案例：蘇州偉佳醫(yī)療器械有限公司.pdf

1、偉佳醫(yī)療器械有限公司是美國(guó)偉佳公司在中國(guó)的子公司.1995年建廠之初,公司從美國(guó)總部的全球化戰(zhàn)略出發(fā)制定了在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略:以一次性注射器為核心產(chǎn)品開發(fā)中國(guó)市場(chǎng),并在生產(chǎn)線的配置上將主要資源全部用于注射器的生產(chǎn)上.公司的8條生產(chǎn)線中有5條是注射器生產(chǎn)線、2條留置針生產(chǎn)線、1條麻醉包生產(chǎn)線.經(jīng)過(guò)4年的發(fā)展,偉佳公司的醫(yī)用產(chǎn)品憑借著其優(yōu)秀的品質(zhì)和完善的服務(wù)在中國(guó)贏得了良好的聲譽(yù),打開了一定的市場(chǎng).但是公司一直秉承著總部的全球化定價(jià)戰(zhàn)略,因此

2、在國(guó)外微不足道的產(chǎn)品價(jià)格在中國(guó)就顯得有些高不可攀,這也成為限制公司在中國(guó)成功發(fā)展的重要因素.產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)雖然倍受中國(guó)用戶的推崇,但面對(duì)中國(guó)巨大的醫(yī)療產(chǎn)品市場(chǎng)和公司5年沒(méi)有盈利的強(qiáng)烈反差,公司的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到必須要改變既定的中國(guó)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略.于是從2001年開始實(shí)施了一系列的改革措施,包括在一定范圍內(nèi)的價(jià)格調(diào)整、公司銷售渠道的整合、員工激勵(lì)政策的修改、增加產(chǎn)品附加值等.本以為經(jīng)過(guò)這番調(diào)整,公司的業(yè)績(jī)會(huì)大幅提高.然而經(jīng)過(guò)調(diào)整,公司的銷售的

3、確出現(xiàn)了提高,但是來(lái)自生產(chǎn)部門的報(bào)告卻顯示:注射器的庫(kù)存已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超標(biāo),卻遲遲沒(méi)有定單,生產(chǎn)線上的工人不得不暫時(shí)休假;而留置針的安全庫(kù)存卻無(wú)法建立,生產(chǎn)線日夜不停地運(yùn)轉(zhuǎn)仍無(wú)法滿足定單的需求.整個(gè)工廠陷入了一個(gè)怪圈,只有25﹪的生產(chǎn)能力在超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),而其他的機(jī)器、設(shè)備和人員在閑置.銷售報(bào)表也顯示出自2001年初調(diào)整以來(lái),公司的銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)主要來(lái)源于留置針產(chǎn)品,而一系列的改革措施似乎并沒(méi)有對(duì)注射器產(chǎn)品發(fā)揮多大的作用.該案例通過(guò)回顧1995年進(jìn)