管理學(xué)（導(dǎo)論）-北京石油化工學(xué)院本科招生網(wǎng)

1、知識(shí)改變命運(yùn),學(xué)習(xí)成就未來(lái)!,,為什么要學(xué)管理學(xué)基礎(chǔ)？,我們今天學(xué)習(xí)管理學(xué)，無(wú)非是為了將來(lái)便于成就我們的事業(yè)，管理學(xué)是人類最有用的知識(shí)。管理無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在。協(xié)調(diào)資源短缺的矛盾。,管理學(xué)是人類最有用的知識(shí),人類歷史靠技術(shù)和管理推動(dòng)（兩個(gè)車論說(shuō)）原始社會(huì)需要部落首領(lǐng)指揮以維持生存；科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)極大的提高了各國(guó)生產(chǎn)率；管理使美國(guó)超過(guò)英國(guó)，使新加坡崛起；,人類社會(huì)靠管理維持和改善。人類生活在各種各樣的組織中；人類面臨許多問(wèn)

2、題需要靠加強(qiáng)管理解決。,在現(xiàn)代社會(huì)中，管理可以說(shuō)無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在。人們不是管理者（約2/3的成年人擔(dān)任此角色），就是被管理者；不管人們從事何種職業(yè)，人人都在參與管理：或管理國(guó)家，或管理家庭，或管理業(yè)務(wù)，或管理子女。國(guó)家的興衰、企業(yè)的成敗、家庭的貧富，無(wú)不與管理是否得當(dāng)有關(guān)。,管理無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在,協(xié)調(diào)資源短缺的矛盾,,人的欲望,,,,,,,,投入,資源,無(wú)限的,有限的,矛盾,協(xié)調(diào),衡量管理好壞的標(biāo)準(zhǔn),,有效的管理,效率：投入產(chǎn)出比,

3、效益：目標(biāo)達(dá)成度,條件：資源有限,目的：滿足需求,以比較經(jīng)濟(jì)的方法,做有助于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事,有效的管理：做好對(duì)的事,,,,,,,怎么做,做什么,Peter Drucker 名言 Do things right Do right things,一、管理的概念,有關(guān)管理概念過(guò)去有多種說(shuō)法，如:強(qiáng)調(diào)管理者個(gè)人作用:管理就是領(lǐng)導(dǎo)（穆尼）強(qiáng)調(diào)管理任務(wù):管理就是對(duì)工人進(jìn)行挑選和培訓(xùn),對(duì)生產(chǎn)和操作進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和記錄以及定額管理的過(guò)程（泰羅）強(qiáng)調(diào)管

4、理工作:管理就是經(jīng)由他人完成任務(wù)（孔茨）強(qiáng)調(diào)管理過(guò)程:管理是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能要素組成的活動(dòng)過(guò)程（法約爾）強(qiáng)調(diào)決策作用:管理就是決策（西蒙）,我們對(duì)管理的概念,管理是指一定組織中的管理者，通過(guò)有效地利用人力、物力、財(cái)力、信息等資源，并通過(guò)決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、控制等職能，來(lái)協(xié)調(diào)他人活動(dòng)（為集體活動(dòng)配置資源、建立秩序、營(yíng)造氛圍，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)踐過(guò)程） ，使別人與自己共同實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。,二、

5、管理的基本特征,管理的產(chǎn)生是來(lái)自社會(huì)活動(dòng)組織的要求；管理的目的是卓有成效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（管理是為了實(shí)現(xiàn)１＋１>２的目的）；管理的載體是組織；管理的對(duì)象是組織及其資源；管理的核心是處理好人際關(guān)系；管理是通過(guò)計(jì)劃、組織等管理職能實(shí)現(xiàn)的。,管理的產(chǎn)生是來(lái)自社會(huì)活動(dòng)組織的要求,管理隨著人們共同勞動(dòng)的出現(xiàn)而出現(xiàn)。人們?cè)诠餐瑒趧?dòng)中為有效地達(dá)到一定的目標(biāo)，需要有管理活動(dòng)。群體活動(dòng)需要有管理來(lái)保障其秩序和有效性。社會(huì)組織的產(chǎn)生、存在

6、與發(fā)展，需要有管理來(lái)進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)。管理是共同勞動(dòng)和社會(huì)組織的產(chǎn)物。,管理是為了實(shí)現(xiàn)１＋１>２的目的,滿足需要是人一切活動(dòng)的目的。管理是通過(guò)集體合作滿足人的需要的必要條件。人類多數(shù)需要只能依靠集體才能滿足。當(dāng)個(gè)人努力無(wú)法滿足需要時(shí)，就求助于集體努力，集體努力只有通過(guò)恰當(dāng)管理才能產(chǎn)生效果。集體活動(dòng)的成效取決于協(xié)作狀況。協(xié)作狀況是由管理決定的。管理就是幫助人們達(dá)成集體活動(dòng)的目標(biāo)。,管理的載體是組織管理不能離開組織而存在,管

7、理的核心是處理好人際關(guān)系,組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要組織內(nèi)部各方面力量的相互配合，還需要組織外部有關(guān)方面的支持，然而這種配合與支持不是自發(fā)形成的，要靠協(xié)調(diào)和溝通。法約爾說(shuō)：“協(xié)調(diào)就是指企業(yè)的一切工作都要和諧地配合，以便于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行，并且有利于企業(yè)取得成功?！彼e了人、財(cái)、機(jī)、具、物要保持一定比例和配套合用，收支要成比例，生產(chǎn)設(shè)施與生產(chǎn)需求成比例，產(chǎn)供銷要成比例，企業(yè)各項(xiàng)工作互相兼顧，先后主次有序等等。協(xié)調(diào)是理順組織內(nèi)外關(guān)系，消除不和

8、諧、不平衡狀態(tài)，加強(qiáng)各方合作，以便為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)創(chuàng)造良好的環(huán)境的過(guò)程。,管理是通過(guò)計(jì)劃、組織等管理職能實(shí)現(xiàn)的,決策：預(yù)測(cè)、選擇方案—確定方向計(jì)劃：規(guī)劃、部署—形成意圖組織：分工、用人、機(jī)構(gòu)、程序、制度—形成功能實(shí)體激勵(lì)：目標(biāo)、鼓動(dòng)、思想教育、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲—充足動(dòng)力協(xié)調(diào)：溝通、談判、調(diào)解、合約、仲裁—?jiǎng)?chuàng)造環(huán)境控制：標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)測(cè)、干預(yù)調(diào)節(jié)、制裁—保持方向和適當(dāng)狀態(tài)。,三、管理的性質(zhì)——管理的二重性,管理二重性原理：管理既有自然屬性，又

9、有社會(huì)屬性。 自然屬性 ：同生產(chǎn)力相聯(lián)系的管理的普遍性，是由生產(chǎn)力決定的。社會(huì)屬性 ：同生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的管理的特殊性，是由生產(chǎn)關(guān)系決定的。,管理屬性的關(guān)系圖,自然屬性主要體現(xiàn)在組織生產(chǎn)要素上。,社會(huì)屬性 主要體現(xiàn)在協(xié)調(diào)生產(chǎn)關(guān)系上。,管理的性質(zhì)-管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合,管理的科學(xué)性：強(qiáng)調(diào)其客觀規(guī)律性；管理的藝術(shù)性：強(qiáng)調(diào)其靈活性與藝術(shù)性。,管理的角色分析：明茨伯格的研究（60年代末期） 人際關(guān)系方面Interpersona

10、l 掛名首腦Figurehead 領(lǐng)導(dǎo)者Leader 聯(lián)絡(luò)者Liaison 信息專遞方面Information 監(jiān)聽(tīng)者M(jìn)onitor 傳播者Disseminator 發(fā)言人Spokesperson 決策制定方面Decisional 企

11、業(yè)家Entrepreneur 混亂駕馭者Disturbance handler 資源分配者Resource allocator 談判者Negotiator,,評(píng)價(jià)： 無(wú)論在何種類型的組織和在組織的哪個(gè)層次上，管理者都扮演著相似的角色，但其側(cè)重點(diǎn)會(huì)隨組織的等級(jí)層次發(fā)生變化：高層管理者較低層管理者更為重要的角色是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者、發(fā)言

12、人低層管理者較中、高層管理者更重要的角色是領(lǐng)導(dǎo)者,管理者的技能分析,,,,,,高層管理者 概念性 人際,中層管理者 技能 關(guān)系 技術(shù)性,基層管理者 技能 技能,第三節(jié)　管理

13、學(xué)的研究方法和研究對(duì)象,管理學(xué)的研究對(duì)象是適用于各種組織的普遍的管理原理和管理方法。研究合理組織社會(huì)生產(chǎn)的有效途徑、有效進(jìn)行資源配置、發(fā)展生產(chǎn)的方案與措施；研究各種管理職能、各項(xiàng)管理制度、各種組織文化和多種教育方式；研究組織微觀管理、社會(huì)宏觀調(diào)控；研究管理方式、管理手段和管理方法。,如何學(xué)習(xí)管理學(xué)（特點(diǎn)決定）,管理學(xué)是一門不精確地學(xué)科；管理學(xué)是應(yīng)用性學(xué)科（一定要理論聯(lián)系實(shí)際，每學(xué)一個(gè)理論，都應(yīng)思考如何應(yīng)用，認(rèn)真完成案例分析；要

14、關(guān)心宏觀與企事業(yè)管理面臨的問(wèn)題）；管理學(xué)是綜合性學(xué)科（管理者應(yīng)該是“雜家”，知識(shí)面要廣，要加強(qiáng)自學(xué)，博覽群書）；管理學(xué)是發(fā)展迅速的學(xué)科（要認(rèn)真聽(tīng)課，并在教師指導(dǎo)下努力接觸管理前沿）；管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)（在認(rèn)真學(xué)好理論的前提下，努力爭(zhēng)取實(shí)踐機(jī)會(huì)，體會(huì)和積累管理經(jīng)驗(yàn)和技巧；積極參加討論，吸取他人智慧。）,早期的管理思想,（18-19世紀(jì)）,亞當(dāng)斯密的分工理論,他指出，分工可以從三個(gè)方面提高勞動(dòng)生產(chǎn)率： P161、分工可以使勞動(dòng)者

15、從事一種單純的操作，從而提高熟練程度；2、分工可以減少勞動(dòng)者的工作調(diào)換，節(jié)約工作調(diào)換所損失的時(shí)間；3、分工使勞動(dòng)簡(jiǎn)化，可以使人們把注意力集中在一種特定的工作對(duì)象上，有利于發(fā)現(xiàn)比較方便的工作方法，有利于促進(jìn)工具的改革和機(jī)器的發(fā)明；同時(shí)提出“經(jīng)濟(jì)人”的觀點(diǎn),小瓦特和博爾頓科學(xué)管理制度,生產(chǎn)和銷售方面：人機(jī)匹配、編制生產(chǎn)計(jì)劃、制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、部件標(biāo)準(zhǔn)化、研究市場(chǎng)、進(jìn)行預(yù)測(cè)；成本管理方面：帳簿記錄、監(jiān)督制度；人事管理方面：?jiǎn)T工培訓(xùn)和發(fā)展

16、計(jì)劃；薪酬方面：實(shí)行工作研究、醫(yī)療福利管理委員會(huì)；,歐文的人事管理,要重視企業(yè)中人的地位和作用（人本管理的雛形）;“體者，載知識(shí)之車而育道德之本也”,巴貝奇機(jī)械制造業(yè)管理理論,提出按照工序的復(fù)雜程度和工作的勞動(dòng)強(qiáng)度雇用不同的工人，支付不同的工資；指出工人的工資應(yīng)該由三部分組成：按照工作性質(zhì)所決定的固定工資、按照生產(chǎn)效率或貢獻(xiàn)應(yīng)分得的利潤(rùn)、為提高勞動(dòng)效率而提出建議的獎(jiǎng)勵(lì)；刺激了人們積極工作和改善工作的熱情，進(jìn)一步推動(dòng)了專業(yè)化大生產(chǎn)

17、的發(fā)展。,尤爾的工廠秩序和法典,建立工廠手工業(yè)的秩序（技術(shù)壟斷）建立工廠必要的紀(jì)律和法典（規(guī)章制度）,湯尼的收益分享制度,提出職工的報(bào)酬應(yīng)采取收益分享制度來(lái)克服利潤(rùn)分享制度帶來(lái)的不公平；每個(gè)職工有一個(gè)“固定工資”，每個(gè)部門按照科學(xué)的方法制訂工作標(biāo)準(zhǔn)，確定生產(chǎn)成本，便于成本核算，從而實(shí)現(xiàn)收益分享；超額部分，管理人員和職工各得一半；制度保持相對(duì)的長(zhǎng)久性，不能朝令夕改。例,哈爾西的獎(jiǎng)金方案,勞動(dòng)報(bào)酬的獎(jiǎng)金方案一文指出：計(jì)時(shí)制不利于調(diào)

18、動(dòng)員工積極性；計(jì)件制會(huì)產(chǎn)生殺雞取卵現(xiàn)象；利潤(rùn)分享制在部門內(nèi)依然存在問(wèn)題；給予每個(gè)工人每天的固定工資，以該工人過(guò)去的業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，超額者發(fā)給獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金數(shù)額約占正常工資的1/3（鼓勵(lì)工人進(jìn)步，超越自我，不是超越“動(dòng)作與時(shí)間研究制定的”標(biāo)準(zhǔn)）,管理理論與思想的演進(jìn),古典管理理論階段(20世紀(jì)初到30年代)；行為科學(xué)理論及管理理論叢林階段(20世紀(jì)30年代到60年代)；以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系的時(shí)代(60年代中后期到80年代初

19、)；企業(yè)再造時(shí)代(80年代到90年代初期)；全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織管理(90年代以后),古典管理理論階段,科學(xué)管理之父——泰羅(F. W. Taylor)；管理理論之父——法約爾(H. Fayol)；組織理論之父——馬克斯·韋伯(M. Weber),科學(xué)管理理論,馬薩諸塞車禍P17結(jié)束了憑經(jīng)驗(yàn)管理1、泰勒的科學(xué)管理理論2、吉爾布雷斯夫婦的動(dòng)作研究3、甘特圖,1、泰羅的科學(xué)管理理論,提出定額原理、標(biāo)準(zhǔn)

20、化原理，用科學(xué)研究來(lái)制訂工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度并據(jù)此規(guī)定和下達(dá)任務(wù)；科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人，教給工人如何最高效率地完成任務(wù)；實(shí)行“差別計(jì)件工資制”，激勵(lì)工人盡最大的努力工作；將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能相分離，要對(duì)管理者的工作進(jìn)行細(xì)分，使所有的管理者只承擔(dān)一種管理職能。參見(jiàn)課本P13,2、吉爾布雷斯夫婦的動(dòng)作研究,建筑行業(yè)中哪種姿勢(shì)砌磚省力、舒適、高效，后來(lái)延伸到其他行業(yè)。通過(guò)拍攝相片來(lái)記錄工人的操作動(dòng)作；分析哪些動(dòng)作是合理的、應(yīng)該保留的

21、，哪些是多余的、可以省掉的，哪些動(dòng)作需要加快速度，那些動(dòng)作應(yīng)該改變次序；制定標(biāo)準(zhǔn)的操作程序。,3、甘特圖,用線條表示計(jì)劃的圖表,組織管理理論,1、法約爾的管理職能理論2、韋伯的組織理論3、巴哪德經(jīng)理人員職能理論,1、法約爾的管理職能理論,提出經(jīng)營(yíng)六職能：1、技術(shù)職能：生產(chǎn)、加工、制造；2、商業(yè)職能：購(gòu)買、銷售、交換；3、財(cái)務(wù)職能：籌集和運(yùn)用資金；4、安全職能：保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)和人身安全；5、會(huì)計(jì)職能：財(cái)產(chǎn)清點(diǎn)、編制資產(chǎn)負(fù)

22、債表、成本核算、統(tǒng)計(jì)等；6、管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。,1、法約爾的管理職能理論,提出保證管理有效性的14條原則：勞動(dòng)分工，權(quán)力與責(zé)任，紀(jì)律，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)別利益服從整體利益，人員的報(bào)酬，集中，等級(jí)系列，秩序，公平，人員的穩(wěn)定，首創(chuàng)精神，團(tuán)結(jié)精神,2、韋伯的組織理論P(yáng)24,管理的理想模式（他稱為官僚制）工作間關(guān)系由層級(jí)決定；工作由受過(guò)訓(xùn)練的遵守規(guī)則的專家擔(dān)任；人事變動(dòng)不會(huì)影響組織，強(qiáng)調(diào)組織專業(yè)化崗位上的結(jié)構(gòu)

23、化的正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；規(guī)則和法規(guī)規(guī)范著行為，權(quán)威更多來(lái)源位置不是個(gè)人。,3、巴納德經(jīng)理人員職能理論,他認(rèn)為組織中經(jīng)理人員是最重要的因素，組織分為正式組織和非正式組織，經(jīng)理人員的職能有：制訂并維持一個(gè)信息系統(tǒng)；使組織中的每個(gè)人都能做出貢獻(xiàn)；闡明并確定本組織的目標(biāo)正式組織必須具備三個(gè)條件：明確的目標(biāo)、協(xié)作的意愿和良好的溝通。,管理理論與思想的演進(jìn),古典管理理論階段(20世紀(jì)初到30年代)；行為科學(xué)理論及管理理論叢林階段(20世紀(jì)30

24、年代到60年代)；以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系的時(shí)代(60年代中后期到80年代初)；企業(yè)再造時(shí)代(80年代到90年代初期)；全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織管理(90年代以后),行為管理理論,行為科學(xué)學(xué)派1、梅奧(G. E. Mayo)的霍桑實(shí)驗(yàn)——人際關(guān)系學(xué)說(shuō)；2、馬斯洛(A. H.Maslou)的需要層次理論；3、赫茨伯格(F. Herzberg)的雙因素理論；4、麥克萊蘭(D. C. Macleland)的X理論

25、、Y理論、后來(lái)美國(guó)學(xué)者莫爾斯和洛希的超Y理論；5、美國(guó)學(xué)者威廉. 大內(nèi)的A理論、J理論、Z理論（20世紀(jì)70年代初）；,1、行為科學(xué)學(xué)派?霍桑試驗(yàn)P26-27,企業(yè)的職工是社會(huì)人；滿足員工的欲望，提高員工的士氣是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的關(guān)鍵；企業(yè)中存在一種非正式組織；激勵(lì)勝于懲罰。,2、馬斯洛的需要層次理論,人有五種基本需要：在各種需要均未滿足時(shí)，優(yōu)先滿足較低層次需要； 高層次需要的激勵(lì)效應(yīng)比較長(zhǎng)久,,(一)生理需要：包括

26、食物、衣物、住房、異性等生理機(jī)能的需要。這些需要如不能得到滿足，人類的生存就成了問(wèn)題。馬斯洛對(duì)此解釋說(shuō)：如果一個(gè)人所有的需要都不能得到滿足，這個(gè)人就會(huì)被生理需要所支配，而其他需要卻要退到隱蔽的地位。(二)安全需要：包括擺脫失業(yè)、疾病、暴力的威脅，年老或有病時(shí)有保障等等(三)感情需要：包括人與人之間的友誼、忠誠(chéng)、愛(ài)情以及歸屬于某一群體、組織的需要等。(四)尊重需要：包括對(duì)一定社會(huì)地位、名望、個(gè)人能力及成就得到社會(huì)承認(rèn)，能獨(dú)立自主

27、地工作和生活等需要。(五)自我實(shí)現(xiàn)的需要：指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，最大限度地發(fā)揮自己的才干的需要。,3、赫茨伯格的雙因素理論,員工在工作中產(chǎn)生滿意感的因素和產(chǎn)生不滿的因素是不同的；調(diào)查發(fā)現(xiàn)：使員工產(chǎn)生滿意的因素與工作的性質(zhì)、內(nèi)容等有關(guān)（激勵(lì)因素）；使員工產(chǎn)生不滿的因素與工作環(huán)境、工作關(guān)系等有關(guān)（保健因素）,保健因素 激勵(lì)因素,公司政策與行政管理監(jiān)督方式關(guān)系工資福利安全工作條件個(gè)人生活地

28、位,工作上的成就才能獲得承認(rèn)工作本身的性質(zhì)個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)提升責(zé)任感獎(jiǎng)金,4-1、麥克萊蘭的X理論,人天生懶惰，不愿干活，不愿承擔(dān)責(zé)任，不愿創(chuàng)造?！昂}卜加大棒”方式?說(shuō)服、獎(jiǎng)賞、懲罰和控制，通過(guò)強(qiáng)制、監(jiān)督等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。“人之初，性本惡，（為什么干好事呢）教育的結(jié)果”X象叉，對(duì)人性否定。,4-2、麥克萊蘭的Y理論,大多數(shù)人愿意工作和承擔(dān)責(zé)任，是一種需要，如同游戲，但需要領(lǐng)導(dǎo)者給予信任，創(chuàng)造一定的環(huán)境，因而主張管理人

29、員要把工作重點(diǎn)放到為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境上去。“人之初，性本善，（為什么犯錯(cuò)誤呢）子不孝，父之過(guò)”,管理理論的叢林（孔茨的說(shuō)法）人們從不同角度認(rèn)識(shí)管理的本質(zhì)：什么是管理？如何管理？,政治經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)派（馬克思）過(guò)程學(xué)派（法約爾、孔茨）行為學(xué)派；系統(tǒng)學(xué)派（巴納德、卡斯特）決策學(xué)派（西蒙）工程技術(shù)學(xué)派（泰羅、伯法）權(quán)變學(xué)派經(jīng)驗(yàn)學(xué)派（德魯克、明茨伯格）,決策理論,管理就是決策；決策過(guò)程四階段：調(diào)查情況，分析形勢(shì)，搜集信息，

30、找出制定決策的理由；制定可能的行動(dòng)方案；在各種可行方案中確定較為滿意的方案，并付諸實(shí)施；了解、檢查方案的執(zhí)行情況，做出評(píng)價(jià)，形成新的決策。決策分為程序性決策和非程序性決策；有標(biāo)準(zhǔn)、有依據(jù)、有規(guī)律、有經(jīng)驗(yàn),管理理論與思想的演進(jìn),古典管理理論階段(20世紀(jì)初到30年代)；行為科學(xué)理論及管理理論叢林階段(20世紀(jì)30年代到60年代)；以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系的時(shí)代(60年代中后期到80年代初)；企業(yè)再造時(shí)代(80

31、年代到90年代初期)；全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織管理(90年代以后),波特-勞勒模式,由波特(L. M.Porter)和勞勒(E. E. Lawler)合作提出：激勵(lì)不是一種簡(jiǎn)單的因素關(guān)系,人們努力的程度取決于報(bào)酬的價(jià)值、自認(rèn)為所需要的能力及實(shí)際得到報(bào)酬的可能性，管理者應(yīng)當(dāng)仔細(xì)評(píng)價(jià)其報(bào)酬結(jié)構(gòu)，把“努力-成績(jī)-報(bào)酬-滿足”這一連鎖關(guān)系結(jié)合到整個(gè)管理系統(tǒng)中去。,安索夫(Ansoff)的戰(zhàn)略管理理論,他認(rèn)為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營(yíng)管理不同之處

32、在于面向未來(lái)，動(dòng)態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。戰(zhàn)略管理是“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對(duì)企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)”。,勞倫斯與羅斯奇的組織與環(huán)境,提出公司要有應(yīng)變計(jì)劃，以求在變化及不確定的環(huán)境中得以生存。,系統(tǒng)權(quán)變的觀點(diǎn),卡斯特(F. E. Kast)與羅森茨韋克(J. E. Resenzweig)的《組織與管理——系統(tǒng)權(quán)變的觀點(diǎn)：認(rèn)為在企業(yè)管理中要根

33、據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，組織應(yīng)在穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應(yīng)性、革新性之間保持動(dòng)態(tài)的平衡。,系統(tǒng)管理理論,建立系統(tǒng)管理觀念：觀念決定人的行為，現(xiàn)代人應(yīng)當(dāng)以系統(tǒng)理論為依據(jù)觀察和認(rèn)識(shí)管理問(wèn)題。改變非此即彼的思維模式。掌握系統(tǒng)分析技術(shù)，解決復(fù)雜的管理問(wèn)題；采用系統(tǒng)管理模式，實(shí)現(xiàn)組織整體最優(yōu)。,權(quán)變管理理論,經(jīng)營(yíng)環(huán)境在變（政治、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)和文化環(huán)境）；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略在變；企業(yè)自身也在變（不同的發(fā)展階段，不同的形勢(shì)）必須變（不變沒(méi)有出

34、路）；有可能變（科學(xué)技術(shù)進(jìn)步提供新思想、新方法、新手段如計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)）。,邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,邁克爾·波特(M. E. Porter)的五種競(jìng)爭(zhēng)力(進(jìn)入威脅、替代威脅、買方侃價(jià)能力、供方侃價(jià)能力和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng))、三種基本戰(zhàn)略(成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異和目標(biāo)集聚)、價(jià)值鏈的分析等。通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的說(shuō)明和各種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析,得出不同的戰(zhàn)略決策。,管理理論與思想的演進(jìn),古典管理理論階段(20世紀(jì)初到30年代)；

35、行為科學(xué)理論及管理理論叢林階段(20世紀(jì)30年代到60年代)；以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系的時(shí)代(60年代中后期到80年代初)；企業(yè)再造時(shí)代(80年代到90年代初期)；全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織管理(90年代以后),邁克爾·哈默的企業(yè)再造,邁克爾·哈默(M. Hammer)博士認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”，面對(duì)日新月異的變化與激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況與效率，迫切需要“脫胎換骨”式的革

36、命，只有這樣才能回應(yīng)生存與發(fā)展的挑戰(zhàn);,,,,開放式組織重構(gòu)的思想,,流程再造,學(xué)習(xí)型組織知識(shí)管理,供應(yīng)鏈管理,客戶關(guān)系管理,虛擬企業(yè),核心競(jìng)爭(zhēng)力,,管理理論與思想的演進(jìn),古典管理理論階段(20世紀(jì)初到30年代)；行為科學(xué)理論及管理理論叢林階段(20世紀(jì)30年代到60年代)；以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系的時(shí)代(60年代中后期到80年代初)；企業(yè)再造時(shí)代(80年代到90年代初期)；全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織管理(90年

37、代以后),學(xué)習(xí)型組織,所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過(guò)營(yíng)造整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個(gè)特征：共同的愿景(Shared Vision) 、團(tuán)隊(duì)工作、不斷學(xué)習(xí) 、扁平式結(jié)構(gòu) 、自主管理 、超越組織邊界、家庭與事業(yè)的平衡 、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色 （設(shè)計(jì)師、仆人和教師）。使人真正感受到生命的價(jià)值,虛擬組織,虛擬組織與傳統(tǒng)的實(shí)體組織不同，它是圍繞

38、核心能力，利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)與全球企業(yè)進(jìn)行互補(bǔ)、互利的合作，合作目的達(dá)到后，合作關(guān)系隨即解散，以此種形式能夠快速獲取處于全球各處的資源為我所用，從而縮短“觀念到現(xiàn)金流”的周期；靈活的"虛擬組織"可避免環(huán)境的劇烈變動(dòng)給組織帶來(lái)的沖擊。,決策原理,決策是管理的核心，是實(shí)施其他管理職能的前提和基礎(chǔ)。,什么是決策,所謂決策，一般是根據(jù)預(yù)定目標(biāo)做出行動(dòng)的決定?！皬膬蓚€(gè)以上備選方案中選擇一個(gè)的過(guò)程；” X

39、“所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程?！?G管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。決策的主體是管理者；決策的本質(zhì)是一個(gè)過(guò)程；決策的目的是解決問(wèn)題/利用機(jī)會(huì)。,決策的原則,決策遵循的原則是滿意原則（相對(duì)優(yōu)化），而不是最優(yōu)原則（絕對(duì)優(yōu)化）。WHY？,最優(yōu)決策的條件,容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并制定所有可能的方案；準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)

40、方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果；參見(jiàn)課本P24結(jié)論：現(xiàn)實(shí)決定了決策者只能作出滿意決策。,管理者要作哪些決策？,影響時(shí)間：長(zhǎng)期、中期、短期；重要性：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)決策；主體：集體、個(gè)人決策；方法：定性、定量；起點(diǎn)：初始、追蹤決策；涉及內(nèi)容：程序化、非程序化決策；環(huán)境可控性：確定型、風(fēng)險(xiǎn)型、不確定型；管理任務(wù)：生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事。,戰(zhàn)略決策,事關(guān)全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的決策（如產(chǎn)品方向、組織結(jié)構(gòu)等）,戰(zhàn)術(shù)決策,僅影響局部或單項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策（

41、如車間布置、中層干部安排）,作業(yè)決策,具體操作方案的選擇（如供貨商的選擇、一般員工的錄用等）,常規(guī)決策,問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)，可根據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定處理規(guī)則（如生產(chǎn)計(jì)劃安排、違反勞動(dòng)紀(jì)律的處分等）；,非常規(guī)決策,偶然出現(xiàn)的問(wèn)題或決策情景反差很大，缺乏經(jīng)驗(yàn)的決策（如跨國(guó)經(jīng)營(yíng)決策、突發(fā)事件的處理等）。非常規(guī)決策也可能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略決策。,確定型決策,決策所處的條件既定的情況下，所選方案的期望的結(jié)果肯定能實(shí)現(xiàn)的決策。概率是百分之百。,非確定型決策,決策所處的

42、條件帶有不確定性和不可控制性，一個(gè)方案可能出現(xiàn)幾種不同的結(jié)果。產(chǎn)生不同不同結(jié)構(gòu)的概率也是無(wú)法估計(jì)的。決策后所能出現(xiàn)的結(jié)果是不確定的。,風(fēng)險(xiǎn)型決策,未來(lái)事件出現(xiàn)何種狀態(tài)不能肯定，但可估計(jì)出可能發(fā)生的概率的情況下的決策。,個(gè)體決策,利用個(gè)人權(quán)威由個(gè)人獨(dú)自作出的決策。,群體決策,決策成員平等地參與決策，發(fā)表意見(jiàn)，根據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則進(jìn)行的決策。更能發(fā)揮群體力量和集體智慧。,決策的方法,頭腦風(fēng)暴法名義小組技術(shù)德?tīng)柗品ń?jīng)營(yíng)單位組合分

43、析法政策指導(dǎo)矩陣法,量本利分析決策樹法小中取大法大中取大法最小最大后悔值法,頭腦風(fēng)暴法,頭腦風(fēng)暴法是組織多名專家無(wú)拘束地提出各種設(shè)想，首先作創(chuàng)造性思考，然后再相互質(zhì)疑，綜合集體智慧形成決策方案或預(yù)測(cè)意見(jiàn)。,名義小組技術(shù),當(dāng)集體決策中意見(jiàn)分歧嚴(yán)重時(shí)，各小組成員獨(dú)立思考，寫出自己的意見(jiàn)，然后陳述各自的方案和建議，最后投票選擇，形成決策方案。,德?tīng)柗品?德?tīng)柗品ㄊ峭ㄟ^(guò)函詢，對(duì)所決策或預(yù)測(cè)的問(wèn)題征求有關(guān)領(lǐng)域?qū)＜业囊庖?jiàn)，然后歸納整理成若

44、干不同設(shè)想，匿名反饋給各位專家，通過(guò)幾輪反復(fù)，使方案趨向完善或意見(jiàn)趨向一致 。參見(jiàn)課本P26,德?tīng)柗品ú襟E,提出問(wèn)題，設(shè)計(jì)問(wèn)卷確定專家群匿名調(diào)查統(tǒng)計(jì)返回調(diào)查統(tǒng)計(jì)，直到意見(jiàn)比較統(tǒng)一：,經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（波士頓矩陣法）,以企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與這個(gè)市場(chǎng)上最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額之比。這一市場(chǎng)份額反映企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位。相對(duì)市場(chǎng)份額的分界線為1.0至1.5，劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域?？v軸表示市場(chǎng)增長(zhǎng)率，是指企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)

45、前后兩年市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)的百分比。這一增長(zhǎng)率表示每項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所在市場(chǎng)的相對(duì)吸引力。通常用10%平均增長(zhǎng)率作為增長(zhǎng)高、低的界限。,波士頓矩陣法基本原理,當(dāng)年的市場(chǎng)容量—上年的市場(chǎng)容量當(dāng)年市場(chǎng)增長(zhǎng)率= 上年市場(chǎng)容量 本企業(yè)該業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額當(dāng)年市場(chǎng)份額=

46、 最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額參見(jiàn)課本P68,,,波士頓矩陣法分析方法1,明星業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率很高，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位很強(qiáng)，這類業(yè)務(wù)處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，具有很大的市場(chǎng)份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星”業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和獲利有著極好的長(zhǎng)期機(jī)會(huì)，但它們需要大量的投資。為了保護(hù)和擴(kuò)展“明星”業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)的市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。 如同小孩，需要培育、投資、發(fā)展。,波

47、士頓矩陣法分析方法2,金牛業(yè)務(wù)：這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展 。如同成年人。,波士頓矩陣法分析方法3,幼童業(yè)務(wù)：所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；相對(duì)份額地位低（企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?。?，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)對(duì)于“幼童”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來(lái)盈利，研究是否

48、值得投資等問(wèn)題。如同老人。,波士頓矩陣法分析方法4,瘦狗業(yè)務(wù)：這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場(chǎng)當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)激烈，可獲利潤(rùn)很低，不能成為企業(yè)資金的來(lái)源。如果這類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營(yíng)范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類義務(wù)已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)。,量本利分析-確定型決策方法,也叫盈虧平衡分析法或保本點(diǎn)法 當(dāng)我們能夠把在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所消耗的總成本分為固定成本(不隨產(chǎn)量變化而變化)和變動(dòng)成本(隨產(chǎn)量變化而變化)時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)

49、：在一定范圍內(nèi)，當(dāng)產(chǎn)量一直增加時(shí)，單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緸橐恢睖p少，使企業(yè)盈利由負(fù)數(shù)變?yōu)檎龜?shù)，而零點(diǎn)即為盈虧平衡點(diǎn)。如果把成本對(duì)產(chǎn)量的函數(shù)和收入對(duì)產(chǎn)量的函數(shù)均以直線表示，則兩條直線的交點(diǎn)即為盈虧平衡點(diǎn)，企業(yè)產(chǎn)量大于平衡點(diǎn)時(shí)，則盈利；小于平衡點(diǎn)時(shí)，則虧損。,盈虧平衡分析圖,,盈虧平衡分析法的計(jì)算,設(shè)：Ｓ為銷售收入，Ｆ為固定成本，Ｖ為單位可變成本，Ｐ為單位產(chǎn)品價(jià)格，Ｑ為平衡點(diǎn)產(chǎn)量（保本點(diǎn)產(chǎn)量），則：Ｑ*＝Ｆ/（Ｐ－Ｖ）求保目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量

50、？利潤(rùn)=QP-F-QV,保目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量,假設(shè)目標(biāo)利潤(rùn)為?，則PQ=F+VQ+?目標(biāo)利潤(rùn)?的產(chǎn)量為：Q=（F+?）/（P-V）求利潤(rùn)？?=PQ-F-VQ求安全邊際和安全邊際率？,求安全邊際和安全邊際率,安全邊際=方案帶來(lái)的產(chǎn)量-保本產(chǎn)量安全邊際率呢？也叫經(jīng)營(yíng)安全率,經(jīng)營(yíng)安全率,當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品銷量Q接近保本點(diǎn)Q*時(shí)，允許產(chǎn)銷量變動(dòng)幅度很小，發(fā)生虧損的可能性就大；當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品銷量Q超過(guò)保本點(diǎn)Q*越多時(shí)，說(shuō)明贏利的把握性越大。企業(yè)遇

51、到市場(chǎng)干擾如銷價(jià)下跌、原材料漲價(jià)等環(huán)境變化時(shí)的適應(yīng)力越強(qiáng)，我們稱企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全率越高。?=（Q—Q*）/Q,決策樹法,在比較和選擇活動(dòng)方案時(shí)，如果未來(lái)情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會(huì)發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風(fēng)險(xiǎn)決策方法。常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策樹法。決策樹法是用樹狀圖來(lái)描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計(jì)算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。,小中取大法,采用這種方法的管理者對(duì)未來(lái)持悲觀的看

52、法。認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。采用小中取大法進(jìn)行決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來(lái)的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進(jìn)行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。,大中取大法,采用這種方法的管理者對(duì)未來(lái)持樂(lè)觀的看法，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。采用大中取大法進(jìn)行決策時(shí)，首先

53、計(jì)算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來(lái)的最大收益，然后進(jìn)行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的方案。,大中取小法,管理者在選擇了某方案后，如果將來(lái)發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他（或她）會(huì)為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進(jìn)行決策時(shí)，首先計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（某方案在自然狀態(tài)下的后悔值=該自然狀態(tài)下的最大收益-該方案在自然狀態(tài)下的收益），并找出各方

54、案的最大后悔值，然后進(jìn)行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。,什么是計(jì)劃,名詞：關(guān)于未來(lái)的安排或?yàn)檫_(dá)到一定目標(biāo)的未來(lái)行動(dòng)方案。如學(xué)習(xí)計(jì)劃。動(dòng)詞：確定未來(lái)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)策略的過(guò)程?；蛘哒f(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。如計(jì)劃的任務(wù)、程序、原則。發(fā)展預(yù)測(cè)、目標(biāo)選擇、方案評(píng)議、綜合平衡等一系列活動(dòng)。,計(jì)劃的意義和作用,適應(yīng)環(huán)境，消除或降低不確定性，應(yīng)付事變，利用機(jī)遇；通過(guò)連續(xù)性努力（例如長(zhǎng)期計(jì)劃），達(dá)成較高的組織目標(biāo)；

55、例如重大技術(shù)開發(fā)必須經(jīng)過(guò)多年努力，連續(xù)的資源投入，如果沒(méi)有計(jì)劃指導(dǎo)，就不會(huì)取得顯著成果）（像樂(lè)隊(duì)的樂(lè)譜）提供協(xié)作依據(jù)，形成集體生產(chǎn)力；（運(yùn)用先進(jìn)計(jì)劃方法和工具如運(yùn)籌學(xué)和MRP-2）在系統(tǒng)工程中注入人類智慧，提高工作效率；（通過(guò)遠(yuǎn)景、目標(biāo)、使命）鼓舞人心、提供組織和控制依據(jù)。,計(jì)劃的內(nèi)容-5W1H,What—告訴組織成員做什么 （目標(biāo)、內(nèi)容）Why —為什么要做( 原因）Who —何人做或哪個(gè)部門做 When —何時(shí)做 Wh

56、ere —何地做 How —怎么做 （方式、手段）,計(jì)劃的方法,平衡法滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù),平衡法,在數(shù)量上協(xié)調(diào)投入要素之間以及投入與產(chǎn)出之間的數(shù)量比例關(guān)系的一種方法。需要在時(shí)間、空間、人力、財(cái)力、物力等方面協(xié)調(diào)一致。平衡的內(nèi)容：生產(chǎn)與銷售；生產(chǎn)與設(shè)備能力；生產(chǎn)與物資材料供應(yīng)；數(shù)量與質(zhì)量等方面的平衡。,滾動(dòng)計(jì)劃法,特點(diǎn)：近細(xì)遠(yuǎn)粗；避免不確定性帶來(lái)的損失；計(jì)劃更加切合實(shí)際；及時(shí)調(diào)整；,根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行情況以及內(nèi)外部環(huán)境條件

57、的變化，不斷調(diào)整和修改計(jì)劃，把近期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃相結(jié)合的一種編制計(jì)劃的方法。具體做法：在計(jì)劃制定時(shí)，同時(shí)制定未來(lái)若干期的計(jì)劃，但計(jì)劃內(nèi)容采用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法，即近期計(jì)劃盡可能詳盡，遠(yuǎn)期計(jì)劃內(nèi)容則較粗。在計(jì)劃期的第一階段結(jié)束時(shí)，根據(jù)該階段計(jì)劃執(zhí)行情況和內(nèi)外環(huán)境變化情況，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修訂，并將整個(gè)計(jì)劃向前滾動(dòng)一個(gè)階段，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動(dòng)。,例如，某電子公司在1995年制定了1996至2000年的五年計(jì)劃，采用滾動(dòng)計(jì)劃法。到1996年

58、底，該公司的管理者就要根據(jù)1996年計(jì)劃的實(shí)際完成情況和客觀條件的變化，對(duì)原定的五年計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整和修訂，據(jù)此編制1997年至2001年的五年計(jì)劃，以此類推。如圖所示。,,滾動(dòng)計(jì)劃法,滾動(dòng)計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn),縮短了計(jì)劃時(shí)期，加大了計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可操作性；使長(zhǎng)期、中期、短期計(jì)劃相互銜接；及時(shí)進(jìn)行調(diào)節(jié)，使各期計(jì)劃基本保持一致；加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，提高了組織的應(yīng)變能力；,目標(biāo)管理,1954年美國(guó)管理學(xué)家彼得·杜拉克倡導(dǎo)實(shí)行目標(biāo)管理，

59、當(dāng)時(shí)主要是一種用目標(biāo)考核及評(píng)價(jià)各部門及各下屬的方法，以后經(jīng)過(guò)許多人的補(bǔ)充完善，形成一種系統(tǒng)管理模式。 它是以重視成果的管理思想為基礎(chǔ)，由成果的生產(chǎn)者，包括主管人員及下屬共同參與制定一定時(shí)間內(nèi)每個(gè)人(上級(jí)和下級(jí))必須達(dá)成的各項(xiàng)工作目標(biāo)，明確相應(yīng)的責(zé)任和職權(quán)，每個(gè)人朝著這些目標(biāo)，自覺(jué)工作、自我控制，并定期進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，實(shí)行反饋，管理人員以有效實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)為中心進(jìn)行管理的一種體制和方法 。,傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法,（TOS） tradition

60、al objective setting目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。其特點(diǎn)是： 1、是單向的過(guò)程。 2、命令式管理。 3、非操作性（抽象性）。 4、目標(biāo)的作用是控制。 5、以工作為中心。,目標(biāo)制定,組織總目標(biāo),中層目標(biāo),中層目標(biāo),中層目標(biāo),基層目標(biāo),基層目標(biāo),基層目標(biāo)

61、,,,,,,,,,,,,,,,分 解,保 證,目標(biāo)——手段鏈,目標(biāo)管理的基本思想,企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)；目標(biāo)管理是一種程序；管理工作通過(guò)目標(biāo)來(lái)管理；它把組織成就和個(gè)人需要成功地結(jié)合在一起，有利于調(diào)動(dòng)人們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的積極性。 它是一種有效計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的手段。,目標(biāo)管理的特點(diǎn),以整個(gè)組織的成果和成功為中心 ；層層、處處、人人、事事有目標(biāo) ；目標(biāo)由實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有關(guān)人員共同制定 ；強(qiáng)調(diào)自我控制 。層次性、

62、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、富有挑戰(zhàn)性、信息反饋。,MBO的優(yōu)缺點(diǎn),1、優(yōu)點(diǎn)： 調(diào)動(dòng)廣大管理人員和職工的積極性。職責(zé)明確使成果評(píng)價(jià)具體合理。有利于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬進(jìn)行管理。 2、缺點(diǎn)：缺乏組織內(nèi)最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持。有些企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)數(shù)量目標(biāo)，要求報(bào)表和總結(jié)過(guò)多。,目標(biāo)管理的過(guò)程,制定目標(biāo)（制定目標(biāo)）；明確組織的作用；執(zhí)行目標(biāo)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）；評(píng)價(jià)成果（考核評(píng)價(jià)）；實(shí)行獎(jiǎng)懲；,制定目標(biāo),1.目標(biāo)要明確，便于考核。 2.目標(biāo)

63、要系統(tǒng)（層層展開，直到可操作）。 3.目標(biāo)要平衡（近期與長(zhǎng)遠(yuǎn)）。 4.目標(biāo)制定要充分協(xié)商（責(zé)任感 ）。,實(shí)施目標(biāo),1.宣傳鼓動(dòng)。 2.鼓勵(lì)自控又不放棄領(lǐng)導(dǎo)。 3.保持一定彈性。,考核評(píng)價(jià),1.堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格考評(píng)。 2.實(shí)事求是，重在總結(jié)。 3.獎(jiǎng)懲結(jié)合，鼓勵(lì)為主。,,,什么是組織？,作為名詞：指存在密切聯(lián)系的群體。根據(jù)聯(lián)系性質(zhì)，有：正式組織（其特征是：以共同的目標(biāo)為聯(lián)系紐帶，有明確的組織成員和責(zé)權(quán)分工）非正式組織

64、（以感情、興趣或特定利益等為聯(lián)系紐帶，組織邊界和分工比較模糊，通常寄生于正式組織之中。）,作為動(dòng)詞：表示建立具有超越個(gè)人能力和效率并具有特定目標(biāo)功能的協(xié)作系統(tǒng)的過(guò)程。組織的結(jié)果是形成一定體制?！绑w”就是由人構(gòu)成的機(jī)構(gòu)；“制”就是有關(guān)人們相互關(guān)系的規(guī)定、制度。,非正式組織的作用和政策,非正式組織的積極作用：滿足感情、互助等社交需要；提供溝通信息渠道；培養(yǎng)干部。應(yīng)努力發(fā)揮非正式組織的積極作用。,非正式組織的消極作用：與正式組織的目標(biāo)沖突

65、；權(quán)力轉(zhuǎn)移。應(yīng)注意引導(dǎo)和防范非正式組織的消極作用。,組織的含義,組織作為一個(gè)整體，具有共同的目標(biāo)。組織包括不同層次的分工和協(xié)作。組織要有不同層次的權(quán)利和責(zé)任。,什么是組織設(shè)計(jì)？,組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)是指系統(tǒng)中各組織部門與管理層次的劃分，以及它們的聯(lián)結(jié)方式。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是分工協(xié)作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容？,組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容,職能結(jié)構(gòu)，即完成組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)工作及其比例和關(guān)系。層次結(jié)構(gòu)

66、（縱向結(jié)構(gòu)）：即各管理層次的構(gòu)成。部門結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)）：即各管理部門的構(gòu)成。職權(quán)結(jié)構(gòu) ：各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工以及相互關(guān)系。,組織設(shè)計(jì)的原則,統(tǒng)一指揮原則有效幅度原則責(zé)權(quán)對(duì)等原則分工協(xié)作原則精干高效原則集權(quán)分權(quán)相結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)相結(jié)合原則,組織設(shè)計(jì)的影響因素,環(huán)境的影響；戰(zhàn)略的影響；技術(shù)的影響；組織規(guī)模的影響；組織生命周期的影響；,常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)的模式,直線制；職能制；直線職能制；事業(yè)部制；

67、矩陣制；多維立體制；,直線制,,廠長(zhǎng),車間主任,車間主任,車間主任,班組長(zhǎng),班組長(zhǎng),班組長(zhǎng),,,,,,,,,,管理的全部職能由各級(jí)主管人員負(fù)責(zé)，少數(shù)職能人員協(xié)助工作，不另設(shè)職能或參謀管理機(jī)構(gòu)，下級(jí)直接受上級(jí)指令，上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行綜合管理。優(yōu)點(diǎn)3：1、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、便于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮，決策迅速，工作效率高；2、責(zé)任和職權(quán)明確，每個(gè)人都明白應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告工作和誰(shuí)向自己匯報(bào)工作；3、容易維持組織紀(jì)律，確定組織秩序；結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、管理費(fèi)用低

68、。缺點(diǎn)3：1、只注意上下層次間的溝通，缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系；2、沒(méi)有職能部門充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，要求管理者是復(fù)合型、全能型的，不利于培養(yǎng)接班人；3、由于權(quán)力高度集中，組織的命運(yùn)完全掌握在上層管理者手中，管理者必因經(jīng)驗(yàn)、精力、能力不足而顧此失彼，決策的正確性難以把握。（該結(jié)構(gòu)只適用于規(guī)模不大、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的組織）在比較復(fù)雜的情況下，經(jīng)理必然疲于奔命，顧此失彼，從而不得不設(shè)置一些參謀部門。,職能制,廠長(zhǎng),職能科室,職能科室,車間主任,車間主

69、任,車間主任,職能組,班組長(zhǎng),班組長(zhǎng),班組長(zhǎng),職能組,,,,,,,,,,,,,,,,職能制結(jié)構(gòu)是在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)仍然保留直線指揮權(quán)，同時(shí)，職能機(jī)構(gòu)在各自的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)也有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令。優(yōu)點(diǎn)：（1）能適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的要求，有利于促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步；（2）提高管理專業(yè)化程度，減輕了各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)； 缺點(diǎn)： （ 1）下級(jí)接受上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要接