026麥肯錫-康佳系列手冊(cè)之業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算操作手冊(cè)

1、KON991126SH-BP(97GB),機(jī)密,手冊(cè)文件,二000年六月,業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算操作手冊(cè),康佳集團(tuán),初稿,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,1,,提綱,業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事

2、業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,2,,業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程是企業(yè)最終達(dá)到一流業(yè)績的最重要的手段之一,目的企業(yè)各級(jí)單位均積極介入業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的制定過程，根據(jù)公司整體目標(biāo)，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達(dá)到的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃作為各層級(jí)之間的“管理合同”，業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算完成狀況是業(yè)績?cè)u(píng)估的最重要的基礎(chǔ)之

3、一，是“量化的經(jīng)營目標(biāo)+行動(dòng)方案+關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”通過業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算，優(yōu)先重點(diǎn)，保證重點(diǎn)項(xiàng)目，明確各單位的資源投入是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程：自上而下制定目標(biāo)，自下而上制定行動(dòng)方案，在執(zhí)行過程中修正、改善,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,3,,優(yōu)秀業(yè)績公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程均遵循一些基本的原則,它是...,它不是...,什么是業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算的具體內(nèi)容,什么是業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算的制訂流程,誰/什么部門應(yīng)

4、積極參與計(jì)劃的制訂過程,量化的經(jīng)營目標(biāo)和為達(dá)到目標(biāo)而應(yīng)采取的具體行動(dòng)方案經(jīng)營目標(biāo)必須制定清晰的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，作為衡量業(yè)績的基礎(chǔ)目標(biāo)的設(shè)定包括最基本的目標(biāo)水平和挑戰(zhàn)性的目標(biāo)水平,僅有量化的經(jīng)營目標(biāo)，只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)沒有明確清晰的業(yè)績指標(biāo)僅設(shè)置單一的挑戰(zhàn)性目標(biāo),自上而下，設(shè)定目標(biāo)和自下而上制定行動(dòng)方案的結(jié)合。對(duì)于認(rèn)為達(dá)不到的目標(biāo)，事業(yè)部應(yīng)提供詳細(xì)分析，與總部一起驗(yàn)證目標(biāo)基本假設(shè)的可行性在執(zhí)行過程中不斷修正，但注重提出改進(jìn)方案的過程,

5、僅由公司總部或事業(yè)部設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行中隨意修正，沒有具體行動(dòng)方案的改進(jìn)過程,總裁應(yīng)親自領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃制訂流程并最終決定具體計(jì)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心和財(cái)務(wù)中心積極介入質(zhì)詢事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算事業(yè)部成立跨部門的工作小組，負(fù)責(zé)具體的計(jì)劃制訂和協(xié)調(diào)工作,僅由集團(tuán)下達(dá)一年的經(jīng)營目標(biāo)總部職能部門越權(quán)包辦由各部門分別制訂部門的計(jì)劃目標(biāo),,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,4

6、,,其中，系統(tǒng)詳細(xì)的行動(dòng)方案是設(shè)置合理并具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要前提,行動(dòng)方案的特征/重要性,許多公司不制定詳細(xì)行動(dòng)方案的原因,系統(tǒng)具體的行動(dòng)方案是合理但具有挑戰(zhàn)性業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要前提,但是若不注重制定詳細(xì)的行動(dòng)方案將不能發(fā)揮公司的最大潛力,系統(tǒng)具體的行動(dòng)方案提供了高層領(lǐng)導(dǎo)擬質(zhì)詢的基礎(chǔ)通過挑戰(zhàn)具體的計(jì)劃假設(shè)和行動(dòng)方案，從而制定具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)目標(biāo)系統(tǒng)的行動(dòng)方案最大限度地保證了業(yè)務(wù)目標(biāo)的可行性，防止業(yè)務(wù)目標(biāo)僅僅作為系統(tǒng)性指導(dǎo),市場(chǎng)變化

7、快，難以制訂固定的行動(dòng)方案管理人員技能不完善，難以制定有效的行動(dòng)方案行動(dòng)方案的效果難以量化，不能與業(yè)務(wù)目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系,業(yè)務(wù)目標(biāo)的隨意性難以真正激勵(lì)管理人員發(fā)揮潛力行動(dòng)方案制定也是一個(gè)反復(fù)的過程，跟隨市場(chǎng)變化而完善業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定是最好的培訓(xùn)課程，通過質(zhì)詢，高層管理人員幫助下層管理人員逐步提高技能，增進(jìn)實(shí)際業(yè)績不量化的行動(dòng)方案難以進(jìn)行相應(yīng)合理的資源配置，不能保證現(xiàn)有公司資源最大限度的有效使用足夠細(xì)化的行動(dòng)方案能比較各工作項(xiàng)目

8、結(jié)果，幫助管理人員優(yōu)先排序,,,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,5,業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算流程實(shí)質(zhì)是一個(gè)自上而下地下達(dá)目標(biāo)任務(wù)和自下而上地確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的交互過程,,,具有挑戰(zhàn)性的可實(shí)施的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)/行動(dòng)方案 以及切實(shí)的預(yù)算,,其中，上下級(jí)之間的質(zhì)詢與接受質(zhì)詢是上級(jí)單位對(duì)初定目標(biāo)的修正與下級(jí)單位保持與上級(jí)的戰(zhàn)略一致性的重要手段,,集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營目標(biāo)確立,,計(jì)劃制定前周期性工作,跟蹤考核 ，,修正目

9、標(biāo),Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,6,舉例：業(yè)務(wù)目標(biāo)是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根據(jù)市場(chǎng)分析確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)并分析制訂行動(dòng)方案、資金預(yù)算,集團(tuán),上海分公司,（電器）事業(yè)部,區(qū)域營銷中心,確定總體目標(biāo),分解至各事業(yè)部,分解目標(biāo),根據(jù)片區(qū)的質(zhì)詢結(jié)果修訂分公司業(yè)務(wù)計(jì)劃,歷史、現(xiàn)狀、市場(chǎng)環(huán)境預(yù)測(cè)、差距分析,制定業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃及預(yù)算,,分解至各區(qū)域營銷中心,,分解至各分公司,,,區(qū)域營銷中心,質(zhì)詢,質(zhì)

10、詢,根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結(jié)果修訂本區(qū)域業(yè)務(wù)計(jì)劃,（電器）事業(yè)部,集團(tuán),質(zhì)詢,根據(jù)集團(tuán)的質(zhì)詢結(jié)果修訂事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃,根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結(jié)果進(jìn)行修訂，確定業(yè)務(wù)計(jì)劃,由于區(qū)域營銷中心為事業(yè)部銷售派出機(jī)構(gòu)，事業(yè)部目標(biāo)可直接分解至分公司,,目標(biāo)、行動(dòng)差距,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,7,在制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算的過程中，各層相關(guān)機(jī)構(gòu)/崗位所必須考慮的基本問題,三個(gè)層次：分公司事業(yè)部 集團(tuán),相關(guān)機(jī)構(gòu)或責(zé)任

11、崗位：總經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理-事業(yè)部跨部門工作小組-集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組-集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心,,,,各級(jí)機(jī)構(gòu)或崗位的基本問題：填什么表格，誰填寫，什么時(shí)候完成，交給誰完成什么分析報(bào)告，誰分析，什么時(shí)候完成，交給誰誰、何時(shí)參加質(zhì)詢，誰、如何處理質(zhì)詢結(jié)果,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,8,集團(tuán)公司和各事業(yè)部組成各自的跨部門常設(shè)工作小組并明確小組成員的職責(zé)是非常關(guān)鍵的,集

12、團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組組成：組長：集團(tuán)公司總裁副組長：電器事業(yè)部總經(jīng)理、移動(dòng)通信事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理組員：各副總裁、各總監(jiān)、財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理、企管與人力資源中心總經(jīng)理、各中心第一負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略規(guī)劃主管、預(yù)算會(huì)計(jì)主管、事業(yè)部總經(jīng)辦主任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理……,事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算工作小組（跨部門工作小組）組成：組長：事業(yè)部總經(jīng)理副組長：市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、制造總監(jiān)、總經(jīng)辦主任、財(cái)務(wù)部經(jīng)理組員：銷售管

13、理部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、市場(chǎng)調(diào)研經(jīng)理、各部門第一負(fù)責(zé)人……,明確各小組成員在整個(gè)流程中的職責(zé)并真正的落實(shí)是業(yè)務(wù)計(jì)劃有效指定與實(shí)施的關(guān)鍵,小組成員構(gòu)成僅為舉例，不代表實(shí)際組成,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,9,,提綱,業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事

14、業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,10,典型的業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算流程應(yīng)包括五個(gè)步驟,內(nèi)容,,總部下達(dá)初步的期望經(jīng)營目標(biāo),,事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算,,匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算,,總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算,,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及年

15、度計(jì)劃修訂,總裁/財(cái)務(wù)總監(jiān)/戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理制定初步的事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)，包括相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理組織專門的計(jì)劃小組，負(fù)責(zé)本事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃工作，小組成員是跨部門的,計(jì)劃小組重新審定事業(yè)部近期戰(zhàn)略事業(yè)部設(shè)立/分解本事業(yè)部的業(yè)務(wù)和預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部小組按業(yè)務(wù)目標(biāo)制定初步行動(dòng)方案銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)預(yù)測(cè)資金預(yù)測(cè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)事業(yè)部制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展計(jì)劃事業(yè)部的財(cái)務(wù)經(jīng)理審閱業(yè)務(wù)計(jì)劃，以保證符合集團(tuán)目標(biāo)并格式一致總部提供必要協(xié)助參

16、與計(jì)劃,事業(yè)部總經(jīng)理就主要的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算問題作出詳細(xì)說明總部和事業(yè)部共同評(píng)估初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃在考慮經(jīng)營歷史的情況下，計(jì)劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性要達(dá)到這樣目標(biāo)的措施是否足夠措施/項(xiàng)目的優(yōu)先排序?qū)τ诓荒苓_(dá)到總部要求的目標(biāo)，事業(yè)部進(jìn)行詳細(xì)討論，和總部一起檢驗(yàn)評(píng)估假設(shè)的準(zhǔn)確性事業(yè)部反復(fù)修改計(jì)劃直至達(dá)成一致評(píng)估各主要崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否完整/合理業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)估及相應(yīng)修改,每季度實(shí)際業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況分析明顯差異的原因并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施

17、,事業(yè)部總括評(píng)估結(jié)果總部/戰(zhàn)略規(guī)劃部最終確認(rèn)業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)中心確認(rèn)資金預(yù)算確認(rèn)各關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),十月,十月–十一月,十一月,十二月,最終結(jié)果,集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo),業(yè)務(wù)計(jì)劃資金預(yù)算,業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)估及相應(yīng)修改,月/季關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報(bào)告年度調(diào)整計(jì)劃,最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,11,,,業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程中的具體工作及相關(guān)職責(zé),,質(zhì)詢會(huì)/考核會(huì),,,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,

18、根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財(cái)務(wù)業(yè)績期望目標(biāo),,總部下達(dá)初步的期望經(jīng)營目標(biāo),,事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算,,匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算,,總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及年度計(jì)劃修訂,分解、初定各事業(yè)部的期望財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下達(dá)年度計(jì)劃編制指導(dǎo)思想和要求,提供各事業(yè)部必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo),匯總各事業(yè)部計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議,參與質(zhì)詢會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持,總部財(cái)務(wù)中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心,

19、對(duì)各事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃營/預(yù)算逐一質(zhì)詢,如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計(jì)劃/預(yù)算,匯總修正過的各事業(yè)部計(jì)劃預(yù)算，確保公司目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn),最后確定成文，形成考核依據(jù),每季度進(jìn)行各事業(yè)部考核；在實(shí)際業(yè)績和計(jì)劃差異過大時(shí)進(jìn)行干預(yù),事業(yè)部負(fù)責(zé)人/計(jì)劃小組,陳述本事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算,匯報(bào)本事業(yè)部業(yè)績,按需要參與考核會(huì),事業(yè)部財(cái)務(wù)部門,在事業(yè)部負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草業(yè)務(wù)/預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬各單位計(jì)劃,按需要參與

20、質(zhì)詢會(huì),修正本事業(yè)部計(jì)劃/預(yù)算,為考核會(huì)準(zhǔn)備材料按需要參加考核會(huì),修改/審批業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算,考核會(huì)了解預(yù)算執(zhí)行情況和計(jì)劃業(yè)績差距,每月就各事業(yè)部計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績差異,組織計(jì)劃小組設(shè)立本事業(yè)部業(yè)務(wù)/預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的業(yè)務(wù)/預(yù)算計(jì)劃,,,,批準(zhǔn)本事業(yè)部計(jì)劃；呈報(bào)公司總部,,,,,,事業(yè)部各部門/分公司,在各部門/分公司負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本單位業(yè)務(wù)/預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬各單位計(jì)劃,參與質(zhì)詢會(huì)，陳述

21、本單位業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算,修正部門/分公司計(jì)劃/預(yù)算,,,匯報(bào)本部門/分公司業(yè)績,,,,董事會(huì),批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績期望,十月,十月-十一月,十一月,十二月,得到預(yù)算結(jié)果，以供了解,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,12,,業(yè)務(wù)計(jì)劃/預(yù)算流程整體進(jìn)度,活動(dòng),負(fù)責(zé)人/負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu),修定公司整體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)組織/培訓(xùn)事業(yè)部工作小組收集數(shù)據(jù)/歷史業(yè)績回顧分析初步分解事業(yè)部目標(biāo)至各下屬

22、單位制訂詳細(xì)的細(xì)分目標(biāo)和行動(dòng)方案事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并初步批準(zhǔn)業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算公司總部職能部門與事業(yè)部質(zhì)詢，審議業(yè)務(wù)計(jì)劃的相應(yīng)修改業(yè)務(wù)計(jì)劃修正最高領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢最終批準(zhǔn)目標(biāo)、行動(dòng)方案和預(yù)算并成文,總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃/財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部市場(chǎng)部事業(yè)部工作小組事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部各單位負(fù)責(zé)人事業(yè)部工作小組事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃/財(cái)務(wù)中心事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部各單位負(fù)責(zé)人事業(yè)部工作小

23、組總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃部/財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理總裁,,,,,,八月,九月,十月,十一月,十二月,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4 (周),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,13,,,,提綱,業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)

24、自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,14,,在正式著手制訂年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算之前，周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作,目的設(shè)置指導(dǎo)性目標(biāo)/戰(zhàn)略是集團(tuán)根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營狀況、考慮戰(zhàn)略新

25、問題而重新修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的過程，在此基礎(chǔ)上設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)針對(duì)市場(chǎng)、行業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)的變化，進(jìn)行周期性的研討，以確定的對(duì)策，指導(dǎo)下一階段的工作，是制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃之前最主要的工作之一周期性的研討工作有助于業(yè)務(wù)計(jì)劃各相關(guān)小組成員的培養(yǎng)、交流,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,15,,,總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略,,事業(yè)部及獨(dú)立企業(yè)制定實(shí)施策略,,質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布規(guī)劃以及下一年初定業(yè)務(wù)目標(biāo),事業(yè)部/總部經(jīng)營/戰(zhàn)略議

26、題分析及解決,根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程，年度的戰(zhàn)略的研討與修訂主要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟,內(nèi)容,最終結(jié)果,參與人,時(shí)間,4/7月中旬,8月中旬,8月下旬,9月中下旬,就出現(xiàn)的經(jīng)營或戰(zhàn)略問題進(jìn)行研討并提出對(duì)策,總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組/事業(yè)部跨部門工作小組,事業(yè)部經(jīng)營分析報(bào)告集團(tuán)戰(zhàn)略分析報(bào)告,根據(jù)各次經(jīng)營/戰(zhàn)略問題分析會(huì)結(jié)果，修訂集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃,總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組,集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃(×××年版),根據(jù)集團(tuán)公司修訂后的

27、戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂各自的實(shí)施策略以支持集團(tuán)戰(zhàn)略,各事業(yè)部/獨(dú)立企業(yè)的實(shí)施策略,事業(yè)部跨部門工作小組,質(zhì)詢各事業(yè)部的實(shí)施策略與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，并公布下一步初定業(yè)務(wù)目標(biāo),下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo),總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組/事業(yè)部跨部門工作小組,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,16,,首先，各事業(yè)部以及獨(dú)立企業(yè)每季度舉行經(jīng)營議題分析會(huì)并提出對(duì)策,事業(yè)部經(jīng)營分析報(bào)告（PD2－1）市場(chǎng)環(huán)境、重要戰(zhàn)略要素變動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重大策略

28、變化主要經(jīng)營指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、市場(chǎng)份額、價(jià)格等）新產(chǎn)品/市場(chǎng)拓展問題事業(yè)部內(nèi)部生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事等重大問題……責(zé)任人：事業(yè)部總經(jīng)理完成時(shí)間：4/7月15日提交對(duì)象：總裁抄送對(duì)象：財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理,,事業(yè)部經(jīng)營問題研討會(huì)時(shí)間： 4/7月18-20日召集人：事業(yè)部總經(jīng)理參加人：事業(yè)部跨部門工作 小組成員會(huì)議決議：確定經(jīng)營新問題解決方案 深入調(diào)查方案（并落實(shí),,,,解決問題時(shí)間、程序）,決議

29、提交：總裁決議抄送：財(cái)務(wù)總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,17,,同時(shí)，集團(tuán)每季度也舉行戰(zhàn)略議題分析會(huì)并提出對(duì)策,康佳集團(tuán)戰(zhàn)略議題報(bào)告（P1－1）宏觀的相關(guān)政策、法律變動(dòng)新的行業(yè)或產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、銷售商的戰(zhàn)略變化主要財(cái)務(wù)指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、利潤、流動(dòng)資金等）……附件：各事業(yè)部經(jīng)營分析報(bào)告責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 ××

30、15;完成時(shí)間：4/7月25日提交對(duì)象：總裁抄送對(duì)象：各事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各副總裁,,集團(tuán)戰(zhàn)略問題研討會(huì)時(shí)間： 4/7月26日召集人：集團(tuán)總裁參加人：集團(tuán)公司跨部門工作 小組成員會(huì)議決議：確定戰(zhàn)略新問題解決方案 深入調(diào)查方案（并落實(shí),,,,解決問題時(shí)間、程序）,決議提交：總裁決議抄送：各事業(yè)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各副總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,18,,

31、根據(jù)各次經(jīng)營/戰(zhàn)略分析會(huì)的結(jié)果，集團(tuán)舉行戰(zhàn)略研討會(huì)并修訂/確定公司戰(zhàn)略,康佳集團(tuán)戰(zhàn)略修訂意見（P1－1）戰(zhàn)略方向調(diào)整投資重點(diǎn)調(diào)整新產(chǎn)品/市場(chǎng)進(jìn)入或退出建議戰(zhàn)略目標(biāo)/財(cái)務(wù)指標(biāo)調(diào)整……責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)完成時(shí)間：8月10日提交對(duì)象：總裁,,集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)時(shí)間： 8月25日召集人：集團(tuán)總裁參加人：集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃小組成員會(huì)議決議：年度戰(zhàn)略目標(biāo)（P1－4）戰(zhàn)略方向調(diào)整意見投資重點(diǎn)……,,

32、,,決議提交：董事會(huì),,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,19,,,,根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)決定，戰(zhàn)略規(guī)劃中心修訂集團(tuán)公司五年規(guī)劃及制定下年度經(jīng)營目標(biāo)初稿,集團(tuán)公司原定目標(biāo)(五年),銷售額/量電器事業(yè)部移動(dòng)通信事業(yè)部市場(chǎng)占有率電器移動(dòng)電話利潤電器事業(yè)部移動(dòng)通信事業(yè)部現(xiàn)金流量電器事業(yè)部移動(dòng)通信事業(yè)部投資回報(bào)率,,事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)（P2－2、P2－3）,財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售額利潤額現(xiàn)金流量市場(chǎng)

33、/發(fā)展指標(biāo)市場(chǎng)占有率產(chǎn)品線組合人力資源培養(yǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)目標(biāo),,,,修定目標(biāo)（五年）,下年度計(jì)劃目標(biāo),責(zé)任人：財(cái)務(wù)總監(jiān)，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理完成時(shí)間：9月15日提交對(duì)象：集團(tuán)總裁、事業(yè)部總經(jīng)理,附：特別關(guān)注和解決的議題（P1－5）,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,20,,*括號(hào)中時(shí)間表示非核心業(yè)務(wù)的討論流程**由于與會(huì)者會(huì)前已經(jīng)閱讀了有關(guān)資料，介紹應(yīng)簡明扼要,公司總部召開戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)，評(píng)估

34、集團(tuán)及事業(yè)部的年度經(jīng)營目標(biāo),參加者：總裁，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組成員,時(shí)間：9月20日,討論會(huì)材料：集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整決定、集團(tuán)及事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)初稿（PD1－3，PY1－3）關(guān)注問題(P1－5),會(huì)議結(jié)果：集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃文本（P1－0）下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)（P1－4）,議程,時(shí)間*,簡介行業(yè)評(píng)估及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)回顧**討論可供選擇的方案并作出選擇討論經(jīng)營目標(biāo)討論戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理提出的問題討論對(duì)目標(biāo)計(jì)劃作修改和進(jìn)一步分析的必要,5

35、15(10)15(10)10(15)30(15)30(15),,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,21,根據(jù)質(zhì)詢結(jié)果，集團(tuán)批準(zhǔn)并公布戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版，以及下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo),,,,,財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售額利潤額現(xiàn)金流量投資回報(bào)率,指標(biāo),××××年度初定目標(biāo),,責(zé)任人：總裁完成時(shí)間：8月26日提交對(duì)象：董事局,×××

36、15;年度初定目標(biāo),（P1－4）,康佳集團(tuán)五年規(guī)劃×××年修訂版（P1－3）戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)資源需求責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 ×××完成時(shí)間：8月26日提交對(duì)象：集團(tuán)總裁、董事會(huì),,,集團(tuán) 電器事業(yè)部 通訊事業(yè)部,,?市場(chǎng)/發(fā)展指標(biāo)–市場(chǎng)占有率–產(chǎn)品線組合,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,22,,,提綱,業(yè)務(wù)計(jì)劃和

37、預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,23,各事業(yè)部自上而下分解目標(biāo)與自下而上確立

38、目標(biāo)、質(zhì)詢過程原理圖,收集歷史,現(xiàn)狀數(shù)據(jù),,,,,,分析報(bào)告,?歷史分析,?SWOT 分析,,,業(yè)務(wù)影響因素與差距分析,自上而下分解目標(biāo),,…,,,,,歷史狀況市場(chǎng)狀況差距原因,,,,,,,,銷售收入,,,,,,制造,,,,,,,數(shù)據(jù)收集及分析,（注重預(yù)測(cè)市場(chǎng)容量和渠道占有率）,,,,,,,,,,,,,同 步 進(jìn) 行,,,業(yè)務(wù)目標(biāo)與行動(dòng)方案,Konka group Co.,Ltd R2000-6-2

39、5,24,各事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)，制訂初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算（自上而下）,主要活動(dòng),數(shù)據(jù)收集/分析,制定目標(biāo)和初步計(jì)劃,制定具體的行動(dòng)方案,事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并確定最終計(jì)劃和預(yù)算,分析行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和主要變革評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要行動(dòng)和策略回顧事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績,評(píng)估原有事業(yè)部策略的適應(yīng)性，確定新的事業(yè)部經(jīng)營和業(yè)務(wù)評(píng)估事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績潛在差距診斷/分析潛在差距原因依據(jù)新的經(jīng)營策略確定改進(jìn)計(jì)劃,根據(jù)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃安排各類資源編制事

40、業(yè)部詳細(xì)的資金預(yù)算,優(yōu)先排序關(guān)鍵的改進(jìn)計(jì)劃方案細(xì)化為具體的行動(dòng)計(jì)劃，落實(shí)具體責(zé)任確定各活動(dòng)計(jì)劃所需時(shí)間，并協(xié)調(diào)進(jìn)度安排,主要輸入,行業(yè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績,事業(yè)部經(jīng)營策略業(yè)績差距診斷,行動(dòng)計(jì)劃,業(yè)務(wù)改進(jìn)計(jì)劃/方案,主要成果,業(yè)績回顧分析,主要改進(jìn)計(jì)劃/方案初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃,資源需求資金預(yù)算,行動(dòng)計(jì)劃/甘特圖,,,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,25,事業(yè)部的總經(jīng)理應(yīng)親自負(fù)責(zé)業(yè)

41、務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算流程（自下而上）,事業(yè)部總經(jīng)理,,數(shù)據(jù)收集,,制定目標(biāo)和初步計(jì)劃,,制定具體的行動(dòng)方案,,事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并確定最終計(jì)劃和預(yù)算,任命跨部門工作小組負(fù)責(zé)計(jì)劃制定工作親自負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃制定工作審定并批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃工作,領(lǐng)導(dǎo)并審定事業(yè)部具體改進(jìn)計(jì)劃,安排業(yè)務(wù)資源，分配人力、物力和財(cái)力,審定具體行動(dòng)方案,事業(yè)部工作小組,分析市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趨勢(shì)和動(dòng)向評(píng)估業(yè)績完成/差距原因分析,判斷事業(yè)部現(xiàn)有戰(zhàn)略方向，重新審定戰(zhàn)略定位(包括目標(biāo)市場(chǎng)

42、、產(chǎn)品線、價(jià)值定位等)形成修改后的戰(zhàn)略方案評(píng)估事業(yè)部組織經(jīng)營與目標(biāo)的差距分析判斷潛在差距的原因分析各產(chǎn)品功能，提出改進(jìn)方案和初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃,根據(jù)資源安排，協(xié)助事業(yè)部財(cái)務(wù)部制定詳細(xì)資金預(yù)算,優(yōu)先排序關(guān)鍵改進(jìn)方案細(xì)化業(yè)務(wù)計(jì)劃至具體的活動(dòng)方案并落實(shí)各負(fù)責(zé)人制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)度建議資源安排,事業(yè)部財(cái)務(wù)部,提供事業(yè)部的歷史業(yè)績狀況分析,協(xié)助工作小組量化評(píng)估改進(jìn)方案/計(jì)劃的財(cái)務(wù)效果,制訂詳細(xì)的資金預(yù)算,各職能部門/公司負(fù)責(zé)人,提供本

43、部門/公司業(yè)績情況和經(jīng)營分析調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)行為,協(xié)助工作小組制定相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃協(xié)助工作小組評(píng)估改進(jìn)計(jì)劃的可行性,制訂單位預(yù)算,協(xié)助工作小組分解業(yè)務(wù)目標(biāo)并可執(zhí)行的具體行動(dòng)方案,,,,,,,,,,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,26,各獨(dú)立企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算流程,說明：各獨(dú)立企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)在集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營目標(biāo)中單列，其業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算流程類同于各事業(yè)部，但遠(yuǎn)為簡單。,,集團(tuán)下達(dá)獨(dú)立企業(yè)

44、年度經(jīng)營目標(biāo)及主要關(guān)注問題,,質(zhì)詢、修正,,,獨(dú)立企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算,,獨(dú)立企業(yè)跨部門工作小組在總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下確立經(jīng)營目標(biāo)與行動(dòng)方案。(集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心支持),,執(zhí)行、考核、控制,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,27,,,,提綱,業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而

45、上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,28,,數(shù)據(jù)收集是制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程的基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)可以分析市場(chǎng)狀況和事業(yè)部經(jīng)營狀況，評(píng)估業(yè)績、找出差距，為經(jīng)營管理指明路徑和方向,分析報(bào)告,負(fù)責(zé),各部門/獨(dú)立企業(yè)業(yè)績分析報(bào)告（sd1-1-1~…）事

46、業(yè)部歷史業(yè)績分析報(bào)告（sd1-1）資金預(yù)算情況分析報(bào)告(sd1-2)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況分析報(bào)告(sd1-3)銷售經(jīng)營業(yè)績差距分析報(bào)告(sd1-4)事業(yè)部業(yè)績完成/差距分析報(bào)告(sd1-5),各職能部門事業(yè)部財(cái)務(wù)部事業(yè)部財(cái)務(wù)部事業(yè)部市場(chǎng)部事業(yè)部銷售管理部事業(yè)部總經(jīng)辦,,,,九月,十月,3 4,1 2 3 4,,,,,,,,,,,,,

47、,,,,,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,29,,各部門進(jìn)行詳盡的外部市場(chǎng)分析和內(nèi)部能力評(píng)估，作為具體業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的基礎(chǔ),外部市場(chǎng)環(huán)境數(shù)據(jù),內(nèi)容,負(fù)責(zé)部門,市場(chǎng)狀況產(chǎn)品線地區(qū)農(nóng)村/城市市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品線地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要戰(zhàn)略渠道變化狀況政府政策法規(guī)變化,市場(chǎng)部市場(chǎng)部市場(chǎng)部/銷售公司市場(chǎng)部/銷售公司市場(chǎng)部,,,,內(nèi)部經(jīng)營運(yùn)作數(shù)據(jù),內(nèi)容,負(fù)責(zé)部門,營銷費(fèi)用分科

48、目地區(qū)生產(chǎn)成本可變成本固定成本管理費(fèi)用新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度產(chǎn)品質(zhì)量合格率客戶滿意度,銷售公司/財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部研發(fā)中心品質(zhì)部/銷售公司銷售公司/市場(chǎng)部,,,匯總：工作小組,匯總：工作小組,+,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,30,,各相應(yīng)負(fù)責(zé)部門對(duì)內(nèi)部運(yùn)作業(yè)績進(jìn)行分析評(píng)估,,在內(nèi)部運(yùn)作上和原先計(jì)劃有什么出入，為什么？對(duì)制訂將來的業(yè)務(wù)計(jì)劃有什么影響？,,,銷售費(fèi)用,華東上

49、海江蘇華南深圳廣東華北總計(jì),,,,99‘ 增長,,營銷費(fèi)用,填表人：銷售公司,填表人：制造部,銷售收入,工資,99‘ 增長,差旅費(fèi),99‘ 增長,,,,,,,,,,,生產(chǎn)成本,原材料成本+可變的制造成本可變成本+固定成本總成本,99‘ 變化,,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,99‘ 變化,產(chǎn)品3,99‘ 變化,,,,,,,,,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,31,,,產(chǎn)品線3,,,其中市場(chǎng)部

50、負(fù)責(zé)收集最新的外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展?fàn)顩r信息并分析其原因,產(chǎn)品線1市場(chǎng)情況,華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計(jì),,,,91 92 93 99,,,,產(chǎn)品線2,市場(chǎng)在1999年的變化和年初計(jì)劃有什么不同，為什么？康佳在市場(chǎng)份額上表現(xiàn)和計(jì)劃有什么出入，為什么？對(duì)康佳制訂將來的業(yè)務(wù)計(jì)劃有什么影響？,按目標(biāo)市場(chǎng)分類市場(chǎng)信息(如地區(qū)，農(nóng)村/城市，產(chǎn)品線),按目標(biāo)市場(chǎng)分類分析各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)(如地區(qū)，農(nóng)村/城市，產(chǎn)

51、品線),填表人：市場(chǎng)部,,填表人：市場(chǎng)部,產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)狀況,市場(chǎng)份額,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要戰(zhàn)略和業(yè)績變化,TCL創(chuàng)維,,100%=xx產(chǎn)品線目標(biāo)市場(chǎng),,,,,,,A.康佳,B.TCL,C,D,E,...,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,32,事業(yè)部工作小組匯總分析影響當(dāng)年業(yè)績的主要因素，吸取相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)以指導(dǎo)制訂下一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃,99年原定計(jì)劃,ABC公司舉例,99年實(shí)際完成目標(biāo),超過目標(biāo)x%,,匯總損失,過高

52、估計(jì)市場(chǎng)增長,產(chǎn)品推出延遲,價(jià)格下降10%,銷售隊(duì)伍效率低估,渠道拓寬過度低估,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,33,,,,提綱,業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算

53、總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,34,,,下一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃制定流程在事業(yè)部內(nèi)部也是一個(gè)自上而下和自下而上相結(jié)合的過程,自上而下確定初步目標(biāo)初步分解公司總部下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)，明確與目標(biāo)相應(yīng)的負(fù)責(zé)部門/人選根據(jù)對(duì)事業(yè)部整體的外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評(píng)估，初步確定分解的業(yè)績目標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)跨部門的業(yè)績目標(biāo)/戰(zhàn)略予以初步評(píng)估/協(xié)調(diào)(如新的產(chǎn)

54、品線推出研發(fā)和銷售目標(biāo))事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)各部門目標(biāo)與計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估，設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),自下而上制定詳細(xì)的目標(biāo)和初步的行動(dòng)方案各負(fù)責(zé)部門將目標(biāo)分解至最低的可執(zhí)行層次，根據(jù)對(duì)相應(yīng)層次外部環(huán)境和內(nèi)部能力的評(píng)估，制定具體的目標(biāo)和行動(dòng)方案各負(fù)責(zé)部門對(duì)部門內(nèi)部各目標(biāo)進(jìn)行初步平衡和協(xié)調(diào)(如銷售收入和營銷費(fèi)用)事業(yè)部內(nèi)跨部門的工作小組就跨部門的目標(biāo)/進(jìn)行進(jìn)行協(xié)調(diào)匯總各負(fù)責(zé)部門對(duì)不能完成的下達(dá)目標(biāo)進(jìn)行詳盡分析/分解，提出以事實(shí)為基礎(chǔ)的最基本

55、的假設(shè)，驗(yàn)證事業(yè)部下達(dá)目標(biāo)的可行性,,初步的事業(yè)部目標(biāo)和行動(dòng)方案,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,35,三、 10月初至上旬完成各事業(yè)部、獨(dú)立企業(yè)分解集團(tuán)目標(biāo)，制定初步計(jì)劃,說明：這是一個(gè)將集團(tuán)下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo)向下分解的過程，將下達(dá)目標(biāo)落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)部門，事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)各部門目標(biāo)的計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，以設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),10月第1周 10月8日

56、 10月10日 10月10日,業(yè)績-差距分析,分解下達(dá)目標(biāo),確定子目標(biāo)水平,審定目標(biāo)分解,內(nèi)容負(fù)責(zé)部門結(jié)果提交,事業(yè)部跨部門小組,事業(yè)部總經(jīng)理與各負(fù)責(zé)部門,跨部門工作小組,事業(yè)部總經(jīng)理,評(píng)估事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績與集團(tuán)下達(dá)目標(biāo)之間差距，依據(jù)新的經(jīng)營策略確定改進(jìn)計(jì)劃,將總部目標(biāo)分解到各部門,制定初步分解的子目標(biāo),將初步的經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃交事業(yè)部總經(jīng)理審定,業(yè)績-差距分析報(bào)告,目標(biāo)部門分解,子

57、目標(biāo)水平,分公司業(yè)務(wù)目標(biāo)分解,事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理,事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理,事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理,集團(tuán)總裁，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,36,,,自上而下的確定目標(biāo)--根據(jù)重新評(píng)估的事業(yè)部戰(zhàn)略，事業(yè)部對(duì)總部下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行初步分解，落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)部門,事業(yè)部總經(jīng)理和各負(fù)責(zé)部門根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評(píng)估確定初步的目標(biāo)水平,*短期內(nèi)可能仍需由銷售公司負(fù)責(zé)**不包括

58、在本文件內(nèi),主要負(fù)責(zé)部門,利潤,現(xiàn)金流量,銷售收入,營銷費(fèi)用,制造成本,管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用**,現(xiàn)有產(chǎn)品線,新的產(chǎn)品線,銷售費(fèi)用,廣告/促銷費(fèi)用,采購**,生產(chǎn)成本,利潤,應(yīng)付帳款增加,應(yīng)收帳款增加,存貨增加,投資計(jì)劃,產(chǎn)成品,半成品/原料,財(cái)務(wù)部,財(cái)務(wù)部,市場(chǎng)部*,銷售公司,市場(chǎng)部*,采購中心,制造部,采購中心,銷售總監(jiān)/銷售公司,制造部/采購中心事業(yè)部/投資發(fā)展中心,,,,,,,,,,,,,,-,-,-,-,+,Konka gro

59、up Co.,Ltd R2000-6-25,37,,事業(yè)部制定初步分解的子目標(biāo)，以指導(dǎo)各部門自下而上確定業(yè)務(wù)目標(biāo)和行動(dòng)方案,總部下達(dá)的事業(yè)部目標(biāo),財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售額利潤額現(xiàn)金流量投資回報(bào)率市場(chǎng)/發(fā)展指標(biāo)產(chǎn)品線組合,初步分解的事業(yè)部目標(biāo)Pd1-2/py(1-2),財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售收入產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2新的產(chǎn)品線3銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用生產(chǎn)制造生產(chǎn)量產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2采購成本制造成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤總額

60、應(yīng)收帳款增加(減少)應(yīng)付帳款增加(減少)存貨增加(減少)成品半成品非財(cái)務(wù)指標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā),負(fù)責(zé)部門,,,,,責(zé)任人：事業(yè)部總經(jīng)理提交對(duì)象：集團(tuán)總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,38,,,,提綱,業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程原理具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程計(jì)劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)自下而上：事業(yè)

61、部各單位/分公司確立業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)方案和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)及制定行動(dòng)方案資金預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)方案與資金預(yù)算評(píng)估考核及修改計(jì)劃,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,39,銷售額/銷售量目標(biāo),預(yù)測(cè),市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r,歷史業(yè)績,差距比較,事業(yè)部業(yè)務(wù)目標(biāo),廣告/促銷費(fèi)用目標(biāo),制造成本目標(biāo),回款目標(biāo),銷售費(fèi)用目標(biāo),,,事業(yè)部自上而下分解業(yè)務(wù)目標(biāo)原理圖,事業(yè)部自下而上確立業(yè)務(wù)目標(biāo)和行

62、動(dòng)計(jì)劃（例：分為六個(gè)部分，可同時(shí)展開）,新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)計(jì)劃,,,,,,,,,,,,,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,40,第一部分 銷售量/額目標(biāo)確定及制定行動(dòng)步驟（10月初至10月30日）,,,,,10月8日前 10月10日前 10月15日前 10月20日前 10月25日前 10月30日,數(shù)據(jù)收集/分析,評(píng)估/預(yù)測(cè)關(guān)鍵因素,收集/分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,審定目標(biāo)分解

63、,任務(wù),市場(chǎng)部經(jīng)理,市場(chǎng)部經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,分公司經(jīng)理市場(chǎng)助理協(xié)助,市場(chǎng)部收集影響市場(chǎng)增長的關(guān)鍵因素并分析,市場(chǎng)部對(duì)關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測(cè),產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)關(guān)鍵因素評(píng)估/預(yù)測(cè)確定整體市場(chǎng)潛力（需求量/額）,產(chǎn)品經(jīng)理收集/匯總市場(chǎng)銷售關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,市場(chǎng)部經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,市場(chǎng)部經(jīng)理,事業(yè)部總經(jīng)理市場(chǎng)部銷售部,,,評(píng)估/預(yù)測(cè)整體市場(chǎng)潛力,確定分公司市場(chǎng)占有率目標(biāo),確定銷售額/量目標(biāo),確定各分公司市場(chǎng)占有率目標(biāo),形成各分公

64、司銷售量/額目標(biāo),市場(chǎng)部經(jīng)理，各分公司經(jīng)理支持,銷售經(jīng)理,市場(chǎng)部經(jīng)理,市場(chǎng)部經(jīng)理,負(fù)責(zé),上交,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,41,銷售額/銷售量目標(biāo)確定原理圖（以分公司為例）,,評(píng)估整體市場(chǎng)增長潛力(第1~3步),,,,整體市場(chǎng)增長預(yù)測(cè),,· 替換市場(chǎng)· 新增需求 ……,,康佳分公司市場(chǎng)份額的預(yù)測(cè)(第4~5步),,關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素（如彩電）,,,· 渠道數(shù)目

65、· 市場(chǎng)份額 ………,,,（關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素歷史數(shù)據(jù)）,收集數(shù)據(jù),,,,市場(chǎng)占有率目標(biāo)水平,· 已有渠道· 市場(chǎng)滲透· 渠道擴(kuò)張,,,銷售目標(biāo)額/銷售量確定(第6步),,銷售目標(biāo)=整體市場(chǎng)規(guī)模?康佳分公司市場(chǎng)占有率,?,,,………,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,42,,,*短期內(nèi)仍為銷售公司,自下而上計(jì)劃制定第一部分,市場(chǎng)部與銷售公司對(duì)銷售額/銷售

66、量目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)地分解，決定相應(yīng)的行動(dòng)方案,銷售收入營銷費(fèi)用銷售費(fèi)用廣告/促銷費(fèi)用制造成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤,---,,銷售收入,現(xiàn)有產(chǎn)品線1,現(xiàn)有產(chǎn)品線2,新的產(chǎn)品線,銷量,價(jià)格,分公司,分公司,分公司,市場(chǎng)能力,市場(chǎng)份額,渠道數(shù)目,平均單個(gè)渠道份額,舊機(jī)替換市場(chǎng),新購機(jī)市場(chǎng),已覆蓋渠道占市場(chǎng)總渠道份額,康佳占已覆蓋渠道中份額,渠道數(shù)目,平均單個(gè)渠道份額,準(zhǔn)備覆蓋渠道占市場(chǎng)總渠道份額,康佳占準(zhǔn)備覆蓋渠道中份額,

67、已覆蓋的渠道市場(chǎng)份額,準(zhǔn)備覆蓋的渠道的市場(chǎng)份額,,,,,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,43,,,,彩電滲透率/第二臺(tái)彩電滲透率,,家庭數(shù)/新婚家庭數(shù),,居民收入水平,,,,,,,,,,市場(chǎng)部收集市場(chǎng)增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以評(píng)估市場(chǎng)增長潛力,確定市場(chǎng)增長的關(guān)鍵因素(如彩電)歷史市場(chǎng)存量更換周期經(jīng)濟(jì)水平家庭數(shù)/新婚家庭數(shù)首臺(tái)彩電滲透率/第二臺(tái)彩電滲透率市場(chǎng)平均價(jià)格,收集關(guān)鍵因素變化狀況,華南

68、廣東深圳華東上海江蘇浙江華北,,,,彩電市場(chǎng)存量,1991 1992 1993 . . . . . 1999,負(fù)責(zé)人：市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理,更換周期變化,市場(chǎng)平均價(jià)格,,,電器事業(yè)部,,PD2-1-1,PD2-1-2,PD2-1-4,PD2-1-5,P2-1-6,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,44,,,,居民收入水平,,,,,,,,,,市場(chǎng)部收集市場(chǎng)增長關(guān)鍵因素的變化狀況，以