電大經(jīng)濟(jì)與生活試題答案

1、3、有人喜歡吃爆米花，當(dāng)他吃第一包的時候，感覺十分美味，他獲得了很大的效用，然后他吃了第二包，他的總滿足感更大了，效用又增加了。但是，他一定有個感覺，雖然第二包也很好吃，但是感覺沒有第一包那么強(qiáng)烈了，雖然因為吃了第二包，總的滿足感在增加，但是從第二包中得到的滿足感，沒有第一包那么多。然后，的三包的滿足感沒有第二包大，比第一包當(dāng)然就更差的遠(yuǎn)。第四包的感覺比第三包的還差，說實話，已經(jīng)沒有多少美味的感覺了，當(dāng)然，還能吃得下去，他的總滿足感為此

2、又增加了一點，但是，他不再想吃第五包了，已經(jīng)覺得第五包索然無味，甚至有點不舒服了，如果吃了這一包，還不如不吃，就是他吃了它，他的總滿足感反而會下降。結(jié)果，他只會吃四包爆米花。此例子說明了什么道理？他吃爆米花的總的滿足感何時達(dá)到最大？答：經(jīng)濟(jì)學(xué)把從消費某種東西中所獲得的全部效用，叫總效用?？傂в玫奶攸c是什么？上邊的例子告訴我們，總效用一直在增加，但是增加的速度越來越慢。當(dāng)然這里假設(shè)大家是正常的，不是傻瓜，如果是傻瓜，即使吃了難受，也會照樣

3、吃下去，直到撐壞。為什么總效用或者總的滿足感一直增加？原因就在于每一包爆米花都增加了效用。為什么增加得越來越慢？就是因為每增加一包，新增的效用越來越小。經(jīng)濟(jì)學(xué)把新增加的一單位商品所新增加的效用，叫“邊際效用”，把增加得越來越少這個現(xiàn)象，叫“邊際效用遞減”。邊際是個動態(tài)的概念。邊際效用涉及兩個變量，一是消費數(shù)量，二是獲得的效用。邊際效用不是一成不變，而是隨著消費量的變化而變化。比如，當(dāng)你已經(jīng)吃了一個水果，現(xiàn)在又吃第二個，第二個所增加的效用

4、是邊際效用；如果先從最簡單的情況說起，假定只消費兩種商品，同時收入是有限的。有限的收入，其真正的意思是：必須把錢花完，沒有剩余。要不，問題又變啰嗦了，把錢花完的假設(shè)是簡化問題，但是，結(jié)論是不會變的，而且符合追求利益最大化的假定，若把錢留著，則不能獲得任何效用。比如，兩種商品是橘子和蘋果。我們用試錯法。假如剛開始的時候，你買了10個橘子和20個的蘋果，每個橘子2元，每個蘋果1元。第10個橘子的效用，即邊際效用是20（單位無所謂），或者說，

5、你花在橘子上的最后1元錢所獲得的效用是10[邊際效用（20）價格（2）]；而第20個蘋果的效用，即邊際效用是3，也就是說，你花在蘋果上的最后1元錢所獲得的效用是3。注意，效用是主觀的，滿足不滿足，多大的滿足，你自己知道，而且只有你自己知道，別人不知道。如你吃1個橘子的滿足感是吃1個蘋果的滿足感的兩倍，你可以把前者記為2，后者記為1；或者前者記為20，后者記為10，等等，隨你怎么記，只要比例不變就可以。你的購買方案，即10個橘子和20個蘋

6、果，沒有達(dá)到最佳狀態(tài)，也就是沒有達(dá)到最大的滿足。為什么？因為，如果你把買蘋果的最后1元錢，不買蘋果，而是買橘子，你的滿足感，即效用會增加。這時，一方面，你少消費了蘋果，減少了效用（減少了3個效用）；同時，用這1元錢去買橘子，可以多消費半個橘遠(yuǎn)非僅僅由于簡單地依賴有利的初始需求。耐克公司擊敗了所有對手，通過充分發(fā)揮潛力，耐克公司生產(chǎn)出比阿迪達(dá)斯公司種類更多的產(chǎn)品，開創(chuàng)了鞋型千姿百態(tài)的先河。生產(chǎn)范圍太寬也許會出現(xiàn)許多麻煩，也可能由于生產(chǎn)范圍

7、過大而損害生產(chǎn)效率，從而使成本大大增加。雖然耐克公司也許違背了某些產(chǎn)品組合觀念，然而讓我們看看它是怎樣違背和以什么為代價的。通過提供風(fēng)格各異、價格不同和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品種最全的跑鞋制造商。數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有這種觀念，這在一個飛速發(fā)展的行業(yè)里，是一個很吸引人的形象。而且，在急速膨脹的市場上，耐克公司發(fā)現(xiàn)它能以其種類繁多的產(chǎn)品開拓最寬廣的高層。它可以把鞋賣給變通零售

8、商，例如，百貨商店和鞋店，也可以繼續(xù)與特種跑鞋店做生意。甚至由于公司能供應(yīng)各種型號和樣式的鞋，不同類型的零售店可得到同樣式的鞋，這便各得其所，其樂融融，因此，該公司是惟一能適當(dāng)關(guān)照銷售某些耐克鞋的廉價商店的公司。型號繁多、每種產(chǎn)品生產(chǎn)最小，一般會使生產(chǎn)成本增加。但對耐克公司來說，這也許不是一個大問題。生產(chǎn)鞋的大部分任務(wù)承包出去了，約85%承包給國外的工廠，大多數(shù)是遠(yuǎn)東地區(qū)的工廠。由于許多外國工廠按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而，各種產(chǎn)品生產(chǎn)量

9、小對耐克公司來說是一個無足輕重的經(jīng)濟(jì)障礙。在經(jīng)營策略上，耐克公司沒有多少標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達(dá)斯公司幾十年前樹立起來的制鞋業(yè)公認(rèn)的成功市場策略。這些策略主要是：集中力量試驗和開發(fā)更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費者而擴(kuò)大生產(chǎn)線；發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認(rèn)出來的明顯標(biāo)志；利用著名運動員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。甚至把大部分生產(chǎn)任務(wù)承包給成本低的國外加工廠，也不單是耐克公司一家這樣做的。但耐克公司運用這些

10、早已被證明行之有效的經(jīng)營技巧可謂得心應(yīng)手，比它的任何對手，甚至阿迪達(dá)斯公司運用得更好和更有攻勢。耐克公司獲得成功，主要不是由于它對銷售工作進(jìn)行了革新研究，或由于它發(fā)現(xiàn)了任何人都沒看到的銷售機(jī)會，抑或比那些運氣不佳的對手在推銷和廣告宣傳方面投入了更多的資金。耐克公司成功的關(guān)鍵因素是卓有成效的仿效。我們可以看到所謂市場優(yōu)勢和在市場上占居第一位是多么脆弱。任何公司，不論在市場是否占據(jù)領(lǐng)先地位，都不能依賴它的名聲而無視發(fā)展變化著的外部環(huán)境和強(qiáng)大