三星超一流企業(yè)養(yǎng)成術(shù)

1、三星超一流企業(yè)養(yǎng)成術(shù),一流不夠！還要超一流！報(bào)告人:臺灣科技大學(xué)財(cái)務(wù)金融所梁瓊?cè)缃淌?1,一流不夠！還要超一流！,1938年，三星只是韓國大邱市西門市場的店鋪，從乾魚跟蔬菜外銷獲利。2009年，三星的營收，已經(jīng)逼近全球第一大資訊廠商惠普，市值更一度超越英特爾。2009年第三季，三星的獲利總和，是九家日本電子大廠包含索尼（Sony）、東芝、三洋加起來的兩倍。,2,三星超一流企業(yè)養(yǎng)成術(shù),親敵理論,生魚片理論,人才最大論,鯰魚理

2、論,拜強(qiáng)敵為師不計(jì)代價(jià)低頭與龍頭廠合作接著挖出對手骨子裡的精髓,植憂患基因在泥鰍池內(nèi)放鯰魚，為了不被吃掉，不斷游動(dòng)的泥鰍肉質(zhì)最肥美：變動(dòng)中求生,必勝四心法先見、先手、先制、先占，在強(qiáng)迪中突圍，強(qiáng)占市場,養(yǎng)地域?qū)＜胰~輔助優(yōu)秀員工到國外旅遊一年，體驗(yàn)當(dāng)?shù)匚幕?、風(fēng)俗，再把心得納入產(chǎn)品中,3,養(yǎng)成術(shù)一：親敵理論,拜強(qiáng)敵為師,4,策略聯(lián)盟,電子大廠大概沒想到，當(dāng)初低頭來跟自己取經(jīng)的「學(xué)徒」，今日會(huì)這麼出色。自己敗的原因之一是：沒有如三

3、星般，這樣到處交「朋友」。 策略聯(lián)盟網(wǎng)羅所有大廠早期與東芝學(xué)習(xí)開發(fā)快閃記憶體與DRAM與富士通學(xué)液晶顯示技術(shù)與NEC結(jié)盟發(fā)展記憶體向IBM取經(jīng)邏輯晶片與索尼合作面板與三洋合作空調(diào)系統(tǒng)與戴爾合作雷射印表機(jī)技術(shù),5,,技術(shù)合作發(fā)展自家產(chǎn)品,6,大量投入研發(fā)與專利申請,三星無所不學(xué)即便三星在美國申請的專利數(shù)目，僅次於IBM，比微軟跟英特爾還要多，但三星每年投資的研發(fā)費(fèi)用，仍高達(dá)7兆韓元(約合新臺幣1900億元)，而三星為取得專

4、利，或是為策略聯(lián)盟所支付的學(xué)費(fèi)，也一點(diǎn)都不手軟。如屢引起爭議的高通（Qualcomm）手機(jī)專利，三星就爽快支付約新臺幣420億元的權(quán)利金給高通?！冈掖箦X交朋友」，也會(huì)看對方的利用價(jià)值。1990年，東芝為了要贏夏普，與三星合作開發(fā)十四吋面板，而一戰(zhàn)成名。,7,為搶市場先機(jī)，寧付不合理權(quán)利金,2000年，美國Rambus公司制定第一代DRAM規(guī)格，當(dāng)時(shí)從三星到英飛凌（Infineon）與美光都被要求支付權(quán)利金，當(dāng)所有人都聯(lián)手控告Ram

5、bus的時(shí)候，三星選擇支付權(quán)利金，以求DRAM研發(fā)領(lǐng)先他人。即便後來的訴訟結(jié)果指出，大家不需要付權(quán)利金給Rambus，但是三星因?yàn)榧霸缯莆占夹g(shù)，在Rambus DRAM市場吃下超過一半市占率。,8,站穩(wěn)腳步，就踢掉合作對手,三星每次要進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域時(shí)，就會(huì)跟最強(qiáng)的廠商「做朋友」。三星創(chuàng)新的策略為「先模仿後創(chuàng)新」會(huì)鎖定最值得學(xué)習(xí)的大廠，在合作過程中大量學(xué)習(xí)，把對方的知識內(nèi)化再改良，最後，超越這些對手。以記憶體為例，三星最早是跟日本取經(jīng)

6、，在64K DRAM技術(shù)時(shí)，原本落後對方四年，到了1M時(shí)代只落差一年，至64M時(shí)代追平?，F(xiàn)在則是遙遙領(lǐng)先所有人。2001年，在NAND快閃記憶體排名第一的東芝，又找上三星，希望聯(lián)手對付英特爾。但這回三星卻是說不。理由是，三星評估自己的DRAM技術(shù)，已經(jīng)強(qiáng)大到不需要「朋友」支持?，F(xiàn)在，三星在NAND記憶體市場早已超越東芝，成為市場第一。,9,為何各大廠願(yuàn)與三星合作?,是對自己的自信高。三星付錢爽快，且有「被利用」的豐沛資源。如2004

7、年，索尼與三星合作成立S-LCD公司，希望借助後者的產(chǎn)能與資金支援，幫助索尼液晶電視品牌更上一層樓。沒想到，三星電視品牌卻急起直追，超越了索尼，導(dǎo)致今年傳出，索尼決定跟三星分手，另外跟夏普合作。,10,三星的「交友」策略出現(xiàn)挑戰(zhàn),在面板與DRAM已經(jīng)是全球第一，三星已經(jīng)沒有「朋友」好學(xué)習(xí)，接下來就是考驗(yàn)三星自主創(chuàng)新的時(shí)刻。三星的快速成長，已經(jīng)引起原來「好友」的戒心，要求三星表態(tài)「是友是敵」。,11,是友是敵?,蘋果的iPhone採用三

8、星的處理器與記憶體透過合作，三星了解蘋果整合軟硬體的做法。但是隨著數(shù)位融合時(shí)代來臨，蘋果電腦傳出正計(jì)畫推出平板電腦，而三星內(nèi)部也有此計(jì)畫，兩邊未來很可能會(huì)交手，三星是蘋果不能忽視的對手。連包壽司，都要比日本人做得好吃這是當(dāng)年三星師法日本時(shí)，內(nèi)部喊出的一句話。三星的「親敵策略」，看來沒有大道理，但背後，那種不計(jì)代價(jià)低頭，但又硬是要從對方骨子裡，挖出成功精髓，最後內(nèi)化在自己企業(yè)裡的「狠勁」，才是讓人畏懼的關(guān)鍵。,12,Samsung

9、vs. Apple 平板電腦,13,Apple i-Slate,Samsung Q1EX(2009)And Next?,養(yǎng)成術(shù)二：生魚片理論,必勝四心法：先見、先手、先制、先占,14,四先心法,談到三星，大家卻無特別印象。三星既不是在技術(shù)創(chuàng)新上領(lǐng)先，為什麼在電視、DVD與手機(jī)等領(lǐng)域，都能搶進(jìn)前三大？四先心法：先見、先手（先出手主導(dǎo)後勢）、先制與先占，讓三星搶先推出消費(fèi)者要的產(chǎn)品，吃下市場。,15,先見,三星要求產(chǎn)品開發(fā)人員，比消

10、費(fèi)者更早了解消費(fèi)者要什麼，先洞悉，才能推出消費(fèi)者要的產(chǎn)品。 明基與三星幾乎同時(shí)間發(fā)展手機(jī)事業(yè)，當(dāng)明基還把眼光放在產(chǎn)品上時(shí)，後者已做出厚厚一疊的消費(fèi)者行為研究，依照不同年齡層與職業(yè)的人，如何使用手機(jī)的習(xí)慣做出分析。,16,分析消費(fèi)行為,知道消費(fèi)者要什麼舉辦新品開發(fā)會(huì)議，邀請通路商如美國Best Buy、Circuit City參加，提供消費(fèi)者觀點(diǎn)的意見；三星在各國都有研究人員，去了解當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者行為、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化與使用習(xí)慣等。MP

11、3手機(jī)案例看到消費(fèi)者同時(shí)要帶MP3與手機(jī)出門，要聽音樂時(shí)還要更換耳機(jī)很不方便，之後三星陸續(xù)推出全球第一臺摺疊手機(jī)、彩色手機(jī)等，都累積了今日三星手機(jī)排名超越Motorola的籌碼。DVD Combo複合機(jī)案例讓DVD播放機(jī)不僅能播放新的數(shù)位訊號，還能讀舊的VCR類比訊號，這個(gè)發(fā)明並無大技術(shù)，卻能滿足家裡還有一大堆VCR影帶，又想嘗鮮的消費(fèi)者需求。,17,先跑到消費(fèi)者身邊才是真正的贏家,了解消費(fèi)者需求後，在研發(fā)與製造的速度也要快，才

12、能「先占」，寧願(yuàn)花十億元買專利技術(shù)，在一年內(nèi)推出產(chǎn)品，也不要花一億元，去磨個(gè)四、五年才推出產(chǎn)品。與索尼或歐美競爭對手相較，三星產(chǎn)品推陳出新的速度，常比後者快一倍?！疙n國工廠多是以先開始做，看看成效如何，然後再加以修正為最高準(zhǔn)則，但是傳統(tǒng)日本工廠，卻是一開始就不能錯(cuò)，這讓他們花很多時(shí)間在前端作業(yè)……?！埂赌享n，下一個(gè)日本》,18,靠著「四先策略」在眾多強(qiáng)敵中突圍,19,產(chǎn)品技術(shù)考一百分不是關(guān)鍵，誰能先跑到消費(fèi)者身邊，誰才是真正的贏家

13、。,養(yǎng)成術(shù)三：人才最大論,養(yǎng)地域?qū)＜?20,養(yǎng)人,培育地域?qū)＜?990年開始，三星每年挑出2~300位的優(yōu)秀員工，至今已超過近4000位，這些「地域?qū)＜摇?，被分到全球超過80個(gè)國家旅行一年，公司全額補(bǔ)助，他們最主要的工作，就是去體驗(yàn)當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)俗，在了解當(dāng)?shù)伢w制、經(jīng)濟(jì)、市場與文化後，列為外調(diào)的種子部隊(duì)。設(shè)立三星大學(xué)三星所有的員工，每年都還要到三星大學(xué)接受十六天的培訓(xùn)。從談判能力到外語、電腦知識、國外經(jīng)濟(jì)動(dòng)向等等。若要晉升，則要另外

14、接受不同語言的培訓(xùn)。三星還有一所執(zhí)行長（CEO）大學(xué)，不定期幫集團(tuán)高階主管做重新教育，內(nèi)容可以長達(dá)六個(gè)月。員工在海外期間，除了學(xué)外語，亦深入當(dāng)?shù)孛袂椤?21,選人,不看學(xué)歷高低只問實(shí)力深淺李健熙：「我喜歡惹事生非的人」。引入這些人後，他希望這些人能活潑的發(fā)揮所長，並非被大集團(tuán)的條規(guī)所限制?！笓屓恕沟钠髨D心三星集團(tuán)在2000年後，設(shè)置一個(gè)基金總額達(dá)5000億韓元(約合新臺幣140億元)的獎(jiǎng)學(xué)金，提早在美國、日本和中國，著名大學(xué)和高

15、中三年級的學(xué)生中預(yù)訂人才。高薪挖角人才，開出比歐美企業(yè)還高的價(jià)碼。,22,用人,人才資產(chǎn)明確分級三星電子有員工逾16萬人，其中1/3都是研發(fā)人才。三星把這些資產(chǎn)明確分級，主要是分S、H和A三級。S級（超級人才）是有潛在能力，而且在實(shí)際業(yè)務(wù)也成果豐碩的人才，年薪是一般員工的三倍以上。H級則是擁有很大潛力但成果還未得到充分驗(yàn)證的人A級人才則是一般人才。一切都靠實(shí)力說話三星的員工薪資中，基本薪資比重從兩成至六成不等，薪酬主要來自

16、變動(dòng)薪資。,23,養(yǎng)成術(shù)四：鯰魚理論,植憂患基因,24,保持危機(jī)意識,鯰魚理論如果希望泥鰍長得更快，肉更結(jié)實(shí)，那就放隻鯰魚在池子裡面。因?yàn)?，泥鰍擔(dān)心自己被鯰魚吃掉，會(huì)不斷游動(dòng)，以保持警覺；而因?yàn)椴粩嘤蝿?dòng)，泥鰍所需要吃的量越大，長得自然就會(huì)更肥美。三星藉此強(qiáng)調(diào)保持危機(jī)意識的重要性1997年，亞洲金融危機(jī)波及韓國，三星業(yè)務(wù)全面告急，最糟糕的時(shí)候，三星的長期負(fù)債甚至高達(dá)一百八十億美元，近乎公司淨(jìng)資產(chǎn)的三倍。那讓三星領(lǐng)悟到，外在環(huán)境的變化

17、，隨時(shí)可能讓自己一擊即潰，三星要維持競爭力，就要讓自己隨時(shí)保持危機(jī)意識，把變化當(dāng)作自然。,25,顛覆長期習(xí)慣,改變上下班時(shí)間從早上九點(diǎn)上班下午六點(diǎn)下班，改為早七晚四。這中間有很多意涵，包含，這可以讓三星員工上下班時(shí)間，錯(cuò)過交通堵塞的高峰期，而員工下班時(shí)間還可以拿來學(xué)習(xí)英文，培訓(xùn)進(jìn)修，替之後調(diào)派到全球市場做準(zhǔn)備當(dāng)大家習(xí)慣一、二十年的做事邏輯都可以改變時(shí)，變化，也變成理所當(dāng)然。,26,營造內(nèi)部競爭，讓員工保持警覺,危機(jī)意識不鬆懈三星的

18、市值首次超越索尼(Sony)時(shí)，李健熙卻板起面孔，對內(nèi)部發(fā)布五大戒律，第一條內(nèi)容就是不要誇耀，而是把其他世界第一產(chǎn)品，如英特爾的處理器與戴爾的電腦，拿來與三星比較；討論的內(nèi)容是，未來五到十年，三星還有哪些產(chǎn)品可以成為世界第一?營造內(nèi)部競爭的氣氛例如三星不論在淡、旺季，對臺灣面板採購的比重都會(huì)固定在四成以上。三星會(huì)拿友達(dá)與奇美的報(bào)價(jià)，回頭要求自己的面板部門。三星此舉有鼓勵(lì)內(nèi)部競爭的意味，也可隨時(shí)掌握臺灣面板產(chǎn)業(yè)的一舉一動(dòng)。,27,三星

19、語錄,28,三星語錄,要具備世界一流的競爭力，必須勇於改變，除了妻子、孩子，一切都要變。 如果你不能改變自己，你也就不能改變?nèi)魏问虑椤?在奧林匹克，第2名可以拿到銀牌。在商場，第2名拿不到任何利益。 一個(gè)天才可以養(yǎng)活數(shù)10萬人，集合10名圍棋一級棋手的力量，也無法戰(zhàn)勝1名圍棋一段的高手。 100個(gè)人，就算有1個(gè)會(huì)扯後腿，都不能被原諒，一定要揪出。 如果各往不同的方向劃槳，船是無法前進(jìn)的，整體的力量要往同個(gè)方向集中，才能加倍。