橫向管理高爾夫

1、,,橫向管理高爾夫,步驟1.1 成立項目,行動方案：A. 挑選出與訂單處理流程有關的人選，征求相關部門主管的意見。B. 逐一與你所挑選的人進行面談，以了解他們的意愿。C. 請相關部門主管視與訂單處理流程的關聯(lián)程度，推薦合適的人選。D. 提出合適的人選應具備的條件，請相關部門主管依此進行推薦。E. 與李大為總經(jīng)理討論你所挑選出的合適人選，獲得他的支持。,狀 況：公司指派你負責一個跨部門的項目，項目的任務是在一個月內(nèi)，針對

2、《訂單處理流程》提出改善的對策。,在組織項目成員的過程中，你應該先：,一,步驟1.2 不甚理想,行動方案：A.對這些表現(xiàn)欠理想的成員，加強工作上的督導，以改善現(xiàn)況。B.向這些職能部門的主管求助，說明你所遭遇的問題。C.與這些表現(xiàn)欠理想的成員約談，告知他們你的擔心與期望改進的地 方。D.表達對他們的認可與感謝，以激發(fā)其參與的意愿。E.向李總經(jīng)理說明你的困難，并提出你打算更換的人選。,狀 況：假設你是請各職能部門主管視關聯(lián)

3、程度自行推薦人選，雖然此項目已開始進行了，不過有一些與訂單處理關聯(lián)性不夠的項目成員，無論從出席活動或提供相關的協(xié)助上，均不甚理想。如再不改善，恐怕前途將坎坷不堪。,此時，你會先：,步驟1.3 難以共識,行動方案：A.引導成員對會議的程序和解決問題的手法進行討論，建立一致的看法。B.針對影響流程績效的要因提出對策，分派成員負責執(zhí)行。C.舉辦項目成員間的情感交流活動（如：餐會），凝聚向心力。D.學習主持會議技巧的課程，以彌補自己的

4、不足。E.訂定會議發(fā)言的規(guī)則，例如：次數(shù)，時間，征求團隊成員的同意。,狀 況：你所主持的“訂單處理流程”改善項目，已進行一陣子了，猶豫彼此欠缺對探討問題的方法的共識，以致每次會議總是爭議不休、各說各話，已嚴重的影響了預定的進度。,此時，你會先：,步驟2.1 改進績效,行動方案：A.根據(jù)公司的策略目標加以制定流程目標，以明確改善的程度。B.找出此流程中涉及關鍵績效的人、事、物的關系，并確定關鍵性的接 口與角色。C.征求各職

5、能部門對此流程改善的意見。D.分析客戶對訂單處理作業(yè)的抱怨情況，從被顧客抱怨最多的地方優(yōu)先改進。E.搜集在訂單管理方面表現(xiàn)杰出的同業(yè)相關信息，與公司目前的流程，加以比較分析。,狀 況：當你為《訂單處理流程》改善項目團隊，建立共同解決問題的程序及手法后，你會依據(jù)什么方式，展開探討流程績效的第一步呢？,二,步驟2.2 工作關系,行動方案：A.各職能部門執(zhí)行流程的人員間的人際關系。B.各職能部門管理人員間的人際關系。C.各職

6、能部門間投入與產(chǎn)出的關系及其轉(zhuǎn)化的步驟。D.各職能部門在解決爭議與沖突的處理方式E.各職能部門對流程問題的重視程度。,狀 況：“在一年內(nèi)將訂單處理周期從目前平均84小時縮短至72小時?！笔枪靖邔铀ǖ牟呗阅繕酥唬銈円黄鹨矠椤坝唵翁幚怼痹O定了流程目標：在不增加成本下，訂單處理周期縮短到72小時以內(nèi)。每一訂單的處理成本，要控制在3.5美元以下。交貨正確性為100%.,接下來，你如何衡量各職能部門間的工作關系呢？你主要檢

7、視：,步驟2.3 現(xiàn)況分析,行動方案：A.探討影響流程績效的不合理、有缺失、多余的或沒有關聯(lián)的步驟。B.探討各職能部門所負責的子流程，對績效需求做出定義。C.探討各職能部門負責執(zhí)行的人員的工作態(tài)度及專業(yè)能力的表現(xiàn)水準。D.探討目前的績效考核制度與各職能部門在流程中的表現(xiàn)的關聯(lián)程度。E.探討各職能部門所負責的子流程，對其產(chǎn)出績效目標的定義。,狀 況：在項目團隊成員的努力下，你們共同繪制出了訂單處理現(xiàn)行流程圖，從中清楚的標

8、示出各職能部門在流程中的運作關系。為了強化彼此的有效運作，以實現(xiàn)流程的目標。,接下來，你會優(yōu)先采取什么行動？,步驟3.1 流程缺陷,行動方案：A.能用自動化完成的工作卻由人工執(zhí)行。B.訂單生成時未能夠及時進行庫存查核。C.對新老客戶都要進行信用審查。D.生產(chǎn)排程無法依訂單的要求進行。E.銷售部門對訂單處理欠缺控管。,狀 況：針對訂單處理現(xiàn)行的流程圖，你試圖帶領項目成員一起思考一個問題：“我們是否設計出最有效率及效能的流

9、程，以實現(xiàn)流程的目標。”于是在大家的檢查討論之下，找出了流程目前存在的缺陷：花費過多的時間在確認訂單重復的進行訂單的輸入信用審核與訂單處理沒有同步進行,三,,除此之外，你認為還可能遺漏了什么重大的缺陷呢？,步驟3.2 期望流程,行動方案：A.各職能部門子流程的工作內(nèi)容與步驟。B.各職能部門子流程的執(zhí)行人員，其角色與能力的資格條件。C.各職能部門子流程的產(chǎn)出目標與衡量基準。D.各職能部門子流程的資源分配方式。E.各職能部

10、門子流程對終端績效的關聯(lián)性。,狀 況：為了克服目前流程所存在的缺陷，你與項目成員共同繪制出一份訂單期望流程圖，相比照之下，可以找出值得改進的重點：直接由銷售人員負責訂單輸入，刪除了銷售管理的環(huán)節(jié)。信用審查與訂單處理同步運作。刪除了重復性的訂單輸入、復制的工作。,,你除了監(jiān)控、評估流程的終端績效外（客戶滿意度、作業(yè)效率、成本及品質(zhì)指標），如何讓參與流程的各職能部門能對流程的貢獻更為明確呢？你最主要會讓他們先了解：,步驟3.3

11、 落實理念,行動方案：A.增加一起面對外部客戶（例如：拜訪、談判等）的機會。B.增加相互了解的管理活動（例如：專業(yè)訓練、共同解決問題的會議）。C.讓內(nèi)外部客戶的信息，在各職能間及時同步的分享。D.讓內(nèi)外部客戶參與流程及子流程的績效評核。E.持續(xù)通過各種管理活動，宣導跨部門團隊合作的重要性以及獎勵,狀 況：“如果你沒有外部顧客，就必須將你的下游當作客戶?！边@是你項目成員一致認同的理念。,,所以在下列行動中，你認為哪種努力最

12、能使職能部門落實這個理念呢？,步驟4.1 緊急采購,行動方案：A.詢問他最有可能的交貨期限是什么，以此變更工作計劃，以減少對工作的影響程度。B.詢問他，所請托之事讓他為難之處是什么，并建議他盡快找供貨商協(xié)議。C.敘述請托之事令你自己陷入麻煩的情況，其次肯定小陳的能力，同時表示交貨期限的困難程度，懇請他協(xié)助。D.肯定小陳的能力，相信他一定能完成，其次向他說明，所請托之事對公司整體影響的嚴重性。E.了解他的困難處，并適度的改變你

13、對交期的要求。,狀 況：你向采購部申請“緊急采購”，你要求能在一周內(nèi)為你購進一批零配件。事實上，你也知道，如此短暫的交期的確強人所難。,四,,當你面對頗有難色、陷入苦思的采購部小陳時，你會先：,步驟4.2 引起不悅,行動方案：A.向他表示：你因為求好心切而忽略了他的感受。B.向他建議：以后彼此可以改進協(xié)商的方式。C.向他說明：這次狀況特殊，并保證以后不再發(fā)生。D.向他解釋：因為他的拒絕，才讓你的上司協(xié)調(diào)此事。E.向他說

14、明：你的出發(fā)點絕無惡意。,狀 況：假設你是通過上司出面協(xié)商，才順利解決此事。不過采購部小陳對你這種做法，以不悅的口氣向你表示：“凡事好商量，請以后不要動不動就拿上司來壓我。”,,此時，你除了向他致歉外，你會先：,步驟4.3 延緩交貨,行動方案：A.直率的答應他的要求。B.委婉的告訴他你的困難，拒絕他的請求。C.委婉的告訴他你的困難，但仍會答應他的請求D.了解他的困難處，慎重的考慮后，如果沒有問題再答應他的請求。E.表示

15、你能諒解他的處境，給他延后7天的期限。,狀 況：又隔了一陣子，你的另一批零配件的請購案，也是采購部小陳所承辦的。今天一大早，他通知你：可能要延緩三天才能交貨，事實上，這批零配件你有著一個星期的緩沖時間，所以這樣哪個隊延緩，并不會造成對你的不利影響。,,此時，你最好先：,步驟5.1 協(xié)商事情,行動方案：A.告訴他，你將在一個小時后再來找他，并說明你此次談話的目的。B.與他約定下周內(nèi)明確的日期，并說明你的目的。C.說明你的來意

16、，并請他有空時能主動通知你。D.說明你的來意，并詢問他對于這件事的看法。E.說明你的來意，并告訴他你對這件事的看法。,狀 況：由于制造部一直未能為你所負責“訂單處理流程”的改善項目提供正確的資料，以至于影響你流程分析工作進度。盡管你已幾次三番催促制造部參加項目的成員，仍未獲得有效的響應。你沒有預約，臨時決定為此事走進張經(jīng)理辦公室，與他進一步協(xié)商。不料張經(jīng)理還沒有等你開口，就很不客氣地說“我的秘書沒有告訴你，再過幾分種后我有個

17、會議嗎？這個星期我都在忙，也許下個星期比較有空，要不然你過一個小時再來找我，不過我最多也只有十幾分鐘能與你談談。”,五,,此時你最好是？,步驟5.2 不了了之,行動方案：A.感激他的好意，并明確說明此項目會對他帶來利益。B.肯定他坦率的說話風格，并表示此項目一旦未能獲得合作，將給他帶來不利的結果。C.向他強調(diào)，總經(jīng)理重視此項目的程度，并表達你非?？释@得他的合作。D.告訴他，你深有同感，不過你并不在乎結果如何，只在乎是否全力以

18、赴。E.感激他對你的指教，告訴他回去一想他的看法，并結束會議。,狀 況：對于你所負責的項目，張經(jīng)理直率地說出了他的看法：“坦白說，就算我提供再多資料，我認為也沒什么用。因為看過太多象你這樣的項目，下場都是不了了之。我知道這樣說話很不客氣，但是我堅信說話要坦白，而且我所說的一切也都是為了你好。”,,此時你會如何處理,步驟5.3 配合方案,行動方案：A.告訴他，你需要一些時間去思考，與他約定再次協(xié)商的日期。B.為他分析A、B、

19、C三個配合方案的優(yōu)缺點，讓他從中挑選一個配合方案。C.用A、B、C三個配合方案中任何一種，分析其中優(yōu)缺點加以試探他的反應。D.將A、B、C方案合并為一個方案，讓他了解此方案對他的好處E.不提出任何方案，只說明目前此事對你造成的影響。,狀 況：你終于打動了張經(jīng)理的心，他進一步詢問你“你希望制造部如何配合呢？直說無妨。”其實，在你的心里已準備了A、B、C三種協(xié)同配合方案（“你自忖：三種協(xié)同配合方案都可行。）,,此時你會如何？,步

20、驟6.1 詢問細節(jié),行動方案：A.稱贊他謹慎細心的工作態(tài)度。B.因為他事先已經(jīng)了解了項目的細節(jié)，所以直接詢問他對項目的看法如何，以掌握他的需求。C.因為他事先已了解了項目的細節(jié)，所以直接告訴他，為什么項目預期成果可以令他放心。D.提出一份書面資料，先令他有充分的閱讀時間，等他問問題時再口頭補充。E.提出一份書面資料，先說明你將為他報告的綱要，再有條理地說明內(nèi)容。,狀 況：財務部經(jīng)理唐恩連番幾次打電話來詢問“訂單處理流程

21、”改善項目的一些細節(jié)。,六,,當你今天準備為他進行項目說明時，你會如何開始？,步驟6.2 欠缺同步,行動方案：A.以量化的據(jù)告訴他你為訂單處理流程所設定的改善目標。B.詢問他信用審查無法與訂單整理同步化的原由，并說明采取改變所帶來的利益與風險。C.以具體詳實的資料，為他進行同步化的可行性分析。D.以實例肯定財務對信用審查方面具體的貢獻。E.為他說明“信用審查”在訂單管理上的重要性，并傾聽他對改進“信用審查”作業(yè)的一些看法。,

22、狀 況：針對訂單處理流程和唐恩經(jīng)理有關聯(lián)性地問題是：“信用審查”與“發(fā)票”，其中你發(fā)現(xiàn)目前信用審查地方式，是在訂單整理之前完成，而沒有同步進行，因此影響了訂單處理速度。,,面對唐經(jīng)理，你如何有效地加以說服他接受你同步處理地建議呢？,步驟6.3 不實資料,行動方案：A.向他承諾，你會設法改進銷售人員在提供客戶信用資料的準確性。B.請他進一步提出有關的證據(jù)，以便你了解問題的嚴重程度。C.同意他的說法，但也用實例指出財務部在“信

23、用審查”方面其他的缺失。D.為他分析目前客戶壞帳率的狀況，以及你預期他配合的方式。E.詢問他，銷售部陳經(jīng)理對這個問題的看法。,狀 況：經(jīng)過你的分析后，唐恩同意了同步化的建議。不過他認為，更重要的是：因為過去銷售人員提供不真實的客戶信用資料，所以影響了“信用審查”的效率與效果。,,當你了解了他的觀點后，你會先：,步驟7.1 提出改變,行動方案：A.向他說明，你期望建立流程績效管理的具體內(nèi)容B.向他說明，“訂單處理”流程在公

24、司營運績效上關鍵性的影響。C.向他說明，你為流程績效管理與各職能部門一起探討的過程和結果D.向他說明，你期待他在關鍵流程的績效管理方面，所應發(fā)揮的功能與角色。E.向他說明：你的主張只是改變一部分部門及員工的績效考核內(nèi)容，并不是要改變績效管理制度的所有一切。,狀 況：你為訂單處理流程管理，打算向人事行政部李經(jīng)理提出改變目前對各職能部門績效考核的主張：各職能部門應將流程子目標列為部門績效指標各職能部門負責流程的主辦者應接受其

25、下游“內(nèi)部客戶”的考核,七,,下列何者主張，較能說服李經(jīng)理呢？,步驟7.2 改變太大,行動方案：A.不必催促，給他充裕的時間，讓他好好考慮。B.給他一個最短的明確期限，讓他作出決定。C.以李總經(jīng)理十分重視這個項目為理由，告訴他目前是改變的最佳時機。D.詢問他：一旦采取改變，他認為可能存在的風險或困難為何？E.向他表示：這樣改變的確太大，你會再重新考慮你的主張。,狀 況：李經(jīng)理對你所提的主張，沒有做出明確的反應。他只是說

26、“畢竟這個改變太大了，我得再好好考慮”。,,此時你最好是？,步驟7.3 有所顧忌,行動方案：A.以追求效率及坦然溝通的觀點，建議他召開會議。B.推崇他整合協(xié)調(diào)的能力，支持他的構想。C.舉出自己親身的經(jīng)驗，說明內(nèi)部難以共識的事實，委婉地勸阻他的行動。D.告訴他可能會有那些特別難纏地人物或問題，提醒他要小心處理。E.建議他，由你以項目負責人地角色進行個別訪談，比他還適合。,狀 況：李經(jīng)理進一步說出他的顧慮：改變績效管理的現(xiàn)

27、狀，恐怕會引發(fā)其他部們的反對。不過他也承認你的主張，的確有助于跨部門的合作關系。因此，你打算最近找個適當時機逐一探詢其他部門的意見。,,此時你最好是？,步驟8.1 一起參與,行動方案：A.贊賞她的觀點，詢問她對改善訂單處理流程的構想B.有條理的向她說明，這次任務里，你期盼她能擔任的角色和責任C.與她約定下次會面的時間，提醒他在會面前要準備的資料D.說明此項任務完成期限的緊迫性，并傳達李總經(jīng)理期望你們一起共事的指示E.推崇她過

28、去對公司的貢獻，并說明，你無法象她那樣如此樂觀的對待這項目的理由,狀 況：當李總經(jīng)理在指派你負責“訂單處理流程”的改善項目時，還加上一句：“你不必自己單槍匹馬完成這項工作，讓銷售部陳莎莉一起參與，你最好找她商量一下細節(jié)?！碑斈阕哌M陳經(jīng)理辦公室，看到她一面口沫橫飛的講著電話，一面揮揮手要你進來，一講完電話，她熱情的與你握手，拍著你的肩，邀你入座。一開始，她就噼里啪啦講了一大堆有關她跟客戶打交道的趣事，似乎十分開朗而生動。你終于有

29、機會開扣向他表明來意。這時她竟然不太在乎的說“這事沒什么大不了的，還有一個月嘛?。≈灰獩]有部門去想，沒有訂單公司靠什么活，不就解決了嘛?。　?八,,此時你最好是？,步驟8.2 高談闊論,行動方案：A.扼要的以書面記錄下彼此的結論，并推崇她的貢獻B.贊美她獨到的觀點，以提問的方式，引導彼此談話的方向，并記錄一下她所說的重點C.以質(zhì)疑或者反駁的觀點相應，以刺激她的思考，并稱贊她敏捷的反應力D.只是傾聽她的觀點，讓她暢所欲言E.在

30、她講話告一段落的時候，提醒她，為自己所講的觀點做筆記,狀 況：從過去和陳莎莉打交道的經(jīng)驗來說，你對于她印象最深刻的是，她有滔滔不絕的口才，但卻常將一件事情的細節(jié)忘記的一干二凈，現(xiàn)在你與陳莎莉正在商討銷售部訂單處理的的問題，她不僅占用了大部分的說話時間，而且還興致勃勃的發(fā)表自己在這方面的經(jīng)驗。,,此時你最好是？,步驟8.3 十分麻煩,行動方案：A.向她說明，你將負責后續(xù)的事宜，并提出行動計劃，把一切細節(jié)都弄好認同她的擔心，建議

31、她考慮這項改變的利弊后再做決定B.為如何處理因為這項改變帶來的麻煩，提出你給她的建議C.以這項改變，能使銷售部再訂單管理更凸顯關鍵性的價值，來激發(fā)她的行動D.稱贊她的顧慮，并進一步詢問她，如何解決后續(xù)作業(yè)的問題,狀 況：陳經(jīng)理對訂單處理的問題，主動的向你提出一個點子：她認為銷售代表應該自己輸入訂單，讓銷售助理更專注于產(chǎn)品交貨的協(xié)調(diào)事項。當你充分肯定她的構想時，她卻有所：“不過，這可是一件十分麻煩的事情，恐怕一些窗口以及訂單輸

32、入的細節(jié)規(guī)范，都要重新修訂”接下來,,你如何促使她實現(xiàn)這個改變？,步驟9.1 遭受指責,行動方案：A.就她說的內(nèi)容，扼要加以說明B.表示愿意解決的誠意，并詢問她的期望C.建議她，于會議后進行磋商，以避免會議的耽誤D.舉出一個實例，說明你的確十分盡力協(xié)助E.因為與會議主題無關，所以你不打算相應她,狀 況：你正在出席一項多部門協(xié)調(diào)的會議，不料卻遭受到銷售部陳莎莉經(jīng)理一項與會議主題無關的指責。她說：“自從你就任以來，就一直不

33、理會我們的要求”,九,,此時，你除了傾聽以及確認她所說的事情歪，最好先:,步驟9.2 氣氛沉重,行動方案：A.轉(zhuǎn)而請教其他與會的主管，對說爭辯的事情保持的看法B.以另有要事為由立刻離席走出會議室，以緩和氣氛C.沉默不語，專注的聽完陳經(jīng)理說的話，并做好不再與之爭辯的打算D.向陳經(jīng)理建議，于會后再磋商解決之道E.將你的眼神投注于會議主席，表現(xiàn)出期盼他解決的態(tài)度,狀 況：假設你與陳經(jīng)理的爭辯引起了情緒上的沖突，其他與會的主管大

34、多保持沉默不語，現(xiàn)場氣氛似乎非常沉重。,,此時你會先？,步驟9.3 相互指責,行動方案：A.向陳經(jīng)理道歉，并建議她們雙方能心平氣和，才有助于解決事情B.請小A暫時先離開，你向陳經(jīng)理致歉，并委婉的詢問他的期望C.指出陳經(jīng)理和小A雙方的不對，并建議各讓一步，才有助于解決事情D.向陳經(jīng)理致歉，并請陳經(jīng)理先離開E.向陳經(jīng)理致歉，并指出小A不對之處，要求他向陳經(jīng)理致歉,狀 況：從前次的事件后，你為了減少于陳經(jīng)理之間的不悅，所以有

35、關和銷售部打交道的事情，你盡可能委托部屬小A處理?，F(xiàn)在你在辦公室聽到陳經(jīng)理用嚴厲的口氣指責小A辦事不力，而小A也不甘示弱的大聲抨擊陳經(jīng)理的個性。當你向她們了解后，原來是為了小A提供給她的一份報表數(shù)據(jù)不對所引起的。,,此時你最好先？,步驟10.1 實驗成功,行動方案：A.原則同意，你將采取委員會的方式加以推動，并事后提出推行辦法B.請教總經(jīng)理，他認為最值得推展的理由，該從何著手C.在征詢其他部門主管的意向后，你將采取個別協(xié)助的方式

36、D.委婉的拒絕，理由是你認為每一個部門的情況不同，除非她們自己愿意E.參考此方法加以改良，否則只是由你加以協(xié)助，效果必會大打折扣F.建議由各部門主管推派合適的種子人選，由你加以訓練后，由種子負責推行，你提供意見咨詢,狀 況：你是總經(jīng)理的智囊之一，最近總經(jīng)理支持你的一項改善工作效率的提案。在一項邀請各部門主管參加的會議中，你發(fā)表了此項提案，贏得了一致的掌聲，總經(jīng)理要求你考慮將此方案付諸行動。,十,,此時你會：,步驟10.2 挑

37、選對象,行動方案：A.先告訴總經(jīng)理，你挑選部門的原則B.先找與你私交最深，感情最好的部門C.先找出工作效率欠佳的部門D.先探詢銷售部陳經(jīng)理的看法，因為他由敢于實驗、勇于創(chuàng)新的特質(zhì)E.先找對此方案最感興趣的部門,你如何挑選？,步驟10.3 面對質(zhì)疑,行動方案：A.先建議該部門經(jīng)理先建立部門內(nèi)共識再說B.先請她們耐心的聽完你的簡報，你將在結束前答復每一個問題C.先肯定每一個質(zhì)疑的問題，再詢問提問者的觀點，之后答復D.先詢

38、問其他未發(fā)問人對這些問題的看法，如果想法是一致的話，才加以扼要的答復E.肯定每一個質(zhì)疑的問題，如果該部門經(jīng)理同意，先請他答復這些質(zhì)疑,狀 況：在你協(xié)助某部門導入此套提升工作效率的解決方案初期，此部門經(jīng)理也十分重視這項有意義的活動，特別召集了所有人員，聽取你相關的簡報，不料在簡報中途，當場有些人打斷并提出質(zhì)疑：“效率未必是我們部門最重要的問題”“在你未能深入了解問題前，我懷疑你成功的幾率有？”“我們的工作效率本來就比你的部門高，憑

39、什么我們要先改善呢？”等等。,此時你會如何面對各式各樣的質(zhì)疑？,步驟11.1 不當加班,行動方案：A.指示部屬不必去管他，因為銷售部陳經(jīng)理既已批準，我們不便干涉。B.先請他向銷售部陳經(jīng)理，再次確認這些加班的必要性與理由。C.先請他找業(yè)務助理小珍，提出疑似異常加班的質(zhì)疑，并退回她提出申請。D.親自約談業(yè)務助理小珍，了解她異常加班的原因。E.先向總經(jīng)理報告此事，請示處理方式。,狀 況：假設你是人事經(jīng)理，你的部屬（向來負責處

40、理員工加班費業(yè)務）向你指出，銷售部助理小珍，在上個月突然有連續(xù)四周，共計20筆次的加班申請，由于理由多半是一般性例行的工作（如：整理檔案、回復客戶檔、完成會議記錄...），而且都是發(fā)生在下班后的1-2小時，你的部屬質(zhì)疑此事，盡管銷售部陳經(jīng)理已核準，但卻有浮報濫支的情形，并請示你處理的方式。,十一,此時，你會？,步驟11.2 補償抱怨,行動方案：A.向陳經(jīng)理指出此異常加班的不當之處，并表示你礙難同意。B.指示部屬完成書面報告，將此報

41、告批閱后，先會知陳經(jīng)理附簽意見。C.指示部屬，向陳經(jīng)理說明查證結果，并表示礙難同意。D.向陳經(jīng)理表示，你能了解她的苦衷，并將盡力協(xié)助。E.先與業(yè)務助理小珍約談，了解她對本次調(diào)薪結果的看法后，提供合適的處理方式給陳經(jīng)理參考。,狀 況：從你部屬向業(yè)務助理小珍查證的結果得知，原來，因為她不滿意陳經(jīng)理在兩個月前調(diào)薪的結果，而陳經(jīng)理指示，以報支加班費的方式補償她的抱怨。,得知這一真相的你，會先？,步驟11.3 職責所在,行動方案：

42、A.說明人事經(jīng)理對不當之加班有審查的職責。B.堅持你不同意對方的作法，期望對方的諒解。C.進一步傾聽她的觀點，并與她協(xié)議各種變通的方式，以協(xié)助她解決問題。D.與她協(xié)議，如果她同意你的看法，或許你可以考慮以其他方式（例如：特別調(diào)整或升遷等）協(xié)助她解決。E.向她致歉，并表明此事你打算呈報總經(jīng)理定奪。,狀 況：陳經(jīng)理為你的干涉十分不悅，她以激動的口氣向你說，該部門由她負全責，只要不超出預算，你的部門沒有理由不受理。,面對陳經(jīng)理的

43、反駁，你會？,步驟12.1 擢升機會,行動方案：A.向總經(jīng)理說明，你早已做好十足的心理準備，有信心接受挑戰(zhàn)。B.向總經(jīng)理表達，張經(jīng)理對此職位的企盼，并與總經(jīng)理討論他的去路安排。C.向總經(jīng)理請教，你面對未來新職務必要的準備之道。D.向總經(jīng)理說明，未來提升公司績效的構想，并請求指教。E.向總經(jīng)理推介張經(jīng)理，并說明他令你欽佩的理由,狀 況：你與制造部張經(jīng)理是多年同事，彼此私交甚篤，張經(jīng)理無論在年齡、公司服務年資上均長于你甚多

44、，平日工作態(tài)度也向來令你欽佩，同時，你了解對擔任總經(jīng)理職位是他最大的企盼。今天一大早，總經(jīng)理突然告知你，由于組織的需要，他將于三個月后調(diào)至其他職務。他已向公司最高階層推薦由你接任他的職位，并期勉你做好心理準備，并為此保密。,十二,此時，你除了感謝他的肯定外，你會？,步驟12.2 神秘兮兮,行動方案：A.表示不可能，并進一步詢問他，大家議論紛紛的內(nèi)容？B.表示不知情，你不知如何發(fā)表意見。C.詢問他一個假設性問題：假如傳聞屬實，他有

45、何看法？（以此探試他的支持程度如何）D.向他表示，如果上司會調(diào)走，他才是最合適接任的人選。E.表示知情，但你針對此職位并不感到興趣。,狀 況：從上司與你密談升遷安排的事之后，你一直守口如瓶。但今天一大早，張經(jīng)理卻神秘兮兮的向你詢問：「聽說上司在三個月后會被調(diào)走，大家都在議論紛紛，很有可能由你接任，不知道你對此有何看法？,此時，你會？,步驟12.3 落寞寡歡,行動方案：A.暫不采取行動，因為雙方總需一段時間調(diào)適新的關系B.

46、與他聊天，指出被任命為總經(jīng)理是件吃力不討好的差事，為此大吐苦水，以安慰他C.與他懇談，向他說明你期望借重他共同領導公司的誠意，并詢問他的看法D.與他懇談，指出他落寞寡歡的原因，并期望他不要因此而失去昔日好友的關系E.交付他重要的工作，并借由公開的場合贊美他表現(xiàn),狀 況：三個月后，你果真被任命為總經(jīng)理，自從你的人事任命發(fā)布迄今一個星期來，你已感覺到張經(jīng)理似乎與你失了昔日好友的氣氛，他臉上有一些落寞寡歡的感受。,此時，你會？,步

47、驟13.1 老友求助,行動方案：A.既然有利益往來，又礙于是親戚關系，為避免瓜田李下，盡管能力條件吻合，你只好放棄。B.將此職務的工作內(nèi)容做局部調(diào)整，將可能存在的利益關系排除后，才加以晉用。C.與老李商量如何規(guī)避利益，你們達成共識后才予以聘用。D.聘用他，因為你認為這項擔心，基本上是多余的。E.設法將部門職務加以調(diào)整，找出另一新職務，不涉及與老李的利益關系后，才加以聘用。,狀 況：制造部老李是你多年的好友，也是大學的同

48、窗。最近你的部門有項目職缺，老李正為此事向你極力推薦他的一位遠親，經(jīng)過你面試后，你發(fā)現(xiàn)，此人在能力條件上均甚為符合此職缺的要求，唯這項職務與老李的職務有利益的關系，而公司卻只限制近親不予以晉用的規(guī)定。,十三,此時，你會？,步驟13.2 未如預期,行動方案：A.央請老李協(xié)助你，出面規(guī)勸這位新人離職。B.就你目前的困擾，詢問老李的看法，征求他的建議。C.適當?shù)卣{(diào)整他的職務，以使其適任。D.以不適任為理由，終止雇用關系。E.給予必

49、要的培訓，再觀察一陣子后再說。,狀 況：你決定錄用老李的遠親，不過經(jīng)過近三個月來，你的觀察發(fā)現(xiàn)，他實際的表現(xiàn)未如預期般，頗令你失望。試用期即將結束。,此時，你最好？,步驟13.3 告訴與否,行動方案：A.主動告訴老李，你為他表現(xiàn)未如預期而做出這項決定的理由。B.不主動告訴老李，等他為此事找你，再告知也不遲。C.主動告訴老李，因為你發(fā)現(xiàn)他們彼此職務利益有關，不得不停止聘用的理由。D.不主動告訴老李，如果他為此事找你，你會先

50、詢問他的觀點。E.委請這位被終止雇用的新人，轉(zhuǎn)告老李所發(fā)生的情況。,狀 況：當你決定終止這位新人的雇用關系，但你如何面對當時極力推薦他的老李呢？,此時，你最好？,步驟14.1 內(nèi)部招聘,行動方案：A.求助于人事部李經(jīng)理，說明你堅持錄用的理由。B.同意暫緩，以避免為此引發(fā)部門間的沖突C.建議此位同仁，再向其主管及人事部爭取調(diào)任D.建議該部門主管，可以采取內(nèi)部招聘方式，以解決他的人力不足E.以相互調(diào)換人力，向該部門主管提

51、出反建議。,狀 況：你的部門有項職位空缺，因為受到不景氣的影響，公司人事采取凍結的政策，于是通過內(nèi)部招聘，你錄用了其他部門的一位同仁，這位同仁也符合人事部門所規(guī)定的內(nèi)部調(diào)任條件。不料，他的主管卻以人力不足的理由，向他要求暫緩此一調(diào)動。,十四,為此，這位同仁來征詢你的意見，你會先如何？,步驟14.2 堅定意愿,行動方案：A.表達你在符合公司人事調(diào)任規(guī)定下，將堅持你的立場，但合適的調(diào)任日期可再協(xié)商。B.表達你為了尊重人事部的權責

52、，請李經(jīng)理全權決定。C.表示既然雙方都有困難，建議李經(jīng)理協(xié)助爭取破例外聘，以求圓滿解決。D.詢問李經(jīng)理，有關你的部門這項職缺的解決之道。E.表示你會設法調(diào)整自己內(nèi)部的人力負荷，以避免事件再次擴大。,狀 況：這位同仁在這件內(nèi)部調(diào)任的事件上，表現(xiàn)出十分堅定的意愿，人事部李經(jīng)理向你表示，此事造成該部門主管的種種影響，并詢問你的主張。,此時，你最好？,步驟14.3 請調(diào)部門,行動方案：A.向這位同仁說明他對目前部門的重要性，并為

53、他分析以后還會有的發(fā)展機會，以打消他的念頭。B.以你最近工作的忙碌為理由，委婉拒絕他們的請求。C.探求總經(jīng)理對此事的看法，向他們轉(zhuǎn)達李總的意思。D.向這兩位主管說明，這件事的發(fā)展已對公司造成不好的影響，只要任何一方不再堅持，你保證為他解決困難。E.同意這次的調(diào)任，為他的調(diào)任日期，與雙方主管共同協(xié)商。,狀 況：如果你是李本立，這次請調(diào)部門的事件大家都同意由你擔任居中調(diào)停。你知道這位同仁的確符合公司人事內(nèi)部調(diào)任的相關規(guī)定，而該

54、部門人力緊張也是事實。,此時，你會？,步驟15.1 新品上市,行動方案：A.詢問各部門意見背后的事實或具體資料B.找出各部門意見的共同點C.設定各部門解決各自所提出問題的期限D(zhuǎn).了解各部門解決各自所提出問題的期限E.說明你對各部門所提出問題的對策,狀 況：你正負責公司一項新產(chǎn)品下個月上市的項目，這項新產(chǎn)品令公司足足花費了一年的時間才成功的研發(fā)，在此時機上頗具有獨特性的市場契機（因為其他競爭者最快也須再半年才能上市）。你

55、正為新產(chǎn)品上市事宜召開一項跨部門會議，不料各部門卻有不同的意見。,十五,面對各部門的種種意見，你會？,步驟15.2 本位主義,行動方案：A.暫時不必管他，因為在爭執(zhí)中往往才能發(fā)展出有效的解決方案B.做出休會的決定，你于會后一一征詢各部門的看法C.做出投票表決的決定，以求取多數(shù)人最關切的問題D.做出上市期限的決定，請各部門自行解決他們擔心的問題，并表示你會一一加以追蹤E.提出一套能討論出影響新產(chǎn)品上市關鍵性問題的手法,狀

56、況：盡管每個部門都能進一步以事實或資料說明對新產(chǎn)品上市的意見，不過你卻面臨了他們之間的歧見，有的拼命地向別人游說自己的論點，有點不斷地反駁他人的說法，有的則在努力拉攏與自己觀點相似的人。因此，造成了會議的混亂無序。,此時，你最好采取什么行動？,步驟16.1 大力支持,行動方案：A.向他建議，為減少困擾，你只求助一位助理支持。B.向他說明，這次所支持工作的內(nèi)容與重要性。C.向他說明，本次任務的重要性，并請他務必協(xié)助。D.向其他

57、部門尋求支持的可能性。E.詢問他，何種性質(zhì)的支持工作，才是他們樂于接受的？,狀 況：你是銷售部陳經(jīng)理，正負責一項參展活動的籌劃工作，由于人力不足，所以你向財務部唐經(jīng)理協(xié)調(diào)支持兩位助理的事宜。不料，他向你表示“只要是公司業(yè)務有需要，我自然樂意加以協(xié)助，但是問題是每次他們在支持之后，總向我抱怨，說他們所支持的事都是瑣碎的工作，更何況支持完畢，自己份內(nèi)工作都還得處理，所以，他們實在是缺乏支援的意愿呀”。,十六,此時，除了為支持之事帶給

58、唐經(jīng)理困擾而致歉外，你會？,步驟16.2 閑著沒事,行動方案：A.為支持之事向王君致歉，并表達愿意協(xié)助解決他的抱怨。B.暫不采取任何行為，因為你并沒有任何適當?shù)牧黾右蕴幚硗蹙谋г梗幌蛩律锨敢饧纯蒀.為支持之事向王君致歉，并繼續(xù)與財務部其他人員溝通D.為支持之事向王君致歉，并說明唐經(jīng)理對此事的看法E.為支持之事向王君致歉，并表示你會適時地向唐經(jīng)理反映他的意見,狀 況：假設你私下找財務部王君溝通有關參展支持的事宜，不

59、料，王君卻向你表示，其實他并不反對，只不過每次唐經(jīng)理（王君的上司）總會以好像他們是閑的無事可作的 口氣要求他們支持，令他覺得很不舒服面對此種狀況。,此時，你會先？,步驟16.3 帶來困擾,行動方案：A.表達你的歉意，詢問他究竟發(fā)生了什么事B.為你私下的行為而致歉，并贊許他的包容心C.為你私下的行為而致歉，并告訴他你所了解的情況D.為你私下的行為而致歉，并建議他應適時找他的部署溝通E.向他致歉，并針對他的困擾給予一些建議,狀

60、 況：今天一大早，財務部唐經(jīng)理氣沖沖地向你表示，以后不要再向他提及支持的事，因為此事已帶來他在管理上的困擾。,此時，會先？,步驟17.1 打卡規(guī)定,行動方案：A.向銷售代表說明，這是公司統(tǒng)一工作紀律的措施，應予以配合。B.給予業(yè)務代表指示，凡未趕回打卡者，應事先報備其余依新規(guī)定行事。C.先配合一陣子，再視實施情況而定。D.在尚未實施前與李經(jīng)理積極交涉反應你的困難。E.仍沿續(xù)原先不打卡的做法，直到李經(jīng)理提出異議后再說。,狀

61、 況：你是銷售部陳經(jīng)理，今天突然收到人事部李經(jīng)理發(fā)出的書面通知，要求你部門的銷售代表從下個月起下班一定要親自打卡，以統(tǒng)一公司工作紀律。此事你不止未能事先知情，且認為相當不近情理，因為業(yè)務代表有時要配合客戶的時間、地點，趕回來打卡，一點意義也沒有。,十七,在距離新規(guī)定實施只有三天的情形下，你會？,步驟17.2 如何協(xié)商,行動方案：A.直截了當?shù)卣f出你執(zhí)行此事的困難處。B.透露你的銷售代表對打卡情緒反彈的情況。C.以閑聊方式開

62、場，以消除對方的防衛(wèi)心。D.強調(diào)打卡無助于維護工作紀律的觀點。E.表示你對此事的憤怒，并詢問他你事先未被尊重的原因。,狀 況：當你走進人事部李經(jīng)理的辦公室，你如何開始協(xié)商才是有效的？,步驟17.3 圓滿解決,行動方案：A.既然是總經(jīng)理的指示，只好先配合才對。B.委請李經(jīng)理代為轉(zhuǎn)述你對此規(guī)定窒礙難行的困境。C.提醒李經(jīng)理，作為專業(yè)人力資源經(jīng)理的角色，應為你設法解決。D.向總經(jīng)理反應你的困難，尋求他的看法。E.找總經(jīng)理

63、了解這項指示的真正用意，并提出變通的方案，以解決一些例外的情況。,狀 況：李經(jīng)理盡管知道了你的觀點，但他表示此項政策要求總經(jīng)理指示，所以他愛莫能助。,此時，你會？,步驟18.1 斜向指示,行動方案：A.原則上支持他的主張，畢竟兩個事業(yè)中心的客戶相似，以為公司創(chuàng)造更大的利益為前提。B.以對這項活動根本訴求的影響為由，委婉拒絕他。C.當場找來部署小王，詢問對這件事的看法，并指示他依照曾副總意思進行，但事后向小王表示，你事先沒有

64、被告知所造成的困擾。D.向他請求，給你一些時間考慮。E.原則上行，但你還需請示A事業(yè)中心最高主管的同意。,狀 況：假設你是A事業(yè)中心客戶服務部經(jīng)理，最近你正忙于籌劃一項為期二天的技術研討會。今天另一個B事業(yè)中心最高主管曾副總突然找你，他向你表示，他已找過你的部署小王，指示他盡可能調(diào)整半天研討會的節(jié)目，以便使他有機會向與會的客戶展示B事業(yè)中心的產(chǎn)品與服務，他認為A與B事業(yè)中心客戶大致上相似，指示產(chǎn)品及服務不同。這件事你事先并未知

65、情，不過依你的看法，他的這項指示，勢必會此次以特定技術主題為訴求的研討會產(chǎn)生不利的影響，因為，彼此的技術領域差異甚大。,十八,此時，你會？,步驟18.2 約定時間,行動方案：A.讓小王單獨去會見曾副總，委婉地拒絕，并說明理由。B.由你自己單獨去見曾副總，委婉地拒絕，并說明理由。C.以另有要事為由，向曾副總約定其他時間，借以觀察對方對此事的堅持程度。D.你陪同A事業(yè)中心最高主管一起面見曾副總，由你委婉地拒絕他，并說明理由。E.

66、你與小王一起面見曾副總，由小王委婉地拒絕，并說明理由。,狀 況：經(jīng)過你與小王了解后，小王當時并沒有明確地同意接受曾副總的指示，指示當時不好當面回絕他，而且，對此事如此的變化，小王也認為會不利于技術研討會預期的效果。,現(xiàn)在，你與曾副總約定的時間到了，你打算如何？,步驟18.3 改變主題,行動方案：A.委婉拒絕他，理由是A與B事業(yè)的技術領域有頗大的差異，且本次系以特定技術為主題，不便安排。B.委婉拒絕他，因為你很難為中途改弦易撤

67、，說服自己事業(yè)中心的最高主管C.提出反建議，例如縮短時數(shù)或開幕致詞的安排，并表示必須請示A事業(yè)中心同意。D.提出反建議，由你義務為B 事業(yè)中心籌辦另一項研討會。E.提出反建議，既然B事業(yè)中心也有如此需求，不如改由A與B事業(yè)中心合辦，各使用一天的時間，但此構想他必須說服A 事業(yè)中心最高主管同意。,狀 況：B事業(yè)中心曾副總能了解你的觀點，但他接著提出反建議，他能配合你對技術研討會活動的訴求，擬改變主題為與新產(chǎn)品技術的發(fā)展趨勢之類