員工從“螺絲釘”到“我做主”

1、從“螺絲釘螺絲釘”到“我做主我做主”（一）（一）上世紀九十年代人力資源概念初入中國時還屬異類，企業(yè)都還只言人事管理；二十多年后的今天，人力資源管理已上升到了企業(yè)的戰(zhàn)略層面。員工對企業(yè)而言從成本轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源并最終回歸到人。把員工當作成本的富士康，本希望靠“物質(zhì)因素”來安撫員工，到頭來卻激起員工“跳樓”抵制。同為制造型企業(yè)的歐派，因為將員工視為企業(yè)的合作者，反而獲得了一個以員工為核心的競爭資源。80后已成為社會的主流，他們從企業(yè)不僅要獲得物質(zhì)

2、待遇，更需要尊重與關(guān)懷，要求在公平、透明的環(huán)境中成長。因此，海底撈會對一線員工大膽授權(quán)從而促使他們大膽創(chuàng)新服務，ABB這樣的外企會把全球職位向中國員工開放從而幫助他們增值，盛大這樣的互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)則用游戲粘住活躍的年輕人。盡管不同企業(yè)、不同商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)不同的員工管理方式，從怡安翰威特歷年最佳雇主榜單中我們可以讀到，企業(yè)只有與員工共生發(fā)展，才能將“人”這個要素真正變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的核心競爭力。員工是什么？員工是什么？從富士康到海底撈，折

3、射出中國企業(yè)20年來對員工管理的變化。員工的角色已經(jīng)或正在從成本轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源，再回歸到人的本質(zhì)。許多人以“熱情、真誠、貼心”來形容海底撈那些無微不至的服務員，有人曾感嘆：“擁有這樣的員工團隊，真是海底撈之幸！”仔細想想，這些每天在火鍋店里忙著領位、上菜、洗碗、拖地的員工們，也只是一群普普通通的農(nóng)民子弟。換句話說，這些如今每天面帶微笑、充滿熱情在工作的年輕人，和去年震驚全國的富士康連環(huán)跳事件中，那十三位厭世絕望到放棄自己生命的年輕人，最初其

4、實正是同一種人。曾經(jīng)相似的背景出身，相似的離鄉(xiāng)背井，相似的辛勤工作，為什么最后發(fā)展出截然不同的兩種命運？對比之下，有人在陽光下真誠微笑，有人在深夜里絕望自殺，簡直就像一出充滿了荒誕意味的悲喜劇。對此，我們不禁要問，在這悲劇或喜劇的分界點上，企業(yè)管理者充當了什么樣的角色？究竟是那群年輕淳樸的員工造就了海底撈，還是海底撈這家企業(yè)獨特的人力資源文化造就了這群熱情洋溢的員工，也造就了它自身快速擴張、業(yè)績井噴的神話？而在以精益制造聞名于世的制造業(yè)

5、翹楚富士康，又是什么引發(fā)了連環(huán)跳的悲??？我們也需要思考，在過去二十年間，中國的企業(yè)管理者們，對于員工的定位，在完成從“人力成本”向“人力資源”的思路轉(zhuǎn)型之后，又正在面臨著什么樣的挑戰(zhàn)？現(xiàn)代管理學之父彼得.德魯克在定義“人力資源”一詞時曾說：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是：它是人?！彼?，人力資源管理的最終側(cè)重點，應當回歸人性的本質(zhì)，回到如何把“人力資源”還原為“人”，只有這樣，才能最大程度地激發(fā)員工的潛能和主動性，并創(chuàng)造出企

6、業(yè)本身持久的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)人才與企業(yè)的共生發(fā)展。把員工當作成本把員工當作成本“人力資源”一詞，從上世紀九十年代初開始在中國大陸流行起來。那時，隨著大批跨國企業(yè)在華開展業(yè)務，設立生產(chǎn)工廠，“人力資源”這一在西方管理學界盛行了將近半個世紀的名詞也隨之引入。而事實上，彼時跨國企業(yè)大舉來華，其初衷無非是在其全球化戰(zhàn)略引導下尋找新的利潤增長點。在這種利潤目標的驅(qū)動下，除了龐大的市場潛力之外，中國最誘人之處，正是其低成本的廉價勞動力。德魯克在《管理

7、的實踐》一書中談及19世紀西方工廠的工人時提到，舊時代的工人可能只有經(jīng)濟目標，而當“工資超過生計水平時，”物質(zhì)因素將失去或降低它原有的激勵作用。而僅僅依靠“物質(zhì)因素”來管理員工，恰恰就是富士康們依然在因循守舊的敗筆。德魯克認為，如今的知識工作者——其實并不限于知識工作者，而是大多數(shù)的年青一代——除了經(jīng)濟滿足之外，他們還需要發(fā)展機會和成就感，需要實現(xiàn)自我價值。曾經(jīng)工人們只是期望從工作中得到生計，而如今他們還期望從工作中得到人生。今年以來，

8、富士康亡羊補牢，采取了很多措施改善員工待遇。諸如將第一線員工工資提高30%，增加流水線員工的休息時間和輪崗頻次，提供更多的業(yè)余活動項目，以及為員工提供心理咨詢師服務等等。這家一貫奉行“全方位低成本戰(zhàn)略”的制造企業(yè)，在悲劇之后終于開始考慮如何為它的員工增加投入，以顯示企業(yè)對員工的關(guān)懷態(tài)度。雖然這還遠遠不夠，但畢竟意味著它把員工從視作成本轉(zhuǎn)向當作資源的第一步。把員工當作人力資源把員工當作人力資源富士康的故事當然是個極端的例子，但從中我們其實

9、可以看到制造型企業(yè)人力資源管理思想發(fā)生轉(zhuǎn)變的一些脈絡。把員工視作冷冰冰的成本，很容易爆發(fā)“血汗工廠”一類的丑聞，這一方面從輿論上給企業(yè)的雇主品牌帶來極大的負面影響，在今后的人才爭奪戰(zhàn)中將處于劣勢；另一方面，也極有可能會使他們失去一些更重視社會責任以及代工連責的上游客戶的訂單，而這一點對業(yè)績的打擊將是致命的。旨在幫助制造型企業(yè)改善環(huán)境健康安全（EHS）等狀況的可持續(xù)發(fā)展社區(qū)協(xié)會（ISC），是一家來自美國的非政府組織。發(fā)言人韓燕女士介紹說，

10、已經(jīng)有越來越多的大型跨國企業(yè)，如GE、沃爾瑪、耐克、輝瑞制藥等等，對其在中國的供應商或OEM代工企業(yè)提高了選拔標準，其中特別限定了這些企業(yè)中員工的工作環(huán)境和工作安全必須達到一定的指標，并增加抽查評估的頻率，從以前的每年一次，增加到現(xiàn)在的每季度一次，不合格企業(yè)將無法再進入采購名單。這種來自于上游采購方企業(yè)的壓力，客觀上促使一些制造型企業(yè)不得不重視有關(guān)EHS的管理，對員工的工作環(huán)境和待遇福利重新加以考量，因此也相應地對員工管理思想產(chǎn)生改變。

11、而真正促使人力資源管理在中國市場全面成熟起來的，是隨著外企在華業(yè)務的深化，各大跨國企業(yè)的全球戰(zhàn)略布局中，除了最初的生產(chǎn)制造基地和營銷窗口，中國也開始成為他們的研發(fā)和培訓基地。為配合業(yè)務的全面展開和快速擴張，過去二十年里，全方位多元化的本地人才發(fā)展戰(zhàn)略在許多外企日漸成型，這一理念也通過多種渠道影響到國企和民企，一時間，整個市場對人力資源管理的重視到達了前所未有的全盛時期。要把員工當作人力資源，而非成本，就會如德魯克所說，“把人看成是一種具

12、有特別的生理和心理上的特點、能力以及不同行動模式的有機體”。如果把員工當作成本，那么就要“節(jié)約”、“控制”；而把員工當作資源，勢必需要“開發(fā)”、“利用”。特別在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)更依賴管理人員與技術(shù)人員的創(chuàng)造性與主動性來贏得競爭優(yōu)勢，更需要采用各種方法，來激發(fā)員工更有活力地開展工作，以實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。這首先需要人力資源管理在技術(shù)層面的完善，比如更人性化的薪酬福利設計，更融入個人發(fā)展的績效考核體系，更讓員工看得到希望的內(nèi)部培訓及選拔晉升