采購(gòu)培訓(xùn)材料共享

1、采購(gòu)培訓(xùn)材料共享采購(gòu)培訓(xùn)材料共享成本的管理意識(shí)很能體現(xiàn)一個(gè)采購(gòu)人員深層次的水平也體現(xiàn)著我們采購(gòu)工作的終極價(jià)值.采購(gòu)培訓(xùn)－成本管理前言作好成本管理要從成本分析作起，成本分析需要運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品知識(shí)和綜合判斷能力對(duì)實(shí)際或是預(yù)期的成本包括原物料成本；人工成本；加工費(fèi)；管理成本等加以估計(jì)。成本按其不同產(chǎn)生和存在形式可分成固定成本；可變成本；半變動(dòng)成本；直接成本；間接成本和總成本。成本分析基本原理無論是采購(gòu)成本還是生產(chǎn)成本，成本是企業(yè)永久的話題也是

2、最敏感的話題。要研究成本問題，首先要搞清楚成本的感念和理論范圍。從采購(gòu)專業(yè)出發(fā)，這里我們要討論的是總成本（TotalCost）感念。什么是總成本？在采購(gòu)專業(yè)領(lǐng)域中，總成本是指采購(gòu)成本；運(yùn)送成本；以及間接因操作程序，檢驗(yàn)，質(zhì)量保證，設(shè)備維護(hù)，重復(fù)勞動(dòng)，后續(xù)作業(yè)和其它相關(guān)工序所造成的成本的總和。總成本是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的系統(tǒng)，但它是成本分析，采購(gòu)決策，供應(yīng)商策略等都是至關(guān)重要的。成本管理與成本分析成本管理的關(guān)鍵是成本分析。成本分析是對(duì)每一個(gè)成本

3、單元（如：材料、工時(shí)、行政開支、管理開支和利潤(rùn)）加以分析并相加，得出最終價(jià)格的過程。成本的關(guān)鍵組成部分：1.直接的材料成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能算出的，所有包含在最終產(chǎn)品中或能追溯到最終產(chǎn)品上的原材料成本。對(duì)汽車廠來說鋼板就是直接原材料。直接原材料不包括膠水、釘子等項(xiàng)目，因?yàn)樵谶@極小部分上一個(gè)一個(gè)花時(shí)間計(jì)算成本時(shí)不合算的，它們應(yīng)該被計(jì)入間接材料（副料）成本中去。2.直接勞動(dòng)力成本：用經(jīng)濟(jì)可行的辦法能追溯到最終產(chǎn)品上的所有勞動(dòng)力成本。如機(jī)器

4、的操作員、組裝人員。對(duì)需要大量高技術(shù)勞動(dòng)力的產(chǎn)業(yè)來說，比如信息業(yè)或IT業(yè)，直接勞動(dòng)力成本會(huì)占很高的比例。要記住如果采購(gòu)項(xiàng)目包括高技術(shù)勞力的時(shí)候，一定要有針對(duì)性地進(jìn)行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來運(yùn)用。另外，要避免用本地的工資水準(zhǔn)來衡量異地供應(yīng)方的直接勞力成本，在信息不足的情況下往往會(huì)犯這種錯(cuò)誤。3.間接生產(chǎn)成本（也叫生產(chǎn)管理費(fèi)用）：除了上述成本以外，所有和生產(chǎn)過程有關(guān)的成本。它又包括:?可變管理費(fèi)用，如水電、供應(yīng)和勞力等。間接

5、勞力是可變還是固定成本要取決于公司的性質(zhì)。?固定管理費(fèi)用，如租金、保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)稅、折舊和工商管理費(fèi)等。?其它費(fèi)用，如廣告、科研和銷售費(fèi)用。降低采購(gòu)成本的方法成本降低可從許多方面來實(shí)施，但是，在進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解，成本降低的主要目的是在于找出并減少不必要的成本部分，并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，將成本做最有效的分配利用。任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。集權(quán)采購(gòu)（CentralizedPurchasing）便是很有效的降低

6、成本的方法之一。將各部門的需求集中起來，采購(gòu)單位便可用較大的采購(gòu)量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后，可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格，庫(kù)存量可以相對(duì)降低。如此，行政費(fèi)用的支出也會(huì)因采購(gòu)統(tǒng)一作業(yè)而減少，采購(gòu)部便可以有更多的時(shí)間將資源用在開發(fā)新的供應(yīng)商?？墒?，集權(quán)采購(gòu)或許會(huì)給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購(gòu)數(shù)量，并負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購(gòu)議價(jià)。這除了可以擁有與集權(quán)采購(gòu)相同的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)之外，更

7、利潤(rùn)為10元，而物料成本是50元，其它開銷占40元。此外，假設(shè)所有的成本費(fèi)用都隨著銷售變動(dòng)，其損益情況如下：k(@D!q#~@_!~v8D(s如果這家公司想多賺一元，相當(dāng)于將利潤(rùn)率增加10%，則銷售額必須提高到110元才能實(shí)現(xiàn)。采購(gòu)以及其它開銷則相對(duì)各要提高至55元和44元。新的損益情況如下：(F^6y)J%o9u.c5P%n9d銷售：￥1103L2fD(D%Z8K9L%W生產(chǎn)成本：采購(gòu)￥55其它￥445y~%X(~“w9xv!s“

8、Y)nF稅前利潤(rùn)：￥11如果這家公司采取將采購(gòu)成本有50元降低至49元的方法，那么僅僅2%的采購(gòu)成本節(jié)省同樣可以達(dá)到將利潤(rùn)率增加10%的目的。在這一例子中反映出采購(gòu)成本降低2%與銷售額增長(zhǎng)10%對(duì)稅前純利潤(rùn)的影響是對(duì)等的。但是，增加銷售額則要多付出5倍于降低采購(gòu)成本的努力，而且采購(gòu)成本占總銷售額比例越高，兩者的比例也就越明顯。~)l$F1g6~v銷售：￥1008eYa:[6M0Y2F(Hb生產(chǎn)成本：采購(gòu)￥49其它￥40]p$[:UH

9、稅前利潤(rùn)：￥11_.TEp1a1Q(i如何計(jì)算成本的降低成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務(wù)，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低。簡(jiǎn)單的計(jì)算方法有以下幾種：1單價(jià)降低的金額=原單價(jià)新單價(jià)2成本降低=（原單價(jià)新單價(jià)）x一次采購(gòu)數(shù)量（或年采購(gòu)量）(O~1]s7R7[如果某公司在本年度對(duì)于某一型號(hào)螺絲的采購(gòu)單價(jià)是每顆只5.8元，年度總采購(gòu)量為一千萬顆，但是，前一年每千顆的

10、采購(gòu)單價(jià)是6.0元，于是，我們可以得到該公司在此螺絲的單價(jià)上有每千顆0.2元的節(jié)省，而總成本降低金額為一年2，000元（0.2元千顆X10，000千顆）。相對(duì)于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規(guī)避（CostAvoidance）。有些時(shí)候，價(jià)格的上漲并不是采購(gòu)人員所能控制的，為了避免公司在物料或供應(yīng)商于未來價(jià)格上漲中遭受沖擊，采購(gòu)可采取一些措施，如簽定價(jià)格保障合約；漲價(jià)前多備庫(kù)存等。至于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法

11、和看法各不相同。B&J8ZXb1H5`降低采購(gòu)成本的方法成本降低可從許多方面來實(shí)施，但是，在進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解，成本降低的主要目的是在于找出并減少不必要的成本部分，并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，將成本做最有效的分配利用。任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。集權(quán)采購(gòu)（CentralizedPurchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。將各部門的需求集中起來，采購(gòu)單位便可用較大的采購(gòu)量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。