杜拉克談高效能的5個(gè)習(xí)慣 the effective executive

1、作者：彼得．杜拉克原文作者：Peter F. Drucker譯者：齊若蘭出版社：遠(yuǎn)流出版日期：2009年12月10日,杜拉克談高效能的5個(gè)習(xí)慣The effective executive,導(dǎo)讀人：陳元愷,彼得．杜拉克40年前出版的企管書，是蔡明介近20年來(lái)放在案頭，每次思考管理問(wèn)題時(shí)，就會(huì)隨時(shí)拿出來(lái)讀的秘笈。歷久彌新　每看一次，就能有不同領(lǐng)悟自我演繹　活用書中智慧，找尋決策關(guān)鍵,跟彼得．杜拉克學(xué)5個(gè)管理習(xí)慣 商業(yè)

2、周刊第 952 期,聯(lián)發(fā)科董事長(zhǎng)蔡明介眼中的”經(jīng)典”—《有效的經(jīng)營(yíng)者》(杜拉克談高效能的5個(gè)習(xí)慣),歷久彌新　每看一次，就能有不同領(lǐng)悟,杜拉克觀察許多有效率的知識(shí)工作者後發(fā)現(xiàn)，他們能發(fā)展出一套以目標(biāo)導(dǎo)向的工作方法，他最後發(fā)現(xiàn)，最重要的是～　 「做對(duì)的事情，比把事情做對(duì)更重要！」,Doing the right thing is more important than doing things right,「效率是一種習(xí)慣

3、」,杜拉克認(rèn)為，要成為有效率的知識(shí)工作者，只要不斷練習(xí)，就能進(jìn)步要成為有效的經(jīng)營(yíng)者，練習(xí)五種基本的管理習(xí)慣，就能達(dá)到效果：有效的管理時(shí)間。釐清自己對(duì)達(dá)成組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)。瞭解自己的特長(zhǎng)以達(dá)到最佳效果。設(shè)定正確的問(wèn)題解決順序。有效決策。,歷久彌新　每看一次，就能有不同領(lǐng)悟,歷久彌新　每看一次，就能有不同領(lǐng)悟自我演繹　活用書中智慧，找尋決策關(guān)鍵,「杜拉克說(shuō)，知識(shí)就是要變成你個(gè)人特有的思維，在沒(méi)有變成你個(gè)人特有的之前，都只叫資訊

4、而已?！顾伎荚瓌t的威力在於，找出企業(yè)自己都沒(méi)有察覺(jué)的根本錯(cuò)誤。一場(chǎng)會(huì)議中，所有人都一致同意某個(gè)方案時(shí)，在一般公司或許代表決策無(wú)懈可擊，在杜拉克眼中，卻是個(gè)警訊。他認(rèn)為沒(méi)有反對(duì)意見(jiàn)的決策，過(guò)程少了對(duì)替代方案的討論，也沒(méi)有對(duì)現(xiàn)有方案的缺點(diǎn)檢視，最容易形成問(wèn)題，一旦情況有變，執(zhí)行策略就會(huì)打亂，影響效率經(jīng)營(yíng)者要透過(guò)時(shí)間分析、整合零碎時(shí)間，免於寶貴的時(shí)間被組織消耗殆盡,5,管理別人，先從管理自己開(kāi)始,如果主管無(wú)法有效地自我管理，你也不可能期

5、望他有能力管理同事和部屬。管理有很大部分需以身作則。所有高效能主管都是經(jīng)由學(xué)習(xí)，才變得具備高效能。,6,高效能是可以學(xué)習(xí)的,要展現(xiàn)高效能可遵循以下八種做法：他們會(huì)問(wèn)：需要完成的工作有哪些?他們會(huì)問(wèn)：對(duì)公司而言，什麼是對(duì)的事情?他們發(fā)展出行動(dòng)方案。他們負(fù)起決策的責(zé)任。他們負(fù)起溝通的責(zé)任。他們聚焦於機(jī)會(huì)，而非問(wèn)題上。他們召開(kāi)建設(shè)性的會(huì)議。他們?cè)谒伎紩r(shí)和言談間，想的和說(shuō)的都是「我們」，而不是「我」。,7,高效能的五種習(xí)慣,

6、高效能的管理者必須養(yǎng)成五種高效能的習(xí)慣：高效能的管理者有系統(tǒng)地管理自己能夠掌握的有限時(shí)間。高效能的管理者專注於對(duì)外界的貢獻(xiàn)，將所有的努力聚焦於成果上，而非工作上。高效能的管理者善用人之所長(zhǎng)。高效能的管理者迫使自己設(shè)定優(yōu)先順序，並且堅(jiān)持依照優(yōu)先順序行事。高效能的管理者做有效的決策。,8,9,習(xí)慣1：了解你的時(shí)間（1）,每一位管理者的工作中，都有大部分的時(shí)間浪費(fèi)在雖然必須完成，卻沒(méi)有什麼實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)的事情上。組織愈大，管理者實(shí)際擁有

7、的時(shí)間就越少，就愈需要曉得自己把時(shí)間都花在哪裡，並且好好管理自己可以支配的少量時(shí)間。要?jiǎng)?chuàng)新求變，管理者必須付出大量的時(shí)間。勞力工作者，運(yùn)用時(shí)間和浪費(fèi)時(shí)間的差別主要反映在效率和成本上；知識(shí)工作者，運(yùn)用時(shí)間和浪費(fèi)時(shí)間的差異主要反映在效益和成果上。管理者往往會(huì)浪費(fèi)別人的時(shí)間。主管應(yīng)該問(wèn)：「我做的哪些事情不但沒(méi)有提升的你的效能，反而浪費(fèi)你的時(shí)間？」,10,習(xí)慣1：了解你的時(shí)間（2）,我們常常會(huì)高估而非低估了自己的重要性，以為許多事情都非我

8、們不可。即使非常高效能的管理者仍然會(huì)做很多毫無(wú)必要而沒(méi)有生產(chǎn)力的事情。人力過(guò)多以致於缺乏效能，使得工作人員必須花很多時(shí)間在「互動(dòng)」上，而不是在花在工作上。忙著解決同事間的爭(zhēng)端和摩擦、跨部門的爭(zhēng)執(zhí)和合作的問(wèn)題，那麼可以推測(cè)組織人力一定過(guò)於龐大，以致於同事相互制肘，成為達(dá)成工作績(jī)效的阻礙，而非助力。,11,習(xí)慣1：了解你的時(shí)間（3）,「會(huì)議氾濫」是組織不良而浪費(fèi)時(shí)間的常見(jiàn)因素。如果管理者花在開(kāi)會(huì)的時(shí)間相當(dāng)可觀，這絕對(duì)是組織不健全的警訊

9、。會(huì)議過(guò)多顯示，原本應(yīng)該由某個(gè)職位或某個(gè)單位承擔(dān)的工作如今跨越好幾個(gè)職位和單位，於是分散了責(zé)任，同時(shí)資訊也無(wú)法傳達(dá)到最需要的人手上。要得到智慧必須先瞭解自己。,12,如何做好時(shí)間管理,高效能管理者規(guī)劃工作時(shí)，不會(huì)先從任務(wù)著手，而會(huì)先從時(shí)間管理著手。高效能管理者每年至少會(huì)記錄兩次時(shí)間日誌，每次持續(xù)三、四個(gè)星期，每次記錄完之後，他們會(huì)重新檢討和修正自己運(yùn)用時(shí)間的方式。檢視自己的時(shí)間記錄表上有哪些活動(dòng)可以請(qǐng)別人代勞？問(wèn)別人：「我做的

10、哪些事情不但沒(méi)有提升你的效能，反而浪費(fèi)你的時(shí)間？」反覆出現(xiàn)的危機(jī)、人力過(guò)剩、組織不良導(dǎo)致會(huì)議氾濫、資訊錯(cuò)誤，都是導(dǎo)致管理者浪費(fèi)了很多時(shí)間的管理缺陷。,13,習(xí)慣2：?jiǎn)枴肝铱梢杂惺颤N貢獻(xiàn)」（1）,高效能的關(guān)鍵在於要專注於貢獻(xiàn)：在工作上，關(guān)注工作的內(nèi)容、層次、標(biāo)準(zhǔn)和影響。能聚焦於貢獻(xiàn)，並且為成果負(fù)責(zé)的人，無(wú)論他的資歷多淺，都可以說(shuō)是「最高管理階層」，因?yàn)樗?yuàn)意以組織整體績(jī)效為己任。每個(gè)組織都需要三個(gè)主要領(lǐng)域的績(jī)效：組織需要直接看到成果

11、，需要建立根本價(jià)值，並信守價(jià)值、同時(shí)需要為未來(lái)培育人才。承諾要有所貢獻(xiàn)，等於承諾要負(fù)責(zé)任地展現(xiàn)高效能。許多失敗者都比成功者更加勤奮努力，但卻沒(méi)能挑戰(zhàn)自我，同時(shí)也沒(méi)能認(rèn)清需要改變努力的方向，因而徒勞無(wú)功。,14,習(xí)慣2：?jiǎn)枴肝铱梢杂惺颤N貢獻(xiàn)」（2）,管理者的職位愈高，對(duì)外扮演的角色就愈重要，在這方面需發(fā)揮的貢獻(xiàn)也愈大，因?yàn)樗ǔＪ墙M織中最能自由在外界活動(dòng)的人。一個(gè)人如果能勇於承擔(dān)貢獻(xiàn)的責(zé)任，就會(huì)將自己狹窄的專業(yè)領(lǐng)域和真正的整體相連結(jié)

12、。聚焦於貢獻(xiàn)本身就提供了有效人際關(guān)係的四個(gè)條件：有效溝通團(tuán)隊(duì)合作自我發(fā)展培育他人,15,習(xí)慣2：?jiǎn)枴肝铱梢杂惺颤N貢獻(xiàn)」（3）,高效能的工作事實(shí)上往往是由具備不同知識(shí)和技能的人才組成團(tuán)隊(duì)來(lái)完成。這些人必須依循對(duì)情勢(shì)的邏輯推演和任務(wù)的需求通力合作，而不是根據(jù)正式的管轄權(quán)限和組織結(jié)構(gòu)來(lái)分工。高效能的人總是會(huì)在會(huì)議一開(kāi)始時(shí)，就說(shuō)明會(huì)議的目的和需要達(dá)到的貢獻(xiàn)，以確保會(huì)議能達(dá)成目標(biāo)。,16,我可以有什麼貢獻(xiàn),「我應(yīng)該有什麼貢獻(xiàn)，才能對(duì)我

13、服務(wù)的機(jī)構(gòu)有所助益，提升組織績(jī)效和成果？」每個(gè)組織都需要三個(gè)主要領(lǐng)域的績(jī)效：組織需要直接看到成果；需要建立根本價(jià)值，同時(shí)需要為未來(lái)培育人才。如果在任一領(lǐng)域無(wú)法展現(xiàn)績(jī)效，組織將日趨衰亡。,17,習(xí)慣3：善用人之所長(zhǎng)（1）,若管理者只在意一個(gè)人的短處，那這樣的管理者本身就是個(gè)弱者，他可能把別人的長(zhǎng)處視為對(duì)自己的威脅，但是沒(méi)有任何管理者會(huì)因?yàn)椴繉倌軒?、工作成效卓越而受害?！覆繉倌苡惺颤N貢獻(xiàn)？」、「他能把什麼事情做得特別好？」把焦點(diǎn)放在一

14、個(gè)人的弱點(diǎn)上，完全是浪費(fèi)時(shí)間，即使不是濫用、也是在誤用人力資源。管理者要根據(jù)任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)，而非因人設(shè)事。因組織中任何在定義、結(jié)構(gòu)和職位上的改變，都會(huì)在整個(gè)機(jī)構(gòu)中引發(fā)一連串連鎖反應(yīng)和變動(dòng)，組織中的職務(wù)乃是相互依存、環(huán)環(huán)相扣的。,18,習(xí)慣3：善用人之所長(zhǎng)（2）,如果連續(xù)任用兩、三個(gè)人，都無(wú)法勝任某項(xiàng)職務(wù)（即使他們過(guò)去在其他職位上都表現(xiàn)優(yōu)異），那麼或許是職務(wù)的規(guī)劃有問(wèn)題，必須重新設(shè)計(jì)。組織真正的考驗(yàn)不在於能否找到天才，而在於是否能讓凡夫俗

15、子也達(dá)到非凡的成就。,19,習(xí)慣3：善用人之所長(zhǎng)（3）- 把工作做大,工作必須具有挑戰(zhàn)性，才能激發(fā)員工潛藏的才能。必須擴(kuò)大每個(gè)職位的格局，員工才能充分施展與職務(wù)相關(guān)的長(zhǎng)才，產(chǎn)出重要的成果。唯有從一開(kāi)始就提高職務(wù)的重要性和要求，員工才能自我提升，在變動(dòng)的環(huán)境中不斷達(dá)到新的要求。每個(gè)地方的管理者都抱怨許多充滿熱忱的年輕人很快就變得槁木死灰。其實(shí)他只能怪自己：由於他們丟給年輕人的工作格局太小，以致於澆熄了年輕人胸中的火苗。,20,習(xí)慣3：

16、善用人之所長(zhǎng)（4）- 績(jī)效評(píng)估,上司如果只注意部屬的缺點(diǎn)，就會(huì)傷害他和部屬之間的健全關(guān)係。如果我有子女的話，我會(huì)願(yuàn)意讓他們?cè)谶@個(gè)人手下工作嗎？唯有當(dāng)一個(gè)人的弱點(diǎn)會(huì)限制他充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處時(shí)，馬歇爾才會(huì)關(guān)心弱點(diǎn)。他會(huì)試圖透過(guò)工作和生涯發(fā)展的機(jī)會(huì)來(lái)克服這個(gè)問(wèn)題。協(xié)助上司發(fā)揮效益很容易，但需要把焦點(diǎn)放在他的長(zhǎng)處和他擅長(zhǎng)做的事情上，必須用人之所長(zhǎng)，讓他的缺點(diǎn)變得無(wú)關(guān)緊要。管理者的職責(zé)不是改變別人，管理者的任務(wù)是善用每個(gè)人所擁有的長(zhǎng)處，健

17、康的體態(tài)和雄心壯志，來(lái)擴(kuò)大整體績(jī)效。,21,習(xí)慣4：先做最重要的事,高效能管理者都先做最重要的事，而且一次只專心做一件事。管理者要成為時(shí)間和局勢(shì)的主人，而非被時(shí)間和局勢(shì)所奴役，唯一的希望就在於「專注」—有勇氣決定什麼是真正重要、應(yīng)該先做的事情，並據(jù)以安排時(shí)間，掌握局勢(shì)。拉高企圖，把目標(biāo)放在能真正發(fā)揮影響、帶來(lái)改變的事情上，而非很容易達(dá)到的「安穩(wěn)」目標(biāo)。,22,習(xí)慣5：做有效的決策（1）,高效能管理者明白什麼時(shí)後應(yīng)該根據(jù)原則來(lái)做決策，

18、什麼時(shí)後應(yīng)該務(wù)實(shí)地視狀況而定。除非決策能化為工作的一部份，否則就不算決策，頂多只是良好的意圖罷了。高效能的決策本身是以高度概念性的理解為基礎(chǔ)，但落實(shí)決策的行動(dòng)應(yīng)該盡量接近簡(jiǎn)單可行的作業(yè)層次。充分明白這是一般性、常態(tài)性的問(wèn)題，必須透過(guò)建立規(guī)則或原則來(lái)解決問(wèn)題。,23,習(xí)慣5：做有效的決策（2）,能清楚定義問(wèn)題的解決方案必須滿足哪些基本要求，也就是「邊界條件」。之後才考慮為了讓決策能為他人所接受，需要有哪些妥協(xié)、調(diào)整和讓步。高效能管

19、理者的第一個(gè)問(wèn)題是：「這是常態(tài)？還是特例？」、「這是不是許多事情背後潛藏的問(wèn)題？」這真的是例外嗎？或只不過(guò)是新發(fā)生的一連串類似問(wèn)題的第一個(gè)徵兆？高效能的決策者會(huì)花時(shí)間認(rèn)清他面對(duì)的是哪一種情況。他知道如果他把問(wèn)題錯(cuò)誤歸類，就有可能做錯(cuò)決定。,24,習(xí)慣5：做有效的決策（3）,決策需要達(dá)成什麼目標(biāo)？決策至少需要解決問(wèn)題的哪些部份？滿足哪些條件？科學(xué)界稱之為「邊界條件」?！冈觞N樣才能被別人接受？」其實(shí)毫無(wú)意義，在回答這個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，你

20、往往放棄了其他重要的事情，喪失了找出最有效決策的機(jī)會(huì)，更遑論找到最適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案了。要化決策為行動(dòng)，必須先回答幾個(gè)問(wèn)題：哪些人應(yīng)該知道這項(xiàng)決策？必須採(cǎi)取哪些行動(dòng)？應(yīng)該由誰(shuí)負(fù)責(zé)執(zhí)行？應(yīng)該如何進(jìn)行，負(fù)責(zé)執(zhí)行決策的人才能有效落實(shí)決策？,25,管理者不能不知道的幾件事,看法必須經(jīng)得起檢驗(yàn)-高效能管理者鼓勵(lì)不同的意見(jiàn)，但也堅(jiān)持發(fā)表意見(jiàn)的人必須透徹思考他的看法經(jīng)不經(jīng)得起現(xiàn)實(shí)的檢驗(yàn)。激發(fā)歧見(jiàn)，而非尋求共識(shí)-管理者需要做的決策並不是在眾人鼓

21、掌歡呼中產(chǎn)生的，而必須立足於相互衝突的看法，不同觀點(diǎn)的激盪，並在不同的判斷之間有所取捨。決策的第一條規(guī)則就是，除非聽(tīng)到不同的意見(jiàn)，否則不要輕易決定。不同的意見(jiàn)能提供決策者不同的選擇方案。無(wú)論決策事先經(jīng)過(guò)多縝密的思考，沒(méi)有替代方案的決策等於孤注一擲。潛藏的想像力需要受到挑戰(zhàn)和刺激，才能充分發(fā)揮，而不同的意見(jiàn)經(jīng)過(guò)討論、透徹思考並記錄後，就能有效地激發(fā)想像力。決策很少是「對(duì)」與「錯(cuò)」之間的選擇，頂多是在「大致正確」和「可能錯(cuò)誤」之間選擇

22、。,26,結(jié)論-透過(guò)自我發(fā)展，提升工作效能,第一步：瞭解自己的時(shí)間，建立效能。第二步：管理者需將目光專注在貢獻(xiàn)上。第三步：「善用人之所長(zhǎng)」的行為態(tài)度。第四步：先做最重要的事。第五步：做有效的決策知識(shí)工作者需要機(jī)會(huì)，需要成就感，需要自我實(shí)現(xiàn)，同時(shí)追求價(jià)值，才能滿足個(gè)人的需求，成為高效能的管理者。我們必須學(xué)習(xí)如何提高自己的效能??！,延伸閱讀,彼得?杜拉克：使命與領(lǐng)導(dǎo)～向非營(yíng)利組織學(xué)習(xí)管理之道彼得?杜拉克的管理聖經(jīng)～提供觀念/原