ipd產品研發(fā)的系統(tǒng)解決方案

1、1IPD:產品研發(fā)的系統(tǒng)解決方案產品研發(fā)的系統(tǒng)解決方案IPD是一套領先的、成熟的產品開發(fā)的管理思想、模式和方法。系統(tǒng)化的管理體系應該包括思想、模式和方法三個層次，對IPD的理解也應從這三個層次來看。來源：《21世紀商業(yè)評論》2005年2月作者：胡紅衛(wèi)如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營銷和研發(fā)就是馬車的兩個輪子。但我們看到，中國企業(yè)“研發(fā)”輪子依然是那么的弱小，以至于企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，甚至下滑或陷入困境。在“世界工廠”的喧囂中，我們看到國內

2、企業(yè)產品研發(fā)的薄弱不僅是單一環(huán)節(jié)的薄弱，而是從核心技術、子系統(tǒng)零部件、產品平臺到最終產品整個鏈條都薄弱，當然越是到底層（如核心技術）越薄弱。難道是國內企業(yè)不重視產品研發(fā)嗎？過去中國企業(yè)確實對研發(fā)重視不夠。現在，應該說國內絕大多數技術型和制造型企業(yè)已經越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設。曾經以“手機、Call機、商務通，一個也不能少”而享譽全國的恒基偉業(yè)公司，

3、由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競爭力的新產品，現在已經很難喚起人們的記憶了。局外人認為公司沒有新產品，肯定是企業(yè)研發(fā)投入不夠，事實上相對于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年僅北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。為什么這么一個龐大的研發(fā)隊伍，不能面對外部競爭的挑戰(zhàn)？答案在于研發(fā)管理和研發(fā)能力。同恒基偉業(yè)一樣，國內大多數致力于產品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)管理上困難重重：諸如缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃、

4、跨部門協(xié)作困難、缺乏有效的結構化的產品開發(fā)流程和項目管理、產品質量管理尤其薄弱、不重視技術積累和平臺建設以及缺乏有效的研發(fā)人員的考評和激勵措施等問題正困擾著國內企業(yè)。那么，企業(yè)應該建立什么樣的研發(fā)管理體系呢？IPD—系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案在國內企業(yè)中，在研發(fā)管理方面做出努力的當然不僅有華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等領先企業(yè)。事實上，很多企業(yè)在研發(fā)管理上都在進行積極的探索。一家電力自動化設備的公司了解到產品開發(fā)應

5、該按照產品線和資源線交叉來運行，于是根據教科書上的說明建立了矩陣組織結構，并據此進行了部門和人員分工，規(guī)定了各自的職責和工作程序，然后希望產品線部門努力開發(fā)產品，資源部門專注于資源建設。但運行半年后，產品線和資源線矛盾重重，項目管理更加混亂，研發(fā)人員無所適從，只好又回復到原來的組織模式。一家通信設備制造商在同西門子公司合作時引進了西門子的全套產品開發(fā)流程，如獲至寶地在公司內推廣。兩年下來，開發(fā)活動確實規(guī)范了不少，但產品開發(fā)人員不關注市場

6、、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產品質量失控等問題并沒有好轉。在以上案例中，并不是矩陣結構不好、西門子的產品開發(fā)流程不好。根本上說，管理是一項系統(tǒng)工程，研發(fā)管理當然也不例外。企業(yè)的錯誤在于沒有采取配套的措施，實施系統(tǒng)化的解決方案。其實，管理界和企業(yè)界從上個世紀90年代初就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的經營挫折，年虧損額高達近80億美元。為了擺脫經營困境，IBM實施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核

7、心的企業(yè)再造方案。在研發(fā)管理方面，IBM系統(tǒng)引進了PACE（ProductCycle3第三，IPD集成了多個最佳實踐（BestPractice）的方法，是一套方法集。主要包括7個方面的方法論：（1）客戶需求分析：$APPEALS，從8個方面對產品進行客戶需求定義和產品定位（2）投資組合分析：如SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財務分析）（3）衡量標準：一套從商業(yè)（市場）角度來看的衡量指標，如：投資效率，新產品收入比率，被廢棄的項目數，T

8、TM，TTP（產品盈利時間），CBB等（4）跨部門團隊：如核心小組法（PDT）（5）結構化流程：IPD流程是分層的、分階段的、并由子流程支撐的結構化流程（6）項目和管道管理：對單個項目的管理以跨部門的團隊和結構化的流程為基礎，并通過制定一個全面的計劃來實施、協(xié)調和監(jiān)控；管道管理是根據公司業(yè)務策略對項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程（7）異步開發(fā)及CBB：產品開發(fā)的各種方法集成到異步開發(fā)模式中，在CBB的基礎上實現產品開發(fā)的快速

9、和高效在美國，IPD作為業(yè)界最佳的產品開發(fā)模式已經得到廣泛的認同。SEI（軟件工程研究院，SoftwareEngineeringInstitute）對IPD作了標準的定義：IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產品生命周期的活動進行及時協(xié)同的產品開發(fā)系統(tǒng)方法。美國不少高校還專門開設了IPD的課程。IPD包涵的思想、模式和方法是理論與實踐相結合的產物，必將具有巨大的生命力。IPD在中國企業(yè)的實踐在中國企業(yè)的實踐IPD自1998年登陸國內，至今已

10、經走過了6個年頭。與很多流行一時的管理概念或模式不同，IPD沒有華麗的外表，但正默默地改變著國內企業(yè)的研發(fā)管理現狀。華為公司是第一家引進和實施IPD，也是受益最大的國內企業(yè)。筆者有幸在華為參與了IPD的引進工作。記得在99年初IPD項目的啟動會議上，咨詢方——IBM的項目經理說：“IPD將優(yōu)化華為公司的整體運作！”當時我將信將疑，但幾年下來，IPD確實幫助華為建立了世界級的研發(fā)管理體系，并優(yōu)化了華為公司的整體運行。其實，從98年初，華為

11、就開始自己摸索實施IPD，取得了一定的經驗，但走了很多彎路。當時，華為組織了項目組（主要由一批MBA構成），要求他們設計出行之有效的解決方案。為了避免被打擾，專門為他們在一間酒店配備了辦公室。最后，項目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進行了推廣實施，期望公司研發(fā)從此按照IPD模式來運行。華為按照新的方案調整了組織結構，基于IPD的研發(fā)流程和項目管理體系也在各產品線推行。看起來各項目組開始按照IPD模式運作了，也積累了一定的經