組織的設(shè)計與管理

1、組織的設(shè)計與管理,貴陽護理職業(yè)學(xué)院衛(wèi)生管理系：王旭輝,管理故事組織概述組織的分類組織設(shè)計組織管理和控制知識研修實踐訓(xùn)練,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】,組織設(shè)計的基本原則組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織的運行、控制及調(diào)整,知識點,技能點,,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計,天鵝、狗魚和蝦,有一次，天鵝、狗魚和蝦，一起想拉動一輛裝東西的貨車，三個家伙套上車索，拚命用力拉，可車子還是拉不動。 車上裝的東西不算重，只是天鵝拼命向云里沖，蝦盡是向后倒拖，狗魚直

2、向水里拉動。 究竟哪個錯?哪個對?用不著我們多講，只是車子還停留在老地方。,管理故事,組織概述,組織是一個系統(tǒng)。它具有一定的結(jié)構(gòu)。它是按照一定的目標(biāo)形成的權(quán)責(zé)角色。組織工作是在這個權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)中。按照組織目標(biāo)的要求，把為達(dá)到組織目標(biāo)所必需的各種管理活動加以組合分類，同時授予各類管理人員進行每一類管理活動所必需的職權(quán)，協(xié)調(diào)好各個層次人員上下左右的分工協(xié)作關(guān)系，并根據(jù)處界環(huán)境的變化，隨時對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整使之日趨完善的過程。,認(rèn)知

3、組織,知識研修一,任何組織都具有以下三個特征：,一是每個組織都有一個明確的目的，這個目的一般是以一個或一組目標(biāo)來表示的；二是每一個組織都是由人組成的；三是每一個組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。所謂組織結(jié)構(gòu)描述的是組織的框架體系。指構(gòu)成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各部門及各層次之間所建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系，它是人們實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段。,案例分析：你如何解決？？,公司狀況：

4、 公司老總很累，事必躬親，信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認(rèn)識不到，但又不告訴老總，公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案不是由部門提供，而是由不同人提供，老總不知選這哪一個方案，員工抱怨個人能力得不到發(fā)揮，不能實現(xiàn)自我價值，老總抱怨員工素質(zhì)不高。,診斷分析：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，一個部門管理幾個不相關(guān)公司的事情，員工不知自己的具體職責(zé)。解決方案： 針對公司的具體情況建立一套

5、組織結(jié)構(gòu)體系，明確部門的崗位職責(zé)，制定員工崗位責(zé)任書，建立有效的雙向溝通機制，員工申訴機制。,組織設(shè)計的基本原則,⑴因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則組織設(shè)計的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，是使目標(biāo)活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門，即“事事有人做”，而不是“人人有事做”。 ⑵權(quán)責(zé)對等的原則為了保證“事事有人做”，“事事都能正確地做好”，則不僅要明確各個部門的任務(wù)和責(zé)任，而且在組織設(shè)計中，還要規(guī)定相應(yīng)的取得和利用人力、物力、財

6、力以及信息等工作條件的權(quán)力。沒有明確的權(quán)力，或權(quán)力的應(yīng)用范圍小于工作的要求，則可能使責(zé)任無法履行，任務(wù)無法完成。,組織設(shè)計的基本原則,⑶命令統(tǒng)一的原則除了位于組織金字塔頂部的最高行政指揮外，組織中的所有其他成員在工作中都會收到來自上級行政部門或負(fù)責(zé)人的命令，根據(jù)上級的指令開始或結(jié)束、進行或調(diào)整、修正或廢止自己的工作。 組織內(nèi)部的分工越細(xì)，越深入，統(tǒng)一命令原則對于保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)的作用越重要。⑷經(jīng)濟原則由于組織所擁有的資源是有限

7、的，所以組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也要講求經(jīng)濟效益。機構(gòu)要合理，人員要精干。,組織職能的基本程序,設(shè)計方針與原則,職能分析與設(shè)計,設(shè)計與建立組織結(jié)構(gòu),建立組織聯(lián)系與規(guī)范,,,,,,,,,,,,,,,,,,反 饋,組織設(shè)計過程,,,組織運行過程,人員配備與培訓(xùn),反饋與修正,考核與獎酬,,,,打破定勢,實施變革,,,,,,,,,,組織變革過程,組織機構(gòu)設(shè)置的基本過程,⑴崗位設(shè)計崗位是根據(jù)組織目標(biāo)需要設(shè)置的具有一個人工作量的單元，是職

8、權(quán)和相應(yīng)責(zé)任的統(tǒng)一體。崗位分類：就是將所有的工作崗位，按工作性質(zhì)分為若干崗組、崗系（從橫向上看）；然后按責(zé)任輕重、工作難易、所需資格條件和工作環(huán)境等因素劃分為若干崗級、崗等（從縱向是看），對每一崗位給予準(zhǔn)確的定義和描述，制成崗位說明書，以此作為對聘用人員管理的依據(jù)。,組織機構(gòu)設(shè)置的基本過程,⑵部門化所謂部門化是將整個管理系統(tǒng)分解并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進行的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理

9、部門以及各部門之間的相互關(guān)系也不同。組織設(shè)計中經(jīng)常運用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。職能部門化根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門或者按履行的職能組合工作活動。判斷某些活動是否相似的標(biāo)準(zhǔn)、這些活動的業(yè)務(wù)性質(zhì)是否相近，從事活動所需的業(yè)務(wù)技能是否相同，這些活動的進行對同一目標(biāo)的實現(xiàn)是否具有緊密相關(guān)的作用。,組織機構(gòu)設(shè)置的基本過程,⑶確定組織層次在一個組織中，從高到低存在著層層的委托-代理關(guān)系，這也說明任何個人在一個組織中能夠直

10、接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量總是有限的，這個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。同樣由上到下，從組織的最高主管到具體工作人員之間形成了不同的管理層次。管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模既定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度越小，則管理層次增加。,組織機構(gòu)設(shè)置的基本過程,⑷人員配備組織層級結(jié)構(gòu)、人員數(shù)量與質(zhì)量

11、、人員招聘、甄選、培訓(xùn)等。,組織結(jié)構(gòu)的類型,直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)直線—職能型組織結(jié)構(gòu) 矩陣制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 多維組織結(jié)構(gòu),直線型組織結(jié)構(gòu)（軍隊式組織）由垂直系統(tǒng)的各管理層次的主管人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，一般不設(shè)職能人員或者只在上層組織配備少數(shù)職能人員協(xié)助主管人員工作（見下頁圖）。,一、直線型組織結(jié)構(gòu),,直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖,點評：,優(yōu)點：結(jié)構(gòu)單一，管理權(quán)限集中，實行統(tǒng)一指揮和管理，下級不會同時接受兩種相互

12、抵觸的命令。缺點：未設(shè)職能機構(gòu)，管理勞動缺乏分工，采用家長式的領(lǐng)導(dǎo)方法。運用：這種組織類型一般在規(guī)模小、經(jīng)營項目單一的企事業(yè)單位中采用。,職能型組織是在直線型組織的基礎(chǔ)上，設(shè)置各級職能機構(gòu)（人員），協(xié)助行使管理職能，各級職能機構(gòu)（人員）在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，可以向下級發(fā)布命令、指示 。,二、職能型組織結(jié)構(gòu),職能型組織結(jié)構(gòu)圖,人事部,總經(jīng)理,財務(wù)經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室,法律事務(wù)部,研發(fā)經(jīng)理,營銷經(jīng)理,生產(chǎn)經(jīng)理,采購經(jīng)理,,,,,,,,,點評

13、：,優(yōu)點：管理勞動的專業(yè)化，吸收專業(yè)人員參加管理。缺點：職能型組織機構(gòu)易產(chǎn)生各自為政、多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，不利于統(tǒng)一指揮，使下級同時收到互相矛盾的命令而無所適從。運用：適用于任務(wù)復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織。,直線——職能型組織（復(fù)合型組織），是上述兩種類型的結(jié)合，以直線型為基礎(chǔ)，在主管人員之下設(shè)置職能機構(gòu)，協(xié)助主管人員工作，不對下級直接指揮，只對下級職能機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。,三、直線—職能型組

14、織結(jié)構(gòu),直線—職能型組織結(jié)構(gòu),點評：,優(yōu)點：綜合了直線型和職能型的優(yōu)點，既發(fā)揮了職能型實行管理專業(yè)化的長處，又保持了直線型集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點，為管理組織的基本形式。缺點：職能機構(gòu)之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生相互脫節(jié)的現(xiàn)象，主管人員必須做好協(xié)調(diào)工作。運用：比較適用中、小型組織，但對于規(guī)模較大、決策時需要考慮較多因素的組織，則不太適用。在目前仍被我國大多數(shù)企業(yè)采用。,四、矩陣制組織結(jié)構(gòu),矩陣制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)示意圖,矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖,某

15、航空公司的矩陣組織,項目A,設(shè)計組,合同組,制造組,采購組,會計組,人事組,項目B,設(shè)計組,合同組,制造組,采購組,會計組,人事組,項目C,設(shè)計組,合同組,制造組,采購組,會計組,人事組,項目D,設(shè)計組,合同組,制造組,采購組,會計組,人事組,設(shè)計工程,合同管理,制造,采購,會計,人事,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,點評

16、：,優(yōu)點：（1）促使各職能部門間密切配合，相互協(xié)調(diào)地執(zhí)行任務(wù)（2）機動靈活，彈性較大，增強組織的應(yīng)變能力（3）集中有關(guān)專業(yè)人員協(xié)作攻關(guān)，發(fā)揮創(chuàng)造性，開發(fā)新產(chǎn)品和推廣新技術(shù)，提高管理水平。缺點：矩陣制組織形式中，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系具有雙重性，容易發(fā)生工作上的意見分歧，因而應(yīng)加強信息溝通和協(xié)調(diào)工作。運用：適用于任務(wù)復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織。,課堂討論,學(xué)生討論：就你所了解的組織或工作，指出矩

17、陣制所適應(yīng)的對象。,事業(yè)部制組織：亦稱分權(quán)組織或部門化結(jié)構(gòu)，其下屬單位是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品地區(qū)或市場（顧客）劃分而建立的、具有產(chǎn)供銷權(quán)限的、實行相對獨立的經(jīng)營單位。其主要特點是“集中政策，分散經(jīng)營”?；疽厥窍鄬Κ毩⒌慕?jīng)營自主權(quán)，相對獨立的市場、相對獨立的利益。公司最高管理機構(gòu)握有人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度、監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤指標(biāo)加以控制。,五、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部制組織形式示意圖,,產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)示意圖,區(qū)

18、域事業(yè)部示意圖,點評：,優(yōu)點：適應(yīng)性和穩(wěn)定性強，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進行考評。缺點：機構(gòu)重復(fù)，造成了管理人員浪費；由于各個事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間要進行人員互換就比較困難，相互支援較差；各事業(yè)部主管人員考慮問題往往從本部門出發(fā)，引起相互間激烈的競爭，可能發(fā)生內(nèi)耗；由于分權(quán)易造成忽視整個組織的利益、協(xié)調(diào)較困難的情況，

19、也可能出現(xiàn)架空領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。運用：產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。,多維組織（立體組織），是由按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部、按職能劃分的管理機構(gòu)和按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)三個系統(tǒng)而結(jié)合的一種管理組織形式，它是矩陣制的進一步發(fā)展。,六、多維組織結(jié)構(gòu),多維組織示意圖,,點評：,優(yōu)點：實行多維組織時，由產(chǎn)品事業(yè)部、職能機構(gòu)和地區(qū)三方面的代表組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷進行指導(dǎo)和控

20、制，其中任何一方都不能單獨做出決定，從而把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理與地區(qū)經(jīng)理以利潤為中心的管理，同職能部門以成本為中心的管理較好地結(jié)合起來，互通情報，集思廣益，共同決策。運用：這種組織形式適用于跨國公司和大型的跨地區(qū)公司。,組織設(shè)計的能力,知識研修二,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織設(shè)計的步驟,組織設(shè)計是指組織系統(tǒng)中工作單位或部門與管理層次的劃分，以及它們聯(lián)結(jié)的方式。,組織設(shè)計就是對組織結(jié)構(gòu)的組成要素和它們之間聯(lián)接方式的設(shè)計，即根據(jù)

21、目標(biāo)和過程的特點，劃分管理層次和單位，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織結(jié)構(gòu)形式,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容,職能與職務(wù)(崗位)的分析與設(shè)計橫向——部門劃分 是根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)，將組織活動分解為不同的崗位和部門任務(wù)?？v向——管理層次確定 是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。,（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則,任何組織在進行機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計時，都應(yīng)該遵循基本的原則：1．系統(tǒng)整體原則：結(jié)

22、構(gòu)完整、要素齊全、確保目標(biāo)2．統(tǒng)一指揮原則：指揮鏈不能中斷、切忌多頭領(lǐng)導(dǎo)、不能越級指揮3．權(quán)責(zé)對應(yīng)原則4．有效管理幅度原則5．因事設(shè)職原則案例分析,案例2  巴恩斯醫(yī)院,10月的一天，戴安娜給醫(yī)院院長戴維斯打來電話，要求立即做出新的人事安排。大約5分鐘后，戴安娜走進了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。 “院長，我再也干不下去了，”她開始申訴道：“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了

23、。我怎么能干下去呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是個凡人。我已盡最大努力適應(yīng)這種工作，但看來是不可能的。讓我舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事，每天都在發(fā)生。    "昨天早上7：45我來到辦公室，發(fā)現(xiàn)桌上放了一張字條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士，負(fù)責(zé)全院護士工作）給我的。她告訴我，她上午10點中需要一份床位利用情況，供她下午在向董事

24、會報告時使用。這樣一份報告至少需一個半小時才能寫出來。,30分鐘后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她，雷諾次醫(yī)生（外科主任）從我這里要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下，我反對過，但雷諾次堅持說只能這么辦，你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個半小時以后，她會回來檢查我是否把這件事辦好了！我跟你說，院長，這種事情每天都會發(fā)生好幾次的。一家

25、醫(yī)院只能這樣運作嗎?" 問題：     1、 這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?？請畫圖說明。 2、 院長應(yīng)當(dāng)怎么來改進現(xiàn)狀？     3、你是否同意“這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，戴安娜不勝任自己的工作”的說法？為什么？,四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的管理幅度,(1) 組織層級與組織幅度的關(guān)系 層級與組織規(guī)模呈

26、正比 在規(guī)模已確定的條件下，組織層級與組織幅度呈反比 參考圖1 組織幅度與組織層級比較圖 (2) 管理幅度(高型與扁平型)設(shè)計的影響因素,作為一名管理人員，究竟能夠有效地管理多少下屬呢？這是管理幅度問題。,扁平結(jié)構(gòu)：指管理幅度較大、管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點：管理費用較低，信息交流速度快，發(fā)揮下級主動性缺點：難以嚴(yán)密監(jiān)督下級工作和上下級、同級協(xié)調(diào)工作量增多高型結(jié)構(gòu)：是管理幅度較小、管理層次較多的尖峰狀結(jié)構(gòu)

27、形態(tài)。其優(yōu)點：優(yōu)點是管理嚴(yán)密，分工明確，上下級容易協(xié)調(diào)其缺點：管理費用增加，信息溝通時間延長，不利于發(fā)揮下屬人員的創(chuàng)造性。組織設(shè)計要盡可能地綜合兩種結(jié)構(gòu)，克服其局限性。,①工作任務(wù)的相似程度 ②工作地點遠(yuǎn)近 ③下屬人員水平 ④工作任務(wù)需要協(xié)調(diào)的程度 ⑤信息溝通,管理幅度(高型與扁平型)設(shè)計的影響因素,五、組織設(shè)計的步驟,1．崗位的設(shè)計通過對組織目標(biāo)的分析，明確組織任務(wù)，并且

28、通過對任務(wù)的分解和綜合，形成為完成任務(wù)所需的最小的組織單位，即崗位。 2．部門的劃分劃分方法：人數(shù) 、專業(yè) 、功能 、地區(qū) 、服務(wù)對象等。3．機構(gòu)設(shè)計和組織形式4．文件：文件是采用合適的表達(dá)方法對機構(gòu)組織所作的書面表達(dá)。包括：組織機構(gòu)圖、崗位責(zé)任書、崗位人員分配圖等。,設(shè)置職能機構(gòu)應(yīng)當(dāng)做到：,（1）按照專業(yè)分工的要求，盡可能把相同性質(zhì)的工作加以歸并，交給一個部門承辦，避免機構(gòu)重疊臃腫；（2）確定職能機構(gòu)的職責(zé)與權(quán)限范圍，避免職

29、責(zé)不清的現(xiàn)象發(fā)生；（3）職能管理人員配備的數(shù)量應(yīng)按照工作量和工作定額來確定；（4）相互監(jiān)督的工作應(yīng)由不同的人承辦，不允許兼任；（5）制定管理工作規(guī)范，以發(fā)揮分工協(xié)作的效能；（6）副職是正職的助手，協(xié)助正職工作。,（一）組織制度的非層級化（二）組織內(nèi)部團隊化（三）組織結(jié)構(gòu)的扁平化 （四）組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化 此外，組織形式的多樣化、組織規(guī)模小型化和組織邊界的淡化等,組織的發(fā)展趨勢,珠海格力電器股份有限公司,組織管理和控

30、制的能力,知識研修三,職位、職責(zé)和職權(quán),一、職位、職責(zé) 二、職權(quán) 三、集權(quán)與分權(quán) 四、授權(quán),職位就是相對固定地從事某種工作的崗位。職位設(shè)置的意義：有利于實行管理工作專業(yè)化，發(fā)揮管理人員專長，提高工作效率；有利于明確職務(wù)，履行職責(zé)，克服職責(zé)不清和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象；有利于依據(jù)職位委任人員，可以克服人員超編和濫用等弊端；有利于對員工的工作進行考核。,一、職位、職責(zé),2．職位設(shè)置的內(nèi)容,（1）職位名稱——這是指某一職位的稱謂。同一職

31、位的名稱往往有差異，以表明層次關(guān)系，如財務(wù)主管，上級稱財務(wù)科長，下級稱財務(wù)股長。（2）職責(zé)——規(guī)定不同職位的職責(zé)范圍，促使職位的擔(dān)任者努力做好本職工作。（3）工作關(guān)系——指職位之間的縱向的層次關(guān)系和橫向的協(xié)作關(guān)系，包括職位的上級、下級以及同級職位的工作聯(lián)系，從而確定每個職位在組織系統(tǒng)中所處的地位和作用。（4）任用資格——依據(jù)工作的繁重性、復(fù)雜性和重要性規(guī)定每個職位擔(dān)任者的條件，包括思想政治水平、受教育程度、專業(yè)工作能力、工齡等。,

32、職權(quán)是履行某種職位職責(zé)的權(quán)限，主要包括人力、物力、財力調(diào)度和工作安排的決策權(quán)、指揮權(quán)。 職責(zé)與職權(quán)應(yīng)當(dāng)相符，沒有必要的權(quán)限，就不能履行其職責(zé)；權(quán)限過大，則容易助長濫用權(quán)力之弊。故在規(guī)定每個職位的職責(zé)后還應(yīng)明確地規(guī)定其相應(yīng)的職權(quán)。（一）直接主管人員及其主管職權(quán)（二）職能參謀人員及其職能管理、參謀權(quán)（三）直線主管人員與職能參謀人員的地位和作用,二、職權(quán),權(quán)力的結(jié)構(gòu)問題 :（一）集權(quán)制集權(quán)制是把管理權(quán)限較多地集中在最高管理層和直線

33、主管人的一種權(quán)力結(jié)構(gòu).特點 :（1）對下級授權(quán)少，管理權(quán)限少;（2）對下級的控制較多;（3）對下級的人物力和生產(chǎn)經(jīng)營成果統(tǒng)得較多;集權(quán)制有利于統(tǒng)一指揮；有利于協(xié)調(diào)各部門之間的活動；有利于管理工作專業(yè)化，提高工作效率。其缺點是不利于發(fā)揮主動性和積極性；增加管理層次，延長了下達(dá)指令和溝通情報的渠道；組織缺乏適應(yīng)性和靈活性。,三、集權(quán)與分權(quán),（二）分權(quán)制,分權(quán)制，把管理權(quán)限適當(dāng)?shù)胤稚⒔o中下級和職能機構(gòu)的一種權(quán)力結(jié)構(gòu)。特點：（1）對

34、下級授權(quán)較多，中下級有較多的決策權(quán)；（2）對下級的控制較少，常以目標(biāo)控制為主；（3）下級對人物財力和生產(chǎn)經(jīng)營成果有較多的支配權(quán)。分權(quán)制有利于調(diào)動中下級和職能機構(gòu)的主動性、積極性，提高其管理水平，組織的適應(yīng)性和靈活性較強，便于按照客觀情況的變化做出決策；有利于上級擺脫日常事物，集中精力抓重大決策的實施。缺點：本位主義、統(tǒng)一指揮破壞。,【案例】　　　　分權(quán)問題,最近一家公司的總裁感嘆道："我們對地方分權(quán)長期、堅定和近乎狂熱的

35、承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。"他還說："表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵地方的主動性和承擔(dān)風(fēng)險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。"請你針對以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點。,,（一）授權(quán)含義與程序授權(quán)指把履行某種職責(zé)或處理某些問題的權(quán)限授給下級。

36、授權(quán)的一般程序 ：（1）給部屬委派職位或工作崗位；（2）確定部屬的職責(zé)；（3）授予必需的權(quán)限。,四、授權(quán),（二）授權(quán)的意義,（1）有利于組織的運轉(zhuǎn) 在一個組織系統(tǒng)中，各工作單位、部門和職位都承擔(dān)著一定的職責(zé)，為了履行職責(zé)，上級就要給下級授予一定的權(quán)限。（2）有利于減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)，以集中精力抓大事。缺乏授權(quán)，包辦一切，必然降低領(lǐng)導(dǎo)效率。（3）有利于調(diào)動下級的積極性，發(fā)揮部屬的才干。權(quán)力意味著責(zé)任，它有利于下屬發(fā)揮主觀能

37、動性，努力做好本職工作。,（三）授權(quán)的原則,（1）因事設(shè)人 （2）權(quán)力和職責(zé)相對等（3）避免越級授權(quán) （4）授權(quán)程度 授權(quán)是一個過程，授權(quán)并不意味著授責(zé)。責(zé)任是連鎖的，被授權(quán)者的工作失誤，授權(quán)者負(fù)有用人不察的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，授權(quán)者對于被授權(quán)者負(fù)有指揮監(jiān)督之權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負(fù)有報告和完成任務(wù)的責(zé)任。,授權(quán)的障礙,B公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉先

38、生便結(jié)合公司的特點和實際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM（貼牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的OEM改進方式，變被動的OEM服務(wù)為主動的OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認(rèn)同與支持。然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)，其實自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進行鼓勵，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。分析：1、李老

39、板在授權(quán)上的主要障礙是什么？　　　2、這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？　　　3、你有什么好的建議？,組織的運用、控制和調(diào)整,組織的運作 組織的控制 組織的調(diào)整,行使組織職能，不僅要建立組織系統(tǒng)，而且要善于運用它，使各個層次、部門和單位各司其職，各負(fù)其責(zé)，相互協(xié)調(diào)地工作。 須做好以下幾項工作： （一）制訂工作規(guī)范（二）制訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（三）繪制組織系統(tǒng)表（四）疏通信息溝通的渠道,一、組織的運用,二、組織控制,組織控制，就是

40、將組織系統(tǒng)的各個單位、各個部門的機構(gòu)設(shè)置、人員編制、職權(quán)范圍、工作目標(biāo)等方面的實況，同預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)加以比較，借以發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，以便正確地行使組織職能。 （一）組織控制的內(nèi)容與方法（1）組織結(jié)構(gòu)的控制；（2）職位、職責(zé)與職權(quán)的控制 ；（3）組織目標(biāo)的控制； （4）組織行為的控制 。,織調(diào)整的原因 ：1．組織系統(tǒng)內(nèi)部因素的變化（1）組織任務(wù)與規(guī)模的變動 ；（2）新技術(shù)的應(yīng)用導(dǎo)致分工與協(xié)作方式的改變；（3）先進管理技術(shù)和方法

41、的應(yīng)用。,三、組織調(diào)整,2．組織系統(tǒng)所處環(huán)境的變化,（1）科學(xué)技術(shù)的進步，社會生產(chǎn)力的發(fā)展；（2）生產(chǎn)專業(yè)化與社會化水平的提高；（3）宏觀管理體制的改變；（4）黨和國家方針、政策的調(diào)整；（5）其它社會、政治、經(jīng)濟因素——諸如社會風(fēng)尚、精神面貌、政治安定團結(jié)和市場狀況等的變化。,（二）組織調(diào)整的程序,（1）評價現(xiàn)行組織系統(tǒng)的優(yōu)劣 ；（2）分析組織系統(tǒng)內(nèi)部因素與環(huán)境因素的變化；（3）擬定組織調(diào)整的方案 ；（4）實施組織調(diào)整方案

42、 。,案例：助理為什么受到攻擊,鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問題，A公司的總經(jīng)理請獲得了注冊會計師資格的年輕助理幫助解決這個問題。這位助理又請了一些高明的財務(wù)分析專家、本地大學(xué)工商管理學(xué)院的著名教授組成一個診斷小組。在知曉了公司的問題之后，他們?nèi)フ{(diào)查成本問題和公司的生產(chǎn)、采購、銷售等各部門的管理方法問題。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出

43、了診斷報告，并說明小組所建議的行動會給公司節(jié)約上百萬元，,案例：助理為什么受到攻擊,總經(jīng)理采納了這些建議，并付諸實施。但實施不久，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、采購的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅決要求撤掉那位助理。問題：（1）為什么這位助理工作做得那么好，卻受到副總經(jīng)理們的憎恨？（2）若診斷小組的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么總經(jīng)理、助理、副總經(jīng)理及其他人應(yīng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問題？,【實訓(xùn)目標(biāo)】1.增強對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的感性認(rèn)識；

44、2.培養(yǎng)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析的初步能力；3.增強對企業(yè)制度規(guī)范的理解與運用能力。【實訓(xùn)內(nèi)容與方法】1.到一家中小企業(yè)，對該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)情況及其制度規(guī)范進行調(diào)查，并運用所學(xué)知識進行分析診斷。如時間安排有困難，也可利用網(wǎng)上、資料等途徑搜集企業(yè)相關(guān)信息。2.需搜集的主要信息 3.調(diào)研以課程模擬公司為單位組織實施。4.在模擬公司內(nèi)部，組織探討與分析診斷。5.在班級進行大組交流與研討。,技能訓(xùn)練,【標(biāo)準(zhǔn)與評估】,1.標(biāo)準(zhǔn)：能準(zhǔn)確分析

45、該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的部門、層次、組織形式，并能搜集到該企業(yè)的部分制度。還能提出自己的分析意見與建議。2.評估:⑴每個同學(xué)都要寫一份所調(diào)研企業(yè)組織情況的簡要分析診斷報告，并搜集1-2個企業(yè)管理制度；⑵由模擬公司經(jīng)理根據(jù)調(diào)查與研討的表現(xiàn)，為每個成員評估打分；⑶根據(jù)各公司及其成員在調(diào)研與交流中的表現(xiàn)進行評估與打分。,本章簡要介紹了組織與組織設(shè)計含義、原則和步驟；組織結(jié)構(gòu)的類型；組織的運用、控制和調(diào)整。重點分析了管理幅度與管理層次；職位、職責(zé)和職

46、權(quán)等內(nèi)容。,本章小結(jié),附：學(xué)習(xí)型組織——未來成功企業(yè)或單位的模型,學(xué)習(xí)是指組織成員對環(huán)境、競爭者和組織本身的各種情況分析、探索和交流過程。與傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)意義不同，不僅是指知識、信息的獲取，更重要的是指提高自身能力以對變化的環(huán)境做出有效的應(yīng)變。學(xué)習(xí)型組織——就是組織中存在這種學(xué)習(xí)，并成為企業(yè)立身的一個基本原則的組織形式。它能認(rèn)識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，進而能動地作用于環(huán)境。,學(xué)習(xí)型組織的特征：,（1）人性是善良的，但并不是一成不變的（2）

47、成員之間的交流既是垂直指令式的，又是橫向協(xié)商式的（3）組織的戰(zhàn)略是先導(dǎo)型的，思考問題的方式是系統(tǒng)的。（4）領(lǐng)導(dǎo)方式一般是民主參與式的組織分工強調(diào)擴大每個員工的工作使其靈活豐富，組織利用經(jīng)濟、非經(jīng)濟兩類因素激勵實現(xiàn)組織目標(biāo)，保證成員目標(biāo)的一致性。,學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)：,（1）以學(xué)習(xí)型組織文化統(tǒng)一員工的思想與靈魂；（2）以學(xué)習(xí)型組織制度規(guī)范員工的行為；（3）以學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)影響員工的學(xué)習(xí)意識與習(xí)慣； （4）以學(xué)習(xí)型激勵手段激發(fā)員工的創(chuàng)