績(jī)效管考核存在的問題及解決方法探析

1、績(jī)效考核存在的問題及解決方法探析,華中科技大學(xué)管理學(xué)院廖建橋 教授 博導(dǎo),廖建橋 教授簡(jiǎn)歷,華中科技大學(xué)管理學(xué)院教授，博導(dǎo)加拿大多倫多大學(xué)博士主持五項(xiàng)國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目主持三十余項(xiàng)企業(yè)橫向課題發(fā)表學(xué)術(shù)論文一百余篇出版學(xué)術(shù)專著和教材三部獲省部級(jí)獎(jiǎng)兩次到企業(yè)做學(xué)術(shù)講座百余次,主要內(nèi)容,績(jī)效考核存在的問題績(jī)效考核的基本原則基于目標(biāo)的考核方法基于行為的考核方法國(guó)內(nèi)外績(jī)效管理前沿介紹,一、 績(jī)效考核存在的問題,績(jī)效考核

2、滿意度低找不到目標(biāo)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不好定沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)沒有定量標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境的作用不容易排除打分不客觀,1、績(jī)效考核滿意度低,滿意度一般低于50%人渴望自由，考核讓人不自由“績(jī)效考核像安全帶，雖然有用，但沒有人喜歡”績(jī)效考核做好有客觀困難人有自我估計(jì)過高的傾向,克服績(jī)效考核滿意度低的方法,績(jī)效考核對(duì)提高企業(yè)和個(gè)人的業(yè)績(jī)有幫助科學(xué)的考核可以提高滿意度采用客觀合理的標(biāo)準(zhǔn)可以提高滿意度,2、找不到標(biāo)準(zhǔn),服務(wù)部門不好找標(biāo)準(zhǔn)辦公室用

3、什么指標(biāo)人力資源管理部用什么指標(biāo)維修工用什么指標(biāo)副手們用什么指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不成體系，按下這個(gè)葫蘆另一個(gè)又起來(lái)了,3、目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不好定,假定今年的銷售額是1000萬(wàn)，明年的目標(biāo)應(yīng)該是多少？目標(biāo)是應(yīng)該讓90%的人能達(dá)到，還是50%的人能達(dá)到，還是只有10%的人能達(dá)到。例：明年銷售1300萬(wàn)；會(huì)議組織無(wú)差錯(cuò)。,4、沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)是一個(gè)分工協(xié)作的組織不同的人干不同的事績(jī)效指標(biāo)是不一樣的考核需要作橫向比較橫向不好比較多賣10

4、0萬(wàn)與開發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品哪個(gè)更優(yōu)秀？,5、環(huán)境的影響,績(jī)效是人與環(huán)境互動(dòng)互交的結(jié)果績(jī)效 = F （ 環(huán)境， 個(gè)人努力）環(huán)境很好，個(gè)人努力較小，業(yè)績(jī)可能很好環(huán)境很差，個(gè)人努力很大，業(yè)績(jī)也可能很小如何把環(huán)境的影響與個(gè)人的努力分開經(jīng)濟(jì)好時(shí),傻瓜也能賣幾棟房子經(jīng)濟(jì)不好時(shí),再能干的人也賣不了幾棟把環(huán)境變化獎(jiǎng)給被考核者是不是不公平,6、打分不客觀：有意的主觀偏差,主觀上有意不反映實(shí)際情況惡性報(bào)復(fù)：把好說(shuō)壞官大一級(jí)壓死人人怕出名豬怕

5、壯老好人思想：把壞說(shuō)好沒有人敢得罪人人的保守性：趨中性,打分不客觀：無(wú)意的主觀偏差,動(dòng)機(jī)上想客觀，實(shí)際上不客觀感覺的局限性心理學(xué)上的感覺誤差暈輪效應(yīng)（情人眼里出西施）定型效應(yīng)（先入為主）近因效應(yīng)（近水樓臺(tái)先得月）對(duì)比效應(yīng),二、 績(jī)效考核的基本原則,公平性SMART原則90度原則從上到下兌現(xiàn),1、考核的公平性,結(jié)果公平公平是一個(gè)主觀的概念有時(shí)結(jié)果本身確實(shí)不公平程序（過程）公平不增加滿意感增加可接受程度

6、互動(dòng)公平,2、SMART原則,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該做到：明確的 (Specific)可測(cè)量的(Measurable)可達(dá)到的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)有時(shí)間限制的(Time-bound),討論,案例1:用20年的時(shí)間,把我們大學(xué)建設(shè)成為一個(gè)國(guó)內(nèi)一流,國(guó)際知名的高水平大學(xué).案例2:政府每一個(gè)部門都有招商引資的指標(biāo)案例3:每個(gè)博士生必須在國(guó)外的期刊上發(fā)表論文. 案例4:不得遲到早退.,3、90度原則,人事考評(píng)

7、用360度績(jī)效考核用90度360考核使考核工作量成倍增加360度數(shù)據(jù)質(zhì)量下降人事考核是彈性的績(jī)效考核是剛性的,360度考核,,被考核者,,,,,上級(jí),下級(jí),同級(jí)同事,顧客,4、 從上到下的原則,做法先考核部門，再考核科室，最后考核個(gè)人。部門不優(yōu),個(gè)人得優(yōu)比例應(yīng)小些或基準(zhǔn)值給低些。原因越往上，與公司的目標(biāo)靠得越近，考核越能保證公司總目標(biāo)的完成。越往上，越好確定定量目標(biāo)。這樣可以克服“矮子里面拔將軍”的不合理現(xiàn)象,5、

8、兌現(xiàn),兌現(xiàn)是考核的目的之一兌現(xiàn)才能起到激勵(lì)作用兌現(xiàn)大家就認(rèn)真，可避免走形式兌現(xiàn)可使考核逐步完善,兌現(xiàn)的案例：EMBA教學(xué)評(píng)分,兌現(xiàn),Y = 5000 X 《 4Y = 5000 + （X – 4） * 1000 4 〈 X 〈 4.5Y = 10000 X 〉 4.5,三、基于目標(biāo)的考核,目標(biāo)考核的優(yōu)缺點(diǎn)如何找出考核指標(biāo)如何確定標(biāo)準(zhǔn)的高低如何確定合理的目標(biāo)目標(biāo)考核的具體方法,1、目標(biāo)考

9、核的優(yōu)點(diǎn),公司的總目標(biāo)有保證考核比較有說(shuō)服力一旦目標(biāo)定出，考核比較容易目標(biāo)考核使管理的重心前移,采用目標(biāo)考核法需要克服的兩個(gè)問題,問題1：如何使目標(biāo)全面，客觀，合理？問題2：有些部門找不出目標(biāo)怎么辦？如何確定人力資源部，財(cái)務(wù)部，行政部的考核指標(biāo)？,2、如何找出考核指標(biāo),首先列出被考核部門或人員的職責(zé)，然后從下面四個(gè)方面找指標(biāo)質(zhì)量數(shù)量成本時(shí)限,人力資源管理的職責(zé),負(fù)責(zé)控制本組織的用人總量負(fù)責(zé)完成員工招聘工作負(fù)責(zé)完成員工

10、的培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)控制組織的人工成本負(fù)責(zé)保證組織的人才競(jìng)爭(zhēng)力,考核指標(biāo),勞動(dòng)生產(chǎn)率招聘任務(wù)完成的數(shù)量和質(zhì)量培訓(xùn)任務(wù)的數(shù)量,成本及效果工資總額的控制人員流失率服務(wù)滿意度員工滿意度勞動(dòng)合同糾紛本部門預(yù)算完成情況,3、目標(biāo)高低的確定,問題: 在制定目標(biāo)時(shí),我們是應(yīng)該制定一個(gè)較高的目標(biāo),讓只有少數(shù)人能達(dá)到,還是較低的目標(biāo),讓大多數(shù)人能達(dá)到.目標(biāo)太高：努力了完不成，影響士氣，也不合理目標(biāo)太低：不努力就完成，要么偷清閑，要么多給

11、冤枉錢,使用有一定難度的目標(biāo),黃金規(guī)則很簡(jiǎn)單“確保你的目標(biāo)夠不著,但能看到”.,三種目標(biāo)尺度,優(yōu)秀目標(biāo)：只有15%的可能性能達(dá)到的目標(biāo)實(shí)例:銷售額在去年的基礎(chǔ)上翻一番正常目標(biāo)：有50%的可能性能達(dá)到的目標(biāo)實(shí)例:去年的廢品率是1%,今年不能超過去年基本目標(biāo)：有90%的可能性能達(dá)到的目標(biāo)實(shí)例:每年教學(xué)工作量不低160小時(shí)。,使用不同尺度存在的問題,有些指標(biāo)很好完成,有些指標(biāo)很難完成不同部門的考核難度很不一樣同一部門采用多個(gè)指

12、標(biāo)時(shí),選較松的指標(biāo)完成,以獲得加分.,目標(biāo)尺度建議,如果只使用一個(gè)目標(biāo)時(shí)，建議使用正常目標(biāo)。同時(shí)要考慮,超過多少為優(yōu)秀,差多少為不合格.如果使用兩個(gè)目標(biāo)時(shí)，建議使用優(yōu)秀目標(biāo)和基本目標(biāo)。超過優(yōu)秀目標(biāo)為優(yōu)秀,沒有達(dá)到目標(biāo)為不合格，介于兩者之間為合格” 選一個(gè)或兩個(gè)考核目標(biāo)不重要,所有的指標(biāo)都按同樣的難度確定最重要.建議使用兩個(gè)目標(biāo),因?yàn)閮牲c(diǎn)決定一條直線,可以較精確地算出考核結(jié)果.,使用一個(gè)目標(biāo)時(shí)的問題,假定設(shè)定的一個(gè)優(yōu)秀目標(biāo)是300

13、0萬(wàn)時(shí),如果完成了2800萬(wàn),被考核者做得如何?比較好? 有可能一般? 有可能比較差?有可能很差?也有可能,使用兩個(gè)目標(biāo)時(shí),假定設(shè)定的優(yōu)秀目標(biāo)是3000萬(wàn),合格目標(biāo)是2750萬(wàn),實(shí)際完成是2800萬(wàn),被考核者做得如何?比合格好一點(diǎn),比優(yōu)秀差得遠(yuǎn).如果優(yōu)秀是5分,合格是3分,則被考核者的得分是3.4分,3、如何科學(xué)地確定目標(biāo),生命周期法橫向比較法圖示法指數(shù)法因素分析法,生命周期法,,,引入期,成長(zhǎng)期,成熟期,衰退期,生

14、命周期法,導(dǎo)入期：制定試行目標(biāo)成長(zhǎng)期：目標(biāo)增加值要大一些成熟期：與自然增長(zhǎng)速度同步衰退期：把上一年的指標(biāo)作為優(yōu)秀目標(biāo),橫向比較法（標(biāo)桿法）,找一個(gè)榜樣（或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手），把它的考核目標(biāo)作為本公司的目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力比較有說(shuō)服力缺點(diǎn)可能不符合實(shí)際獲得不到相應(yīng)的數(shù)據(jù)要注意目標(biāo)的難度,圖示法,,,,指數(shù)法,移動(dòng)平均法：Y = （X1+X2+X3）/ 3指數(shù)平滑法：Yt = a * Xt + (1-a) Yt-1這種

15、方法適合很穩(wěn)定，只有隨機(jī)波動(dòng)的指標(biāo)這種方法制定出來(lái)的是正常目標(biāo),因素分析法,Y = F（X1，X2, X3）Y = a1 X1 + a2 X2 + a3 X3,實(shí)例,經(jīng)過理論分析，發(fā)現(xiàn)某城市大型家俱的銷售額與房屋峻工數(shù)、當(dāng)?shù)鼐用袷杖朐黾?、新結(jié)婚人數(shù)最為相關(guān)。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，三者的回歸系數(shù)分析為 0.15, 15000, 0.5. 已經(jīng)明年的數(shù)據(jù)分別為5萬(wàn)套，7%，1萬(wàn)對(duì)，則Y = 0.15 * 50000 + 0.07 *

16、 15000+0.5 * 10000 = 13550套本公司的市場(chǎng)分額應(yīng)為20%，則銷售數(shù)量為：2710套。,案例,加加鈣的銷售額影響因素公司在當(dāng)?shù)貜V告投入當(dāng)?shù)鼐用袷杖氘?dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入當(dāng)?shù)啬陻?shù),回歸發(fā)現(xiàn),最主要因素：進(jìn)入當(dāng)?shù)啬陻?shù)和公司的投入0-1年 Y = 0.8 X2-3年 Y = 3.0X4-5年 Y = 4.6X6-7年 Y = 5.6 X,5、目標(biāo)考核的具體方法,確定指標(biāo)確定指標(biāo)的定義確定權(quán)重

17、確定標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)確定數(shù)據(jù)來(lái)源方法確定考核的周期,目標(biāo)考核表,目標(biāo)考核后方表,目標(biāo)任務(wù)考核法（市場(chǎng)部）,目標(biāo)考核后方表,目標(biāo)任務(wù)考核法(行政部）,四、基于行為的考核方法,方法特征打分法排隊(duì)法鑒定法例外事件法,1、 基于行為考核的主要特征,并不是每個(gè)人都有單獨(dú)的可測(cè)量的業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的獲得比較困難行為是結(jié)果的前提,是結(jié)果的保證可應(yīng)用于所有的人考核成本比較低,基于行為考核的缺點(diǎn),信度和效度較低由局部到全局由有限

18、到無(wú)限維度有限區(qū)別度有限經(jīng)過黑箱轉(zhuǎn)換,2、打分法,打分法：通過主觀打分來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行考核打分法的優(yōu)點(diǎn)打分法的缺點(diǎn)打分法的具體方法,打分法的優(yōu)點(diǎn),把定性的變成定量的可以比較性質(zhì)不同的事情或人打分適用于所有工作沒有辦法就采用打分法,打分法的缺點(diǎn),打分是一種主觀方法人主觀的數(shù)字估計(jì)并不準(zhǔn)確打分存在一系列問題老好人思想保守思想 （得分非常集中）人與人之間尺度不一樣（部門與部門的差異）,有關(guān)打分的經(jīng)驗(yàn),“沒有辦法就采

19、用打分法”“打分的絕對(duì)值不合理，相對(duì)值比較合理”“如果做得好，打分法的可靠性可以達(dá)到80%甚至于90%”,簡(jiǎn)單打分法,定義打分法,直接打分法與定義打分法的比較,行為,感覺,打分,行為,感覺,打分,,,,,,,,,隱性打分法,如何克服打分的老好人思想,當(dāng)事人打分的問題定值法部門業(yè)績(jī)錨定法計(jì)算平均值,當(dāng)事人個(gè)人打分,個(gè)人一定要總結(jié),最好是口頭的讓別人了解考核者對(duì)考核者是一個(gè)促進(jìn)個(gè)人打分不算數(shù)只作參考不加權(quán)重,定值法,假定

20、兩個(gè)部長(zhǎng)老好人部長(zhǎng): 90, 95,100認(rèn)真的部長(zhǎng): 70,75,80規(guī)定每個(gè)部門的平均得分為85分Y = 85 * X / MEAN老好人的部門第一個(gè)員工的得分為:Y = 85 * 90 / 95 = 80.5,部門業(yè)績(jī)錨定法,按部門業(yè)績(jī)得分調(diào)整部門內(nèi)員工的得分Y = X1 * X2 / X3X1：部門業(yè)績(jī)考核得分X2：部長(zhǎng)對(duì)個(gè)人的考核得分X3：部長(zhǎng)給部門對(duì)每個(gè)人打分的平均值,部門業(yè)績(jī)錨定法,例1 Y =

21、 54 * 90 / 95 = 50例2 Y = 74 * 80 /75 = 80優(yōu)點(diǎn)部門得分最重要克服了部分領(lǐng)導(dǎo)人手松現(xiàn)象增加了團(tuán)隊(duì)意識(shí)缺點(diǎn)連帶作用,計(jì)算打分的均值和方差,例1, 如果一個(gè)部門的得分為70分,而部長(zhǎng)給每個(gè)人的平均得分為90分,則部長(zhǎng)的老好人程度為20分例2: 如果一個(gè)部門給下屬的打分為 84, 85, 86, 另一個(gè)部長(zhǎng)給下屬的打分為60, 75, 90, 顯然后一個(gè)部長(zhǎng)敢負(fù)責(zé).,3、排隊(duì)法,

22、要求考核者對(duì)被考核者按某一標(biāo)準(zhǔn)從優(yōu)到劣排隊(duì),一般不允許并列,對(duì)排隊(duì)進(jìn)行統(tǒng)計(jì),然后確定每個(gè)被考核者的考核等級(jí).,排隊(duì)法的優(yōu)缺點(diǎn),克服老好人思想(特別是不允許并列排隊(duì)時(shí))克服了打分的模糊性挑起群眾斗群眾是一種相對(duì)的方法排隊(duì)有時(shí)不公平排隊(duì)在前:績(jī)效好,領(lǐng)導(dǎo),人緣好排在后面:績(jī)效不好,人緣差,新來(lái)的,分類排隊(duì)法,討論: 強(qiáng)行排隊(duì)法,理論上不合理:一個(gè)人好不好,不是看別人是否比他好,而是看他能否履行崗位職責(zé)為什么采用 克服老好人思

23、想鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng) 建議建立客觀標(biāo)準(zhǔn)頻率不要太高與部門業(yè)績(jī)掛鉤,4、例外事件法,例外事件法:通過例外事件對(duì)人進(jìn)行考核,發(fā)生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是優(yōu)秀,否則就是一般,不用考核優(yōu)點(diǎn)省事有激勵(lì)和控制作用要有明確的標(biāo)準(zhǔn),崗位職責(zé),例外事件法,,,,,不合格線,優(yōu)秀線,人,績(jī)效,,,,,,,,,,,,,,,五、國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核前沿,國(guó)外考核現(xiàn)狀平衡記分卡KPI法末位淘汰法對(duì)知識(shí)員工的績(jī)效考核,1、績(jī)效考核在國(guó)外,9

24、7%的大公司,93%的小公司有正規(guī)的考核體系一般說(shuō)來(lái)，定義打分法是用得最多的考核方法。62％的小公司用定義打分法，20％用鑒定，19％用目標(biāo)管理51％的大公司用定義打分法，23％用鑒定，17％用目標(biāo)管理實(shí)際上，87％的公司用綜合評(píng)價(jià)方法，用打分法的通常要求對(duì)打分作說(shuō)明，用鑒定法的要給出業(yè)績(jī)等。,績(jī)效考核在國(guó)外（續(xù)〕,92％的考核是由頂頭上司做的，74％的考核將由更上一級(jí)檢查7％的公司用到了自我評(píng)定的方法。99％的考核結(jié)果都要

25、告訴當(dāng)事人，其中有77％的公司允許當(dāng)事人對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)論。在絕大部分公司（69％）考核是按年度進(jìn)行。82％的公司給考核人書面的指示，60％的公司對(duì)考核人進(jìn)行培訓(xùn)。,2、平衡記分卡,特點(diǎn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查,

26、客戶面,內(nèi)部流程,財(cái)務(wù)性指標(biāo),非財(cái)務(wù)性指標(biāo),,,,,,,,,,,銷售收入,利潤(rùn)總額,資金回籠,現(xiàn)金流量,成本支出,,,,全自動(dòng)雙缸單缸,,xxx xxxxx xxxx,,,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面,平衡記分卡的產(chǎn)生,平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特?卡普蘭在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。,平衡記分卡的因果關(guān)聯(lián),

27、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立,,結(jié)果導(dǎo)向,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市場(chǎng)價(jià)值,財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,后向指標(biāo),先行指標(biāo),( + ),,過程導(dǎo)向,( + ),正面影響,3、KPI法,KPI（Key Performance Indicator ，即 “ 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ”）考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的KPI考評(píng)指標(biāo)管理系統(tǒng)

28、，通過分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核三方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達(dá)到提高整體業(yè)績(jī)的目的,,篩選依據(jù)對(duì)公司價(jià)值 / 利潤(rùn)的影響程度？指標(biāo)計(jì)算的可操作程度?該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度?,,在幾十種潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)” 中篩選,市場(chǎng)占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉(cāng)儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù),,,,,,,,如果該指標(biāo)變化10%，則對(duì)回報(bào)的影響情況如何？,15%,4%,12%,9%,9%,3%,

29、2%,2%,,,選擇,暫不選,,決定選 / 不選,,,,,舉例,,,篩選出 “KPI考評(píng)指標(biāo)”,4、末位淘汰法,杰克韋爾奇的ABC分類法從人力資源管理的理論來(lái)看，末位淘汰法不合理末位是一個(gè)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)淘汰應(yīng)該按絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，末位淘汰法有效當(dāng)人們面臨威脅時(shí)，工作會(huì)更努力末位淘汰法應(yīng)用范圍明顯有需要被淘汰的人，而管理比較落后，沒有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)或老好人思想嚴(yán)重剛上臺(tái)時(shí),5、知識(shí)員工的考核方法,知識(shí)員工績(jī)效考核的權(quán)變模型：知

30、識(shí)員工的績(jī)效是有特征的，按特征考核可以提高對(duì)知識(shí)員工績(jī)效考核的合理性,知識(shí)員工績(jī)效的特征維度,市場(chǎng)性滯后性專業(yè)性兩重性風(fēng)險(xiǎn)性復(fù)雜性團(tuán)隊(duì)性,謝謝大家！,廖建橋教授,湖北武漢華中科技大學(xué)管理學(xué)院 430074電話：87556484(辦) 87543647(H) 手機(jī)：13907172533電子信箱：jimliao@mail.hust.edu.cn網(wǎng)址：www.jimliao.com或 www.hust.ed