīng)商環(huán)節(jié)的問

4、題，就應(yīng)該要加強(qiáng)對供應(yīng)商的溝通與管理（供應(yīng)商評估、供應(yīng)商ABC分類管理、供應(yīng)商的末位淘汰、通過減少和優(yōu)化同類供應(yīng)商數(shù)量來加強(qiáng)供應(yīng)商對企業(yè)的依賴性等）。如果出現(xiàn)失衡措施，不但要從供應(yīng)商角度尋找原因，還應(yīng)該反省企業(yè)自身，是否由于過度追求采購成本的降低而導(dǎo)致供應(yīng)商無利可圖而降低了配合度……等等。,物流問題解決時強(qiáng)調(diào)從三個層次來分析問題：①從問題表現(xiàn)的各功能部門入手，這階段采取的是就事論事的態(tài)度；②從公司部門之間的協(xié)作來分析和解決問題；③

5、從供應(yīng)鏈各參與體協(xié)調(diào)機(jī)制來考慮解決問題的途徑。綜合考慮相關(guān)的問題后，可能會形成幾種相應(yīng)的對策，再結(jié)合案例的實際情況具體分析和評價；,（四）解決方案的評價與選擇方案評估除了考慮公司預(yù)算、投資回報率之外還要考慮更廣泛的領(lǐng)域，比如員工對方案的支持度（五）方案實施這一階段要考慮方案所需資源、時間進(jìn)度、方案實施差異如何監(jiān)控,二、案例報告案例報告包括的內(nèi)容應(yīng)有：前言現(xiàn)狀描述/正文這一部分主要對現(xiàn)況進(jìn)行描述。學(xué)生可以根據(jù)具體案例進(jìn)行背

6、景撰寫這一部分內(nèi)容。要點分析結(jié)論建議,第二章 汽車/零部件供應(yīng),第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,一、案例簡介：本案例描述了某中國汽車制造商的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀，不但可以幫助讀者了解和掌握供應(yīng)鏈管理中的一些基本概念，還可以使讀者通過實際運算掌握MRP計算的基本方法，通過定量分析加深對供應(yīng)鏈管理工作中一些實際問題的理解。此外，讀者還可以通過案例了解國內(nèi)汽車業(yè)供應(yīng)鏈管理中的特點和發(fā)展趨勢。,第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,VC公司組

7、織機(jī)構(gòu)圖：,董事會,常委會,銷售,研發(fā),采購,生產(chǎn),質(zhì)量,財務(wù),人事,物流,第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,產(chǎn)品市場：以符合中國市場需求的高品質(zhì)轎車為己任。市場占有率一度超過30%消費者競爭者物流部門組織機(jī)構(gòu),第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,采購前置期與運輸方式國內(nèi)采購周期省外采購周期市場需求與計劃董事會和常委會銷售預(yù)測和產(chǎn)品需求計劃生產(chǎn)計劃和零部件需求計劃,第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,二、物料需求計劃 M

8、RP（一）概念：物料需求計劃系統(tǒng)包括一套邏輯性的程序、決策規(guī)則和記錄，它設(shè)計用來把主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)變成具體的時間段凈存貨需求，并及時對這一計劃的每一部件的需求進(jìn)行計劃。（二）MRP系統(tǒng)目標(biāo) 保證原材料部件的供應(yīng)。保持可能的最低存貨水平。制造活動、送貨和采購活動的計劃。據(jù)此MRP系統(tǒng)考慮當(dāng)前和計劃的零件和存貨數(shù)量，也考慮計劃所需的時間。,第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,三、BOM（一）BOM

9、的概念（Bill Of Material）物料清單從制造業(yè)物流的角度來說，BOM描述了產(chǎn)品組成的層級和物料的相關(guān)性（二）BOM清單的特點作為最復(fù)雜的工業(yè)制造品之一，汽車有非常復(fù)雜的BOM清單。BOM表是一個動態(tài)的表，具有時間有效性屬性,第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,四、常用的國際貿(mào)易術(shù)語1、FOB Free on Board 船上交貨是當(dāng)貨物在指定的裝運港越過船舷，賣方即完成交貨。這意味著買方必須從該點起承當(dāng)貨物滅失

10、或損壞的一切風(fēng)險。FOB術(shù)語要求賣方辦理貨物出口清關(guān)手續(xù)。 使用的注意問題FOB術(shù)語下交貨點為裝運港船舷。賣方不負(fù)責(zé)辦理租船或定艙。船貨銜接問題《1941年美國對外貿(mào)易定義修訂本》特別之處,第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,常用的國際貿(mào)易術(shù)語2、CIF Cost, Insurance and Freight 到岸價（成本加保險費、運費）是指在裝運港當(dāng)貨物越過船舷時賣方即完成交貨。賣方必須支付將貨物運至指定

11、的目的港所需的運費和保險費用，但交貨后貨物滅失或損壞的風(fēng)險及由于各種事件造成的任何額外費用即由賣方轉(zhuǎn)移到買方。使用CIF術(shù)語注意問題（保險險別； 租船訂艙； 象征性交貨問題）,第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,常用的國際貿(mào)易術(shù)語3．FCA（貨交承運人）FCA Free Carrier 是指賣方只要將貨物在指定的地點交給買方指定的承運人，并辦理了出口清關(guān)手續(xù)，即完成交貨。需要說明的是，交貨地點的選擇對于在該地點裝貨和卸貨的義務(wù)

12、會產(chǎn)生影響。若賣方在其所在地交貨，則賣方應(yīng)負(fù)責(zé)裝貨，若賣方在任何其他地點交貨，賣方不負(fù)責(zé)卸貨。,第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,常用的國際貿(mào)易術(shù)語4、CIP Carriage and Insurance Paid To運費保險費付至（···指定目的地）是指賣方向其指定的承運人交貨，但賣方還必須支付將貨物運至目的地的運費，亦即買方承擔(dān)賣方交貨之后的一切風(fēng)險和額外費用。但是，按照CIP術(shù)語，賣方還必須

13、辦理買方貨物在運輸途中滅失或損壞風(fēng)險的保險。因此，由賣方訂立保險合同并支付保險費。,第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,常用的國際貿(mào)易術(shù)語5、EXWEx Work工廠交貨價是指賣方在其所在地(如工場、工廠或倉庫等)將備妥的貨物交付買方，以履行其交貨義務(wù)。按此貿(mào)易術(shù)語成交，賣方既不承擔(dān)將貨物裝上買方備妥的運輸工具，也不負(fù)責(zé)辦理貨物出口清關(guān)手續(xù)。,術(shù)語的應(yīng)用,,,,,,,,,,交貨點（風(fēng)險點）示意圖,,,,,,,,關(guān)境,邊境,關(guān)境

14、,火車站 汽車站 機(jī)場,CY CFS,倉庫,碼頭,碼頭,倉庫,,DAF,,,第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,五、貨款的收付（一）匯付方式中的電匯T/T收付（Telegraphic Transfer貨到付款）手續(xù)簡單費用小出口商風(fēng)險大進(jìn)口商風(fēng)險小,第一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,（二）托收方式中付款交單D/P收付（Documents against Payment）手續(xù)略多費用略大出口商風(fēng)險中進(jìn)口商風(fēng)險中,第

15、一節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境,（三）信用證方式中的跟單信用證L/C收付（Documents Credit）手續(xù)最多費用最大出口商風(fēng)險小進(jìn)口商風(fēng)險大,第二節(jié)SC公司庫存改進(jìn)策略,Z公司是歐洲某著名的汽車零部件集團(tuán)SC公司是Z集團(tuán)在中國上海新近投資的子公司，主要客戶包括上海大眾、一汽大眾、上海通用等整車廠。SC還通過母公司在國內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)從事售后維修零件的生產(chǎn)。,第二節(jié)SC公司庫存改進(jìn)策略,SC公司組織機(jī)構(gòu)圖：,第二

16、節(jié)SC公司庫存改進(jìn)策略,SC公司物流部的組織機(jī)構(gòu)：,,,,,物流經(jīng)理,物料控制CKD和倉儲管理,物料控制Local及生產(chǎn)計劃,工裝與備品配件,第二節(jié)SC公司庫存改進(jìn)策略,一、公司整個物流流程計劃體系物料采購物料倉儲配送成品配送前置時間及庫存控制信息系統(tǒng),第二節(jié)SC公司庫存改進(jìn)策略,二、公司物流目前存在的問題：部門職能定義不完整、人員職責(zé)不明確在公司整體組織機(jī)構(gòu)的功能定義中，物流部和生產(chǎn)部是兩個獨立功能實體。由

17、于信息不完備使得物料供應(yīng)不及時采購部隸屬財務(wù)部，主要承擔(dān)項目確認(rèn)，但物流部來完成物流采購職能物流部本身劃分職責(zé)不清計劃體系問題庫存策略問題倉儲管理問題,第二節(jié)SC公司庫存改進(jìn)策略,三、公司物流現(xiàn)狀的解決方案1、組織機(jī)構(gòu)改革因為原來物流部在公司組織結(jié)構(gòu)中地位很尷尬，所以要在變革之后重新組織物流部門。應(yīng)該合并生產(chǎn)部與物流部并下設(shè)五個子分部：生產(chǎn)計劃分部物料控制分部倉儲管理分部物料采購分部工裝與備件分部,第二節(jié)S

18、C公司庫存改進(jìn)策略,2、優(yōu)化倉儲管理倉庫布局規(guī)劃貨架與通道寬度重新調(diào)整倉庫管理改進(jìn)3、庫存控制系統(tǒng)的建立需求管理體系物料控制體系,第三章 制冷設(shè)備,第一節(jié)BZ公司采購經(jīng)理工作日記,案例背景：本案例取材于一位從事多年采購活動的人士的工作日記。案例通過故事形式表現(xiàn)采購日常運營所遭遇的種種問題以及相應(yīng)的解決方案，比如部門沖突、加急訂貨、缺貨和庫存積壓等。,第一節(jié)BZ公司采購經(jīng)理工作日記,案例背景：BZ公司是一家以機(jī)械制造為

19、主要經(jīng)營范圍的制造型外資企業(yè)。其主要產(chǎn)品為精密溫控儀器李穆南小姐從中專畢業(yè)來到BZ公司6年了，以下就是李小姐的工作日記。從此案例中，我們要掌握供應(yīng)商國產(chǎn)化的步驟與影響因素。,第一節(jié)BZ公司采購經(jīng)理工作日記,WX-280的加急采購的解決辦法：銷售部與華北大客戶充分溝通以在2周后交貨并交齊剩余貨物。供應(yīng)部與海外供應(yīng)協(xié)調(diào)用空運的方式支出100套WX-280。生產(chǎn)部先將30套WX-280用于生產(chǎn)，組織加班，一周后完成生產(chǎn)。物流部門安

20、排30套WX-280的運輸，以確保及時到達(dá)華北大客戶之處。,第一節(jié)BZ公司采購經(jīng)理工作日記,部門沖突—確定合理的庫存水平問題總結(jié)：大家對銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性重視不夠客戶服務(wù)水平過高物料清單準(zhǔn)確性內(nèi)部運作與外部銷售的溝通不足，部門間的溝通也不足,第一節(jié)BZ公司采購經(jīng)理工作日記,供應(yīng)商的國產(chǎn)化隨著溫控產(chǎn)品市場日益成熟，產(chǎn)品競爭白熱化，BZ公司總裁加快了供應(yīng)商國產(chǎn)化的步伐：1、搜集信息2、篩選供應(yīng)商3、考察供應(yīng)商4、評估供應(yīng)

21、商5、供應(yīng)商認(rèn)證6、賣主評估7、國產(chǎn)化的影響因素,第二節(jié)DZ公司物流方案選擇,案例背景：DZ公司于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合資企業(yè)，主要采用日本技術(shù)，生產(chǎn)適合超市使用的制冷設(shè)備，員工600人。 市場占有率在30-40%，穩(wěn)居同行業(yè)龍頭老大地位。日本投資方已經(jīng)決定增加投資，逐步把日本國同人的生產(chǎn)基地向中國內(nèi)地轉(zhuǎn)移。所以決定將空閑的地方建立新的廠房,第二節(jié)DZ公司物流方案選擇,作業(yè)流程公司存貨緩沖點的示意圖,

22、,DP,,第二節(jié)DZ公司物流方案選擇,改進(jìn)方案一：零部件庫增加3臺電動叉車，將保管員調(diào)整為5人，叉車工3人，在存貨區(qū)更換貨架，將8米的庫高充分利用起來。在散貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)也全部改為貨架。零部件重新劃分存放區(qū)域，存放時，全部使用托盤。研究歷史數(shù)據(jù)，計算出合理庫存量、最佳訂貨點，嚴(yán)禁隨意改動。成品庫建立一個發(fā)貨月臺。,第二節(jié)DZ公司物流方案選擇,改進(jìn)方案二：在公司附近租賃一個倉庫，將數(shù)量多、占用資金大、體積大、易于叉車操作的零部件

23、轉(zhuǎn)到此倉庫，由相關(guān)的供應(yīng)商支付租金，派人管理。壓縮公司成品庫庫存數(shù)量，根據(jù)各區(qū)域代理商報的銷售預(yù)計，將成品發(fā)到各個辦事處，與辦事處建立起銷售與庫存管理系統(tǒng)。,第二節(jié)DZ公司物流方案選擇,改進(jìn)方案三：將DZ公司的零部件庫、成品庫、采購、運輸全部外包。通過招標(biāo)確定一家物流公司總裁，物流公司的計算機(jī)系統(tǒng)與DZ公司的計算機(jī)系統(tǒng)對接，物流公司共享DZ公司總裁的生產(chǎn)計劃、采購物料清單、領(lǐng)料單等。DZ公司負(fù)責(zé)成品的保管費、發(fā)貨費，直接從物流公

24、司購買零部件，零部件的保管費、運費DZ公司不負(fù)責(zé)。,第四章 家電行業(yè),第一節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路,一、公司背景：HR公司成立于20世紀(jì)80年代，在公司領(lǐng)導(dǎo)人張先生的領(lǐng)導(dǎo)下，公司從一個瀕臨破產(chǎn)的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商產(chǎn)品門類從只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的近百大門類和超過10000個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。2003止，HR公司已有設(shè)計中心18個，建立工業(yè)園9個（海外3個

25、）,第一節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路,二、HR公司物流的管理HR公司物流本部的組織機(jī)構(gòu)HR公司物流管理模式按單采購三個JIT流程信息化管理第三方物流三、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化與國際化建立網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的考評體系建立不合格供應(yīng)商的淘汰機(jī)制引入國際化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的成就,第一節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路,四、HR公司物流的管理本部的組織機(jī)構(gòu)圖,,,,,,,,,,物流副總裁,物流推進(jìn)本部,網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心,成本推進(jìn)中心,新品開發(fā)中

26、心,供應(yīng)鏈管理事業(yè)部,JIT計劃事業(yè)部,分撥物流事業(yè)部,第一節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路,五、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化存在的問題：質(zhì)量：電子類零部件對于家電廠家來講，發(fā)球關(guān)鍵的部件。對電子類零部件供應(yīng)商選擇時強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商國際化是合理和必要的成本：由于機(jī)械類零部件的技術(shù)含量相對比較小，發(fā)球勞動密集型產(chǎn)品，此類零部件成本競爭比較激烈。不能像電子類供應(yīng)商哪種強(qiáng)調(diào)國際化。交貨期：國際化供應(yīng)商由于地理位置因素，需要長途運輸，交貨期是一個很重要的問題。

27、,第一節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路,六、問題對策：1、使用ABC分類法、XYZ分類法來進(jìn)行零部件和供應(yīng)商進(jìn)行分類管理A類供應(yīng)商數(shù)量：5%，供應(yīng)量80%B類供應(yīng)商數(shù)量：15%，供應(yīng)量15%C類供應(yīng)商數(shù)量：80%，供應(yīng)量5%X：電子類部件：包括電腦板、壓縮機(jī)、電機(jī)、電容、電阻等Y：系統(tǒng)類部件：冷凝器、標(biāo)準(zhǔn)件等Z：機(jī)械類部件：塑料、沖壓鈑金、包裝等,第1節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路,2、對不同類別零件及供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，形

28、成多層次的供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系：AX、AY、BX類戰(zhàn)術(shù)型競爭伙伴關(guān)系：AZ、BY、CZ類運作型完全競爭關(guān)系：BZ、CY、CZ類,第二節(jié) PS公司銷售物流改進(jìn),一、公司概況：PS公司是一家跨國大型電器生產(chǎn)制造型企業(yè)。1978年開始向中國出口產(chǎn)品。產(chǎn)品銷售：整個PS公司在2003年的銷售量是200萬臺，產(chǎn)品種類為35種。在北京、上海、天津、西安、成都、武漢、長沙、廣州等全國各地有銷售網(wǎng)點業(yè)務(wù)模式,第二節(jié) PS公司銷

29、售物流改進(jìn),二、企業(yè)遇到 的問題與挑戰(zhàn)：庫存控制和銷售機(jī)會之間的平衡。具體來說是由于客戶對供貨期要求越來越高，PS公司不得不在全國各地設(shè)立外部成品倉庫，以縮短客戶訂貨的前置期。隨之而來的問題是，有限的產(chǎn)品在全國的外部倉庫分布不盡合理，經(jīng)常發(fā)生一些區(qū)域斷貨而喪失銷售機(jī)會，而另一個區(qū)域卻產(chǎn)品積壓滯銷產(chǎn)生大量的倉庫間調(diào)撥、滯銷品降價處理。,第二節(jié) PS公司銷售物流改進(jìn),三、解決方案：1、ABC分類法的實施2、分類法加入利潤貢獻(xiàn)度實施

30、A類產(chǎn)品銷量占5%利潤貢獻(xiàn)占30%B類產(chǎn)品銷量25%，利潤貢獻(xiàn)占50%3、庫存控制政策的執(zhí)行詳盡的基礎(chǔ)銷售數(shù)據(jù)做出滾動的銷售預(yù)測,第二節(jié) PS公司銷售物流改進(jìn),公司產(chǎn)品邊際利潤與銷售量的關(guān)系圖,產(chǎn)銷量,邊際利潤,,,A類,B類,C類,,,,,,第五章 IT行業(yè),第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略,一、公司概況：SM公司是一家在電子通信產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)先地位的合資企業(yè)。它由國外某世界500強(qiáng)企業(yè)與國內(nèi)通信的三家龍頭企業(yè)共同投資成立的。擁

31、有員工1400員，產(chǎn)品達(dá)到國際領(lǐng)先，并先后通過了ISO9001、ISO14001認(rèn)證。在公司成立的10年間，民用、商用、工業(yè)用這三個商業(yè)單元分別獨立核算并擁有自己的物流系統(tǒng)。,第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略,公司物流體系SM公司很早就運用ERP系統(tǒng)對流程進(jìn)行了改造倉庫操作收貨、揀貨待發(fā)貨區(qū)以上操作流程是由第三方物流服務(wù)商和SM的員工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM公司的員工則集中對管理系統(tǒng)的調(diào)整上面。,第

32、一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略,盤點運作二、差異報告清點團(tuán)隊的班長會根據(jù)每天的盤點結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)結(jié)果如表6-2。生產(chǎn)線每天都會給李經(jīng)理提供一份報告，指明每天的產(chǎn)品交接過程中發(fā)現(xiàn)的錯誤，其數(shù)據(jù)可以參閱表6-3倉庫中負(fù)責(zé)收貨的主管每天會提供一份報告，表明收貨開箱檢驗所發(fā)生的原始缺損。,4.倉庫在日常操作中，班長會及時提供相應(yīng)數(shù)據(jù)。倉庫中的實際操作情況：庫存差異的類型可分三類1.由于未進(jìn)行100%開箱全檢造成的原包裝缺損。2

33、.由于操作失誤造成的庫存差異3.由于倉庫日常管理不當(dāng)發(fā)生的損耗。,第一節(jié) SM公司的庫存管理戰(zhàn)略,李經(jīng)理分別對收貨、揀貨、待發(fā)貨區(qū)、再包裝區(qū)、配送發(fā)料區(qū)等考察情況作出盤點調(diào)整。,第二節(jié) 超越計算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈改造,一、公司概況：超越公司是一家大型IT企業(yè)其主流產(chǎn)品包括筆記本、桌面PC、打印機(jī)、服務(wù)器、通訊交換設(shè)備等產(chǎn)品供應(yīng)商：供應(yīng)商分布在美國、日本、新加坡、臺灣等地。包裝材料主要依靠國內(nèi)資源制造：超越公司每家工廠可有50萬

34、臺PC生產(chǎn)能力，3000-5000平方米的材料倉庫代理商：公司對一次性現(xiàn)金付款的給予優(yōu)惠條件,第二節(jié) 超越計算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈改造,二、公司面臨的環(huán)境：五力模型環(huán)境分析法：,第二節(jié) 超越計算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈改造,公司面臨的環(huán)境：五力模型環(huán)境分析法：新的競爭對手加入：國外所有大型IT公司總裁者逐步進(jìn)入?yún)⑴c中國市場的競爭中來。替代品威脅：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重購買者的還價：終端客戶的理性化采購還價能力同行競爭：壓縮利潤空間,第二

35、節(jié) 超越計算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈改造,一、打印機(jī)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈二、公司打印機(jī)業(yè)務(wù)的財務(wù)數(shù)據(jù)公司總裁的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)打印機(jī)機(jī)芯供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)控制板供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)輔料供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu),第六章 食品與飲料,第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）,一、案例概況：飲料是一種典型的快速消費品，本案例展示了一家飲料制造商的供應(yīng)鏈管理的各個過程，并著重描述了供應(yīng)鏈中計劃部門的運作，以及在選擇第三方運輸商時，如何評判投票方提出的運輸價格是否合理。,第一節(jié) CC公司的供

36、應(yīng)鏈管理（一）,二、公司背景：CC公司是一家生產(chǎn)某國際知名牌的合資企業(yè)。CC公司分到8個省份的市場。在這8個省份都設(shè)有生產(chǎn)廠，而每一家裝瓶廠要負(fù)責(zé)這個品牌的生產(chǎn)，并在自己所在省份的行政區(qū)域內(nèi)組織管理銷售。總部的職能是協(xié)調(diào)與管理這8個裝瓶廠M1-M8的運作，并提供必要的支持和幫助。,第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）,三、產(chǎn)品特點：這個品牌系列產(chǎn)品是軟飲料產(chǎn)品，分為：碳酸飲料非碳酸飲料所有這個品牌產(chǎn)品的最大共同之處是都屬于沖動

37、購買性商品。飲料市場競爭趨于白熱化，眾多的飲料產(chǎn)品之間的差異越來越小,第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）,四、供應(yīng)鏈運作需求和營運計劃（D&O P）Demand and Operation Planning每個裝瓶廠以核心功能D&OP小組來組織物流活動，主要成員包括：項目主持人、需求分析員、營運分析員和生產(chǎn)計劃員。,第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）,銷售預(yù)測工作庫存控制（ABC分類法）A類產(chǎn)品：銷售量占80

38、%，短期內(nèi)需求較大的促銷產(chǎn)品B類產(chǎn)品：銷售量15%C類產(chǎn)品：占銷售量5%,第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）,庫存分類與庫存策略：,第一節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（一）,運輸與配送長途運輸市內(nèi)配送市內(nèi)配送管理M5廠SC2營業(yè)所一年銷售數(shù)據(jù),第二節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）,上節(jié)介紹了CC公司的運輸庫存問題，此節(jié)主要針對企業(yè)在履行訂單過程中，客戶服務(wù)與企業(yè)資源利用的表現(xiàn)，以及兩者之間的關(guān)系。特別針對M6裝瓶廠M6位于中國中

39、原地區(qū)Z省的省會城市，負(fù)責(zé)整個Z省的產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，Z省是人口大省，但經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對落后，所以M6一直處于公司銷量中下游水平,第二節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）,一、M6的客戶服務(wù)問題：手工訂單錄入訂單處理系統(tǒng)訂單處理系統(tǒng)對訂單的積壓、釋放發(fā)貨時因無貨造成的單據(jù)的重新修改銷售人員不了解庫存情況庫存數(shù)據(jù)更新不及時,第二節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）,二、M6車輛利用率問題：可以看出M6廠整體車輛利用率很低。車輛分布：除

40、SC1的運輸能力比銷量小之個，其它營業(yè)所的運力都超過銷量。最多的運力超過銷量3倍左右，有很大效率提升空間,第二節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）,車輛分配進(jìn)一步分析得出如下原因：幫助批發(fā)客戶或合作分銷商送貨銷量本身不均衡訂單處理手工訂單有問題，訂單信用審批沒有通過，在訂單處理系統(tǒng)中積壓了訂單。沒有及時處理好。產(chǎn)品回庫線路安排倉庫配貨,第2節(jié) CC公司的供應(yīng)鏈管理（二）,項目實施：項目小組分別針對訂單處理系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、銷售運作等

41、三方面進(jìn)行全方位的結(jié)構(gòu)調(diào)整。需要銷售部、結(jié)算部門、運輸部門、倉庫部門甚至還要IT部門一起才能協(xié)商解決。供應(yīng)鏈管理是一種管理理念、策略、供應(yīng)鏈的成功決定于理念和策略的成功實施。但只有理念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要在關(guān)注細(xì)節(jié)的部分推進(jìn)供應(yīng)鏈管理,第七章 醫(yī)藥工業(yè),第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇,一、案例介紹：本案例取材于一家真實的制藥廠的供應(yīng)鏈運作實例。案例主要是說明供應(yīng)商的表現(xiàn)對企業(yè)原材料庫存的影響，特別是供應(yīng)周期長短與供應(yīng)周期

42、的波動對庫存的影響。還詳細(xì)地介紹了企業(yè)在選擇配送方案、選擇承運商時所需考慮的因素，包括定性因素與定量因素。,第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇,公司背景SZ制藥公司成立于1996年，是由法國排名第2的全球性制藥公司與某省一家具有70年歷史的著名藥廠合資，在中方藥廠的一個分廠的基礎(chǔ)上成立的合資制藥公司。公司業(yè)務(wù)發(fā)展非?？?，員工數(shù)量由最初的100多人增加一以現(xiàn)在的400人，公司在上海、北京、廣州、天津都設(shè)有辦事處。其設(shè)定的目

43、標(biāo)是躋身于中國10強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)行列。,第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇,二、采購、生產(chǎn)和信息系統(tǒng)SZ公司采購流程示意圖：,開始,結(jié)束,,批準(zhǔn)采購申請,采購申請上載ERP系統(tǒng),生成采購訂單,供應(yīng)商確認(rèn)采購訂單,供應(yīng)商生產(chǎn),供應(yīng)商交貨,合格后，倉庫存儲,入庫檢驗,第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇,提前期與原材料庫存SZ制藥公司的庫存數(shù)據(jù)及平均生產(chǎn)用量,第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇,三、客戶簽收的運輸

44、單據(jù)針對應(yīng)收帳款不能及時回收問題，分析原因主要是以下：貨款是否收到：公司目前制定有對業(yè)務(wù)人員回款情況的考核指標(biāo)，但考核力度不夠，造成銷售人員并不十分關(guān)心貨款是否收到逃款問題：每年都有非本市客戶逃款，這些客戶逃款的理由是沒有收到貨物，或者收到的只是價值較低的貨物，而不是訂單上的高價值藥品。這時運輸單證就是最有力的法律依據(jù)。,第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇,四、選擇運輸商對于承運商的選擇可以從各方面進(jìn)行公司規(guī)模、承運

45、量、覆蓋地區(qū)流程對本公司的適應(yīng)性收貨時間、查詢速度、簽單保管方式資費、價格情況,第二節(jié) EH公司的客戶服務(wù)調(diào)研,一、案例介紹：生物快速診斷試劑是一個新興產(chǎn)業(yè)。EH公司以其強(qiáng)大的研發(fā)能力展現(xiàn)了企業(yè)良好的成長性，同時公司也非常重視對客戶的服務(wù)。客戶服務(wù)調(diào)研的目的是了解客戶的期望以及企業(yè)滿足客戶期望的差距，使公司能持續(xù)改進(jìn)。,第二節(jié) EH公司的客戶服務(wù)調(diào)研,二、供應(yīng)鏈過程EH公司的生產(chǎn)是按訂單裝配的生產(chǎn)方式,第二節(jié) EH公司的客戶服

46、務(wù)調(diào)研,三、客戶服務(wù)調(diào)研評價表見從客戶調(diào)研問卷中可以求出其各項的平均成績，再與競爭對手作對比，可以發(fā)現(xiàn)EH公司在哪幾方面處于優(yōu)勢，在哪幾方面處于劣勢,第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施,一、案例介紹：物流管理與信息化無疑是密切相關(guān)的。可以說信息化是物流管理成功的基礎(chǔ)。本案例取材于一個真實的企業(yè)實話信息系統(tǒng)的案例。信息系統(tǒng)的實施涉及企業(yè)的方方面面，必須有周密的考慮和充分的準(zhǔn)備才能成功。,第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施,二、公司背景：HZ

47、公司是由美國某大型制藥公司總裁和國內(nèi)某制藥廠于1989年合資成立的大型現(xiàn)代化制藥企業(yè)，總投資6040萬美元。新的信息系統(tǒng)HZ公司目前所使用的管理信息系統(tǒng)是由美國公司總部信息部開發(fā)的用于ZH母公司全球工廠的管理信息系統(tǒng)。,第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施,新系統(tǒng)也是母公司信息部開發(fā)的，與舊系統(tǒng)相比性能改進(jìn)及提升得很快。簡稱：MAPS三、MAPS系統(tǒng)的模塊：1、資源模塊：主模塊，用于儲存用于其它模塊的重要信息，是核心關(guān)鍵模塊2、庫

48、存模塊：記錄倉庫及車間庫存變化的業(yè)務(wù)過程,第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施,3、在制品模塊：記錄整個生產(chǎn)工藝過程4、采購模塊：負(fù)責(zé)采購、倉儲、財務(wù)部門5、標(biāo)準(zhǔn)成本模塊：主要用于預(yù)算6、預(yù)算模塊：成本中心7、計劃模塊：用于工廠記錄市場銷售預(yù)測,第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施,項目組織機(jī)構(gòu)圖：,第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施,四、項目實施計劃培訓(xùn)項目組成立的第一件事就是培訓(xùn)，對于MAPS系統(tǒng)的培訓(xùn)對象囊括了幾乎所有的企業(yè)管理人員。

49、業(yè)務(wù)流程改造預(yù)算、生產(chǎn)流程、物流流程等幾方面的改造需求分析需求分析是要確定各個部門都需要使用哪些模塊，其次是確定權(quán)限。,第3節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施,四、項目實施計劃實施步驟系統(tǒng)配置：首先在總部的幫助下，公司IT系統(tǒng)管理員負(fù)責(zé)在AS/400平臺上安裝MAPS軟件。測試設(shè)置其系統(tǒng)配置?；A(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及導(dǎo)入：系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)要錄入計算機(jī)模擬測試新舊系統(tǒng)并行及系統(tǒng)切換：新舊系統(tǒng)要并行一段時間，做好切換工作，避免

50、員工的抵觸情緒。,第八章 化工業(yè),案例：RC公司的物流管理,一、公司簡介：RC公司是歐洲著名化工產(chǎn)品制造商BR公司的子公司?？偼顿Y2200萬美元，年生產(chǎn)能力一萬噸。RC擁有100多名來自相關(guān)專業(yè)、受過良好教育、具有豐富工作經(jīng)驗的員工高素質(zhì)的員工隊伍為實現(xiàn)公司的目標(biāo)提供了保證。,案例：RC公司的物流管理,二、公司組織機(jī)構(gòu)圖：,案例：RC公司的物流管理,三、公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D：信息流流程：,供應(yīng)商,原材料倉庫,生產(chǎn),產(chǎn)成品倉

51、庫,客戶,代理商,客戶,客戶,市場部,物料管理部,制造部,采購部,供應(yīng)商,案例：RC公司的物流管理,四、RC公司的庫存庫存產(chǎn)生的原因：由于緊急訂單的存在需備一定程度的成品安全庫存化工產(chǎn)品的生產(chǎn)特性是一次須投入一定數(shù)量的原料，產(chǎn)出一定數(shù)量的成品向供應(yīng)商訂貨時，供應(yīng)商也會要求一個最小批量市場預(yù)測總會存在著偏差新技術(shù)應(yīng)用使配方發(fā)生變化,案例：RC公司的物流管理,10%進(jìn)口原料有3個月左右的前置期呆貨處理：特殊銷售：儲存時間過長

52、而進(jìn)行的銷售。返工：庫存時間過長，超過保質(zhì)期，但未變質(zhì)可特殊加工的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)行返工報廢：以上方法無法處理的已變質(zhì)的產(chǎn)品，可送環(huán)保部門指定地點焚燒。,案例：RC公司的物流管理,五、績效評價和物流成本：RC公司現(xiàn)在形勢一片大好，可說是產(chǎn)銷兩旺但也存在著一些隱憂。物流成本支出就是其中一個很重要的一項物流成本：運輸成本倉儲成本庫存成本信息處理成本管理成本,第九章 服裝業(yè),案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項目,一、公司簡介：

53、SP公司是一家經(jīng)營休閑類服裝及專業(yè)用品的著名品牌公司。產(chǎn)品范圍包括：功能性休閑服、休閑鞋和功能性配件。公司成立已有20余年，去年成功在境外上市。該公司仍以國內(nèi)市場為主，幾年來也曾嘗試進(jìn)入國際市場，尚未取得較大的進(jìn)展。,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項目,二、SP公司的銷售計劃模式：SP公司分為兩級銷售網(wǎng)絡(luò)：一級為全資子公司二級是加盟店銷售部門從地域上劃分為15個大區(qū)SP公司每年制定總的銷售計劃，召開春夏季和秋科季二次的訂貨會

54、。所有子公司和經(jīng)銷商在訂貨會上以期貨試上達(dá)合同，所訂購的貨物在4個月后到達(dá)店鋪進(jìn)行銷售。,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項目,三、SP公司的生產(chǎn)模式：介紹兩種生產(chǎn)企業(yè)OEM（Original Equipment Manufacturer）原始設(shè)備生產(chǎn)商擅長生產(chǎn)產(chǎn)品，但不具有產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，品牌經(jīng)營的公司或生產(chǎn)制造商。ODM（Original Design Manufacturer）原始設(shè)計制造商擅長生產(chǎn)設(shè)計研發(fā)，品牌經(jīng)營，也直

55、接進(jìn)行生產(chǎn)的制造商。,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項目,SP公司與OEM工廠的合作關(guān)系ODM是基于SP公司技術(shù)員與OEM工廠技術(shù)部門的共同全作完成從圖稿到樣品的研發(fā)過程。ODM也有以下問題：成本控制工作非常重要新產(chǎn)品研發(fā)過程不容易保密對合作工廠依賴性增加，訂單分配不均衡合作伙伴相對固定，不利于新技術(shù)和新管理方式的引入,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項目,四、公司現(xiàn)存問題分析：期貨訂貨以金額而不是按品種的執(zhí)行方式帶來的問題產(chǎn)

56、品SKU數(shù)量過多淡旺季過于明顯，訂單波動大訂單前置期過長，對市場變化的反應(yīng)不夠迅捷物流網(wǎng)絡(luò)不夠合理信息系統(tǒng)支持不足真正運營成本難以體現(xiàn)內(nèi)部顧客滿意度低,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項目,五、SP公司采取的改革措施：確認(rèn)建立反應(yīng)型供應(yīng)鏈運作模式優(yōu)勢：成本、反應(yīng)速度、物流周期、文化同根性、客戶服務(wù)劣勢：產(chǎn)品研發(fā)能力差、可接受的產(chǎn)品價格、市場影響力、訂單數(shù)量、供應(yīng)商資源實施期貨考核改革項目，實施基于SKU的期貨執(zhí)行率考核方

57、案組建產(chǎn)品委員會，聯(lián)合控制SKU數(shù)量控制總成本而非價格,六、SWOT分析,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項目,七、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容戰(zhàn)略管理的思想：戰(zhàn)略思想是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本點，是指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略決策的行動準(zhǔn)則戰(zhàn)略管理的目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)是物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實話并經(jīng)受風(fēng)險，預(yù)期達(dá)到的總體經(jīng)營成果指標(biāo)戰(zhàn)略管理的方針：戰(zhàn)略方針是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的行為規(guī)范和政策性決策戰(zhàn)略管理的規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃是實話企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略而制定的影響企業(yè)全

58、局與未來重要措施。,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項目,八、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程九、物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)與目標(biāo)戰(zhàn)略管理的任務(wù)體系：提出公司戰(zhàn)略展望，指明公司未來業(yè)務(wù)和公司前進(jìn)目標(biāo)建立目標(biāo)體系將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司總裁要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)制定戰(zhàn)略，確定期望達(dá)到的效果,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項目,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項目,高效地實話和執(zhí)行公司戰(zhàn)略主人公司的經(jīng)營業(yè)績，采取措施，參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新

59、的思維和新的機(jī)會，高速公司的長期發(fā)展方向。戰(zhàn)略管理的目標(biāo)體系,案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項目,第十章 圖書業(yè),案例 BS公司配送管理,一、案例背景本案例是一個綜合型案例，涉及企業(yè)內(nèi)部資金流、信息流、物流、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)核心競爭力以及企業(yè)人力資源管理等多方面的內(nèi)容。案例描述了BS公司成立后企業(yè)組織內(nèi)部所產(chǎn)生的一系列問題，包括配送成本高、效率低、銷售業(yè)績無法擴(kuò)大，以及由此帶來的部門之間的指責(zé)。提出解決方案。,案例 BS公

60、司配送管理,二、公司簡介：BS公司是世界500強(qiáng)跨國企業(yè)，1995年來中國投資圖書媒體行業(yè)。公司位于中國上海，主要從事圖書、音像制品等的銷售。BS公司在中國擁有百萬名會員，每年的營業(yè)收入上億元人民幣，會員45%來自大城市，其中上海會員占34萬。會員平均年齡23~24歲。BS公司與100家出版社有合作關(guān)系，全年向會員推薦的圖書有1500種左右。倉庫包裝流水線平均每天可以處理9000個包裹。,案例 BS公司配送管理,三、BS公司

61、組織結(jié)構(gòu)簡圖：,,,案例 BS公司配送管理,四、流程簡圖：,顧客,銷售部,顧客服務(wù)部,發(fā)送中心,財務(wù)部,,,,1,2,3,8,7,6,4,5,案例 BS公司配送管理,流程說明：1、顧客經(jīng)過BS公司銷售部門員工推薦，填寫訂書單，和入會申請單。2、銷售部將各銷售小組訂單匯總，輸入銷售管理信息系統(tǒng)，于次日上午統(tǒng)一交顧客服務(wù)部數(shù)據(jù)輸入組處理。3、客服部輸入數(shù)據(jù)，打印包裹發(fā)送詳情單，并根據(jù)圖書出庫明細(xì)表通知司機(jī)去七寶倉庫提貨，為次日

62、上午的發(fā)貨做準(zhǔn)備。4、由發(fā)送員從客服部領(lǐng)發(fā)送單和相應(yīng)數(shù)量的圖書，同時簽收交接單據(jù)，送貨投遞,案例 BS公司配送管理,流程說明：5、顧客收到發(fā)送員送達(dá)的包裹后。付款，并在發(fā)送單上簽名。發(fā)送員按公司規(guī)定回發(fā)送中心交單結(jié)賬。6、結(jié)賬完畢發(fā)送中心那名主要負(fù)責(zé)發(fā)送員將貨款上交財務(wù)部。7、客服部收到發(fā)送員的書款收據(jù)和成功發(fā)送單后將相關(guān)信息輸入顧客信息系統(tǒng)，更新顧客信息系統(tǒng)內(nèi)的銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)。8、客服部將每日包裹發(fā)送成功與失敗情況咨

63、會銷售部。銷售部進(jìn)行銷售信息錄入以作為銷售人員工資指標(biāo)。,案例 BS公司配送管理,五、存在的問題和隱患：顧客服務(wù)部在運營方面權(quán)利極端集中發(fā)送中心管理非常混亂財務(wù)部在應(yīng)收賬款管理方面僅僅負(fù)責(zé)核對發(fā)送中心每天上繳的營業(yè)款銷售員追求個人利益最大化，所以導(dǎo)致企業(yè)運營方“內(nèi)耗”發(fā)送員激勵機(jī)制不健全各部門經(jīng)理和一線管理人員工作責(zé)任不明。,案例 BS公司配送管理,六、改進(jìn)方案：BS公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整解決了以下問題顧客服務(wù)部成為專

64、業(yè)的呼叫中心IT部為新增設(shè)的部門，將負(fù)責(zé)從澳大利亞引入BS公司的顧客信息管理系統(tǒng)。BS公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，發(fā)送中心從顧客服務(wù)部分離出來單獨成立了發(fā)送部包裹發(fā)送流程也大為規(guī)范由原來8個流程，規(guī)范為10個標(biāo)準(zhǔn)流程,案例 BS公司配送管理,新的公司組織機(jī)構(gòu)圖：,案例 BS公司配送管理,建議公司組織機(jī)構(gòu)明確化財務(wù)部不必每天接觸大量的現(xiàn)金。借助AS400系統(tǒng)賬務(wù)管理功能明確知道各發(fā)送中心或發(fā)送供應(yīng)商最新的庫存數(shù)量和欠款金額數(shù)。

65、顧客服務(wù)部不再需要其它部門轉(zhuǎn)交顧客信息直接獲顧客訂單,案例 BS公司配送管理,發(fā)送部由手工核對數(shù)據(jù)賬單，改為用EXCEL表格形式監(jiān)督約束機(jī)制：財務(wù)部與發(fā)送部相互核對，還增加了顧客服務(wù)部通過系統(tǒng)對發(fā)送部發(fā)來的數(shù)據(jù)的監(jiān)督,第十一章 建筑與建材,第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略,一、案例概要：項目采購在項目管理中處于非常關(guān)鍵的地位，本案例展示了一家港口基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的主要原材料采購管理的過程，并著重描述了在項目采購過程中物料控制

66、部門采購的運作、采購對項目投資成本的影響，以及對采購運營的績效分析衡量。,第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略,二、WQ公司背景：WQ公司是國內(nèi)十大港口企業(yè)之一，主要從事集裝箱、原油、礦石、煤炭和糧食等貨物的裝卸作業(yè)。集裝箱的吞吐量以每年30%以上的速度增長著。公司計劃在未來五年，投資近百億人民幣，增加吞吐量1億噸，開工建設(shè)六大工程項目。WQ公司每年項目建設(shè)所需要原材料其中僅鋼材和水泥就達(dá)1億元人民幣左右。因此項目采購成功與否決定項目質(zhì)

67、量、工期和投資成本。,第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略,WQ公司的9個戰(zhàn)略目標(biāo)：1、采購部門能夠向項目提供穩(wěn)定的材料以滿足其需要。2、除同現(xiàn)有的供應(yīng)來源保持有效的聯(lián)系之外，還要發(fā)展其他供應(yīng)商3、采購部門能夠與其他有關(guān)部門保持緊密和牢固的合作關(guān)系。4、物料控制部門要加強(qiáng)以存貨的有效控制。,第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略,WQ公司的9個戰(zhàn)略目標(biāo)：5、要選擇市場中最好的供應(yīng)商與之建立“雙贏”的戰(zhàn)略合作伙伴6、對所采購的材料進(jìn)行分析，確定

68、目標(biāo)價格，取得最優(yōu)性價比。7、能始終關(guān)注并監(jiān)測供應(yīng)市場供求關(guān)系的變化趨勢。8、能對項目的采購績效進(jìn)行持續(xù)監(jiān)測、持續(xù)改進(jìn)，不斷降低項目的采購成本。9、在市場經(jīng)濟(jì)條件下，項目采購應(yīng)實施“以動態(tài)需求鏈來拉動采購”,第一節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略,三、公司項目采購組織機(jī)構(gòu)：,第1節(jié) WQ公司項目采購戰(zhàn)略,四、WQ公司采購績效考核與評價項目采購績效考核指標(biāo)：,第二節(jié)MX公司的物流管理,一、公司概況：MX公司是一家大型建筑裝飾工程公司，在