第二章 建筑工程項目管理原理

1、1,,,案例分析：郵電通信大樓建設工程項目管理 本案例以郵電通信大樓建設項目為例，依據國際現(xiàn)代項目管理理論，結合項目實際，說明對建筑工程項目按照項目管理模式進行管理的國際通用做法的一般過程。 本案例的主要內容有：項目概況，項目的范圍描述，項目管理組織形式，項目的進度計劃安排，項目的資源計劃，項目的費用計劃，項目的質量計劃與質量保證，項目的風險計劃以及項目的控制管理過程等；應用的主要方法工具有

2、：里程碑，工作分解結構（WBS），責任分配矩陣，網絡計劃技術，甘特圖，資源（費用）負荷圖，資源（費用）累積圖，項目報告，掙得值分析法等。,2,一、項目概況 1．項目簡介 郵電通信大樓所征用的地皮整體呈矩形，東西長，南北短，實測占地面積4618m2。項目設計建造一幢具有一流設施和智能型郵電通信大樓，大樓為一幢、24層，其中地下室一層，1－5層為群樓，以上為主樓。大樓西側采用大弧面，建筑主體直接落地。地下室機動

3、車庫可停車58輛，建筑周圍布置綠地，道路周邊綠化，地塊綠化覆蓋率23％，地塊西側設有地上機動車位，可停車20輛，各個配套項目已向有關單位征詢，可配套解決。項目合計地上建筑面積3000m2，地下建筑面積2150m2，總建筑面積32150m2，綜合容積率6.5％，綜合覆蓋率46％，項目投資1.9億人民幣，建設周期2.5年，要求工程于2003年1月1日開工。,3,2．項目特點 項目部首先對建設郵電通信大樓項目的特點進行了分

4、析，認為本項目是一個系統(tǒng)的綜合工程，包括勘查設計和施工工程兩方面的內容，實施項目的主要特點如下： （1）對大樓工程進行全過程、全專業(yè)的方案設計和施工設計。 （2）施工工程包括以下三個方面的工作： 1）主體結構、裝修、水暖通風、電氣、消防、電梯及智能化系統(tǒng)的施工。 2）地下車庫和地上機動車位工程。 3）配套市政工程的道路和綠地建設。 （3）大樓建筑物內部主要設備先進

5、，而且達到智能型郵電通信功能。,4,二、項目范圍確定 1.項目目標與項目描述 根據承包合同，項目部與項目業(yè)主、監(jiān)理方等項目的相關方經過討論協(xié)商確定了項目的目標主要為： （1）交付物成果。設計建造一幢一流設施和智能型的郵電通信大樓，地上建筑面積30000m2，地下建筑面積2150m2，總建筑面積32150m2。 （2）工期要求。2003年1月1日至2005年6月30日，歷時2.5年。

6、 （3）成本要求?？偼顿Y 19000萬元。 為了使項目各相關方和項目團隊成員準確理解項目內容，明確項目目標，項目部用簡練的表格形式對項目進行了描述，如表1所示。,5,表1 項目描述,6,2.項目重大里程碑 針對項目的目標要求，結合項目的特點和各方的要求，項目部分析確定了本項目主要里程碑事件，制作了反映項目重大里程碑事件關系的里程碑計劃圖，如圖1所示。,圖1 項目里程碑,7,3.項目工作分解

7、 本項目涉及范圍較廣，工程量大，工作內容多，為了準確地明確項目的工作范圍，項目部按照工作分解結構的原理對項目進行了分解，經過與業(yè)主協(xié)商討論，確定了項目的工作范圍，如圖2所示。,8,圖2 項目工作分解結構示意,9,4．項目的工作描述 在項目分解完成后，為了使項目團隊成員更準確的理解項目所包含的各項工作的具體內容和要求，項目部對WBS分解,所得的所有工作進行了描述。工作描述的依據是項目目標、項目描述和項目工作分解結構

8、，其結果是工作描述表。表2給出了施工圖設計1140的工作描述。,表2 施工圖設計工作的描述,10,三、項目管理組織形式 1．項目組織結構形式 為適應社會主義市場經濟的需要，公司已由原來的職能式管理形式改制為以項目為核心的管理模式，主要部門有人力資源部、經營計劃部、財務部、技術部、工程部、采購部、質量部等，對承接的項目按照項目管理的方式進行管理。為了保證郵電通信大樓建設項目順利進行，需要公司各部門共同協(xié)作，實現(xiàn)項

9、目總目標。按照項目經理負責制的要求，公司通過內部招聘的方式委派一名項目經理負責項目，并按照項目經理的要求與需要，組調各部門人員組成項目組織機構對項目進行管理。該建設項目組織形式，采用矩陣式組織，如圖3所示。該項目的組織機構分為兩個部分：項目的管理層——項目部、項目的作業(yè)層——作業(yè)承包隊。,11,圖3 郵電通信大樓建設項目組織形式,12,（1）項目部。 項目部在項目經理領導下，負責項目從開工到竣工的全過程施工生產經營的

10、管理，是公司在該項目上的管理層，同時對作業(yè)層具有管理與服務雙重職能。作業(yè)層工作的質量取決于項目部的工作質量。項目部是項目經理的辦事機構，為項目經理決策提供信息依據，當好參謀，同時又要執(zhí)行項目經理的決策意圖，向項目經理全面負責。根據項目實際情況，項目部的設置，如圖4所示。,13,圖4 郵電通信大樓建設項目部組織結構示意,14,（2）項目作業(yè)層。 項目的勞動力主要來源于公司的勞務資源（部分從社會聘用），公司的勞動力資源由

11、人力資源部管理。項目經理部根據項目任務，編制勞動力需要量計劃，交公司人力資源部和公司領導進行權衡，然后由項目經理部根據公司領導的權衡結果，進行供需見面，雙向選擇，與施工隊簽訂勞務合同，明確需要的工種、人員數量、進出場時間和有關獎罰條款等，正式將勞動力組織引入項目，形成項目作業(yè)層。以施工隊的建制進入項目后，以項目部為主，同施工隊協(xié)商共同組建作業(yè)承包隊。打破工種界限，實行混合編班，提供一專多能、一崗多職，形成既具有專業(yè)工種，又有協(xié)作配套人員

12、，并能獨立施工的作業(yè)承包隊。對組建的作業(yè)承包隊設置“項目經理作業(yè)助理”，作為項目經理在單位工程上的委托代理人，對項目經理負責，實行從單位工程開工到竣工交付使用的全過程管理。,15,2．項目責任分配 為了對項目在執(zhí)行過程中進行有效的監(jiān)督、協(xié)調和管理，項目部采用責任分配矩陣的形式對參與項目各方的責任進行表述，如表3所示。,表3 責任分配情況,16,四、項目進度計劃 為了準確編制項目進度計劃，需要確定項目各項工作的先后

13、關系，同時估計各項工作的工作量和延續(xù)時間。本項目是一個系統(tǒng)的綜合工程，技術難度大，涉及部門多，工序繁雜。項目實施過程中，有些工作之間存在明確的先后關系，但有些工作可以平行進行，先后關系不明確，正是這些工作的先后順序影響了項目的總工期。由于項目工作工序很多，且工作之間存在一定的先后約束關系，如果工作量估計不準，則會引起一系列的連鎖反應，甚至會使項目工期延長和費用增加。為此，項目部遵循工作獨立的原則，經過認真分析研究，綜合協(xié)調資源供應、技術

14、、工藝、現(xiàn)場條件、工作效率和勞動定額等的情況，并結合歷史信息，通過與項目各方多次討論，確定了項目各項工作的先后關系，對項目各項工作的工作量做了比較客觀準確的估計，同時根據初步計劃的人力資源情況，對每項工作的工作時間做了初步估計。,17,在上述工作的基礎上，項目部依據項目的工作分解結構和各種限制約束條件等，編制了以網絡計劃圖和甘特圖表示的項目進度計劃，如圖5、圖6所示。網絡計劃圖反映了項目工作的邏輯關系、工作時間參數以及其他進度信息，它使

15、得計劃始終處于項目管理人員的控制之中。甘特圖表示工作的開始和結束時間，具有直觀易懂的特點，在進行資源優(yōu)化時可發(fā)揮很大作用。,18,圖5 網絡計劃示意,19,續(xù)圖5,20,圖6 甘特圖示意,21,五、項目資源計劃 項目資源計劃是指在項目執(zhí)行過程中，決定項目工作所需要的資源類型（人力、設備、材料）及其數量的規(guī)劃過程，它是費用估計的基礎。項目部在做項目的資源計劃時，依據項目特點，著重進行項目的人力資源計劃。本項目所涉及

16、的人力資源主要有工程師。管理人員和工人等三種類型，在項目的不同時段，各種類型的人員所需數量是不同的。 按照項目工作進度計劃，結合歷史信息，根據公司人力資源情況，項目部對項目工作分解結構所得的項目單元所需的人力資源進行了詳細的計劃，同時作出了項目的人力資源負荷圖和累積圖，如圖7、圖8所示。,22,圖7 人力資源負荷圖,23,圖8 人力資源累積圖,24,六、項目費用計劃 費用計劃是指項目部根據項目所需各項資

17、源的使用計劃和項目的費用目標，對項目WBS所分解的每個工作單元的費用進行估計，并根據費用條目確定每個工作單元的費用預算以及整個項目的費用預算。同時結合項目進度計劃，作出項目的費用負荷圖和累積圖。通過這些直觀的圖表，可以明確在整個項目期間費用的需求狀況，了解到什么時候需要什么資源，需要多少資源，以便提前做好安排。同時也對費用的支付情況預先有一個初步的預算安排，到什么時候需要多少費用，到哪個時間點為止，總共計劃支付多少費用。項目部根據本項目

18、的費用目標，結合進度、質量和當地環(huán)境等多種因素，運用類比估計法和自下而上估計法等方法，初步對項目費用進行估計。然后根據費用條目包括勞動力、原材料、機器設備和庫存成本等，經過反復研究和詳細測算，確定項目的預算費用，如表4所示。并結合項目的甘特圖，繪制項目費用負荷圖和費用累積圖，如圖 9、圖 10所示。,25,表4 項目預算費用,26,圖9 項目費用負荷圖,27,圖10 項目費用累計曲線圖,28,七、項目質量計劃與質量保證

19、 工程項目質量是國家現(xiàn)行的有關法律、法規(guī)、技術標準、項目合同對工程的安全、使用、經濟、美觀等特性的綜合要求。本項目的質量管理以分項工程作為質量控制點，采用分階段控制和分析等方法，找出偏差，采取糾偏措施，并以項目質量報告形式表達。 1．項目的質量目標與計劃 本項目所要實現(xiàn)的質量目標是整體工程創(chuàng)優(yōu)良工程。項目部為實現(xiàn)項目目標，制定出了項目的質量保證計劃，如表5所示。,29,表5 項目質量保證計劃,30,2．項目質

20、量控制 項目部所確定的郵電通信大樓工程質量控制的系統(tǒng)，如表6所示。,表6 質量控制系統(tǒng)過程,31,項目部對質量管理采取的具體管理措施有： （1）建立品質管理體系。按照ISO9000、ISO14000建立品質保障體系。 （2）樹立品質第一的思想，在關鍵會議上實行一票否決制。 （3）按照業(yè)主要求，國家標準，行業(yè)標準制定項目質量標準并執(zhí)行。 （4）制定各階段驗收規(guī)程、施工規(guī)程，并按規(guī)程檢查。

21、（5）明確項目的變更流程和變更事后管理。 （6）配合業(yè)主，做好工程驗收工作。 根據工程實體質量形成過程，質量控制被劃分為三個階段來控制。無論是技人物資資源的控制，還是施工安裝過程的控制，都應對影響工程實體質量的五個重要因素進行全面控制，即4MIE（人、材料器材、機械設備、方案工藝和環(huán)境）。影響工程質量的因素，如表7所示。,32,表7 影響工程質量的因素,33,抓住影響工序施工質量的主要因素，才能事先對影響項目重要部位

22、或薄弱環(huán)節(jié)質量的原因進行分析，并提出相應的措施，以便進行預控。因此，在工程中設立質量控制點尤為重要。本工程的質量控制點，如表8所示。,表8 質量控制點的設置,34,3.項目質量報告項目質量 報告反映了項目完成的質量情況，由項目經理簽字確認，如表9所示。,表9 項目質量報告,35,八、項目風險計劃1.項目風險估計 經過研究討論，征詢專家的意見，確定項目可能的風險，如表10所示。,表10 項目風險識別表,36,2

23、.風險應對計劃 主要采取回避、轉移、緩和、接受等方法和措施來減少和規(guī)避風險。本項目針對風險所采取的應對措施主要有： （1）跟蹤識別風險。 （2）識別剩余風險。 （3）修改風險管理計劃。 （4）保證風險計劃的實施。 （5）評估削減風險的效果。 在項目定期檢查會上，項目組對項目每個階段的風險識別表上列舉的檢查內容進行討論，確定具體的風險應對措施，如表11所示。,37,表11 項目風險應對

24、計劃表,38,九、項目控制過程 1．項目控制方法 在項目實施過程中，項目部從技術。資源、組織措施和管理措施等四方面出發(fā)，通過項目進度報告、重大突發(fā)性事件報告、項目變更申請報告、項目執(zhí)行狀態(tài)報告、項目關鍵點檢查報告和項目工作完成報告等一系列記錄表格來監(jiān)控項目的執(zhí)行狀態(tài)，通過與項目計劃對比，動態(tài)的分析出現(xiàn)的和可能出現(xiàn)的偏差，權衡其已造成或可能造成的影響，從而采取一定的應對措施來保證項目的順利實施。項目控制的過程，如圖11

25、所示。表12、表13給出了以主樓工程為例的項目執(zhí)行狀態(tài)報告和項目關鍵點檢查報告。,39,圖11 項目進度控制過程分析,40,表12 項目執(zhí)行狀態(tài)報告,41,表13 項目關鍵點檢查報告,42,2．項目掙值分析 針對本項目特點，決定每2周對項目的進度計劃執(zhí)行情況和費用使用情況進行檢查（里程碑事件必須檢查），通過檢查，將進展狀態(tài)的各種數據用掙值法分析。出現(xiàn)偏差要查明原因，采取措施，及時調整計劃。項目施工過程中，在月末將本月的B

26、CWS、BCWP、ACWP值測算后記錄到表14中。根據表14可繪制反映項目執(zhí)行狀態(tài)曲線，如圖12所示。,43,表14 項目BCWS、BCWP、ACWP參數,44,圖12 項目執(zhí)行狀態(tài)曲線,45,在項目檢查點（主樓工程）完工后，安裝工程開始后一個月，由表14可知： BCWS=14646萬元；BCWP=14352萬元；ACWP=13610萬元 CV=BCWP-ACWP=14352-13610=742（萬元）＞0（盈利）

27、 SV=BCWP-BCWS=14352-14646=-294（萬元）＜0（拖期） 項目完工預計的費用： EAC= BCWS x ACWP／BCWP=19000 x 13610／14352= 18018（萬元） 根據計算和分析結果說明，項目實施效率較高，進度較慢，投入延后，采取措施，迅速增加人員投入。,46,小結：本項目為郵電通信大樓的建筑工程，總建筑面積32150m2，總投資1.9億元。在項目的實施過