083麥肯錫—平安保險薪酬改革咨詢報告

1、壽險薪酬改革小組,2000年7月14日,**公司薪酬改革匯報,1,,主要內(nèi)容,主要結(jié)論薪酬改革的原因薪酬改革的目的薪酬改革的原則薪酬改革的內(nèi)容薪酬改革的特征薪酬改革的保障措施總結(jié),2,,主要結(jié)論,良好的內(nèi)部競爭機制是公司永續(xù)發(fā)展的核心。薪酬體制是關(guān)系平安落實“競爭、激勵、淘汰”三大機制的制度條件和運作指南。薪酬改革的目標(biāo)是：人員精（最好的人才在公司）、薪酬優(yōu)（同行業(yè) 中薪酬最好）、成本降（人力成本持續(xù)下降）、業(yè)務(wù)增（優(yōu)

2、勢的市場競爭力）。運用薪酬改革，加強激勵功能，理順內(nèi)部競爭秩序，提升平安整體競爭力。改革的特點是：前后線分開，后線從提獎轉(zhuǎn)預(yù)算、薪酬與考核緊密掛鉤，運用考核拉開薪酬差距，薪酬制度公開透明，重點向A類干部、專業(yè)技術(shù)人員和關(guān)鍵崗位人員傾斜。薪酬改革體現(xiàn)崗位差別、績效差別和能力差別，建立多條晉升通道。薪酬總量考慮投入產(chǎn)出比。前線人員收入主要依據(jù)業(yè)績提獎，后線采用固定月薪制度。機構(gòu)A類干部薪酬由職位工資、職務(wù)津貼、地區(qū)津貼和超額獎組成，薪酬

3、差別體現(xiàn)責(zé)任差別、績效差別和能力差別。專業(yè)技術(shù)津貼依舊保留，專業(yè)技術(shù)人員薪酬的變化與其技術(shù)等級評聘和業(yè)績考核直接掛鉤，普通員工薪酬變化與每年的考核緊密聯(lián)系，可升可降。機構(gòu)后線人員實行相對固定的職能工資制，將目前的工資與獎金（經(jīng)過二次分配）固定在月工資發(fā)放，前線人員設(shè)保障性基本底薪，主要收入來自直接業(yè)績提獎,3,,薪酬改革的原因,后線內(nèi)勤月工資波動太大，與其工作性質(zhì)不符薪酬地區(qū)差太大，與業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀不吻合員工晉升通道單一外派干部

4、與地方干部差別太大薪酬管理不符合專業(yè)化要求沒有很好的體現(xiàn)競爭、激勵、淘汰，平均主義、大鍋飯盛行薪酬制度不透明，暗箱操作,WHY？,,,,,平安長遠(yuǎn)發(fā)展要求,市場競爭加劇,薪酬制度本身的缺陷,即將進入WTO，壽險市場更加開放競爭主體將不斷增加，人才競爭更加激烈提升平安整體競爭實力迫在眉睫,構(gòu)建內(nèi)部競爭機制的要求落實競爭、激勵、淘汰三大機制的要求吸引人才、培養(yǎng)人才和保留人才的需求,4,薪酬改革的目的（總）,,,,構(gòu)造充滿活力

5、的競爭機制,完善薪酬體制,實現(xiàn)公司抱負(fù),目的地,5,良好的內(nèi)部競爭機制是實施公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，把握市場動態(tài)的前提良好的內(nèi)部競爭機制才能調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮人力資本的潛能，為公司創(chuàng)造價值良好的內(nèi)部競爭機制是吸引人才，培養(yǎng)人才、保留人才的制度保障,薪酬改革目的之一 ——構(gòu)建充滿活力的競爭機制,6,強化競爭機制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競爭氣氛，通過內(nèi)部競爭形成外部競爭的強大動力完善激勵功能：通過差別激勵，讓最優(yōu)

6、秀的員工得到最優(yōu)厚的報酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價值的潛能落實淘汰措施：通過規(guī)范化的考核程序，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公司整體的競爭優(yōu)勢,薪酬改革目的之二 ——完善薪酬體系,,,,,,,,,,,,激勵,淘汰,競爭,競爭,競爭,7,最好的人才在公司、同行業(yè)中薪酬最好、人力成本持續(xù)下降、優(yōu)勢的市場競爭力價值最大化：公司價值最大化、 員工價值最大化、 股東價值最大化、 客戶得到最優(yōu)服務(wù),,,,,,,,薪

7、酬優(yōu),成本降,業(yè)務(wù)增,人員精,新人嚴(yán)格把關(guān)淘汰不合格人員,實行總量控制，管住人頭總數(shù)，降低成本,優(yōu)秀員工每年都可以加薪，形成同行業(yè)中優(yōu)厚薪酬,員工素養(yǎng)提升隊伍士氣提高業(yè)績持續(xù)增長,,基于三大機制的薪酬體制改革,薪酬改革目的之三 ——實現(xiàn)公司抱負(fù),8,,,工資總量與平均薪水,,低,高,,,,,,,,,,持續(xù)增長的公司總業(yè)績,,,公司工資總量,員工平均薪水,年度經(jīng)營業(yè)績水平,高,2000年,2003年,2002年,

8、2001年,只有實現(xiàn)公司價值的最大化，才能實現(xiàn)個人價值的最大化個人為公司創(chuàng)造價值，才能從公司的成功中實現(xiàn)自身價值,薪酬改革目的之四 ——公司、員工雙贏價值最大化,9,,,薪酬改革的原則,員工的薪酬水平要依據(jù)行業(yè)特點，崗位性質(zhì)和市場供求狀況確定薪酬水平，“隨行就市”，貼近市場,貼近市場原則,公開透明原則,考核制度透明，獎勵辦法透明，晉升規(guī)則透明（但禁止考核暗箱操作，或個人收入相互透明）,前后線人員因工作性質(zhì)與業(yè)務(wù)的聯(lián)

9、動性存在差別，薪酬制度分開設(shè)計，使薪酬特點符合工作性質(zhì)，激勵功能充分發(fā)揮（前線人員收入主要來自直接業(yè)務(wù)，上不封頂，后線人員主要來源于公司的經(jīng)營收入，固定薪）,明確考核指標(biāo)的前提下，加大經(jīng)營班子與一線部門考核權(quán)、定薪增資的分配權(quán)，落實一線經(jīng)理參與人力資源管理的責(zé)任與權(quán)利（需防止的兩種傾向：人事部門一管到底，或一線部門各自為政）,薪酬管理實施全預(yù)算制度，管人的要管理薪酬，管理薪酬的要管人員編制,責(zé)任落實原則,總量可控原則,前后線分開原則,1

10、0,薪酬改革內(nèi)容之一,-----薪酬總量確定的變化,,,,,薪酬總量,業(yè)務(wù)總量,,,,,薪酬總量,業(yè)務(wù)總量,,薪酬以提獎為主，薪酬總量與業(yè)務(wù)的連動性強,,,薪酬以全預(yù)算管理，薪酬總量與業(yè)務(wù)的連動性減弱,原體系,新體系,薪酬總量不再與業(yè)務(wù)高度連動，由預(yù)算決定，總額度合理分配，有效管控,,11,,薪酬改革內(nèi)容之二 ——“四定”是薪酬改革的基本控制手段,定 量,確定部門職責(zé)內(nèi)每一項工作的工作耗時，并合計匯總出部門的工作總量,定

11、 編,根據(jù)工作總量，以每年255天計，得出部門完成所需工作的最基本人力,定 崗,確定崗位名稱及其編制，以及聘任的基本標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo),定 員,對崗位人員進行測評與分析，依據(jù)結(jié)果確定各崗位合格人選,基于部門最優(yōu)化配置的四定原則,12,,,,,,加薪幅度,減薪幅度,少數(shù)特別優(yōu)秀員工大幅加薪,部分優(yōu)秀員工較大幅度加薪,大部分的員工能夠加薪,少數(shù)不合格員工不加薪,極少數(shù)的劣績員工降薪,,,,加薪幅度（斜率）和總體加薪額度（面積）根據(jù)部

12、門考核結(jié)果排名確定,加薪所在比例區(qū)間根據(jù)員工個人在部門考核排名確定,,,,薪酬改革內(nèi)容之二（續(xù)） ——“四定”是薪酬改革的基本控制手段,13,前后線界定前線薪酬制度后線薪酬制度,項目,具體描述,結(jié)果,前線指直接服務(wù)于外勤的崗位。如三級機構(gòu)負(fù)責(zé)人、區(qū)經(jīng)理、組訓(xùn)和營銷部經(jīng)理等崗位，后線指除前線崗位以外的所有內(nèi)勤崗位，如核保崗、清分崗、人員管理崗等。前線薪酬制度注重獎金與業(yè)績的直接掛鉤，獎金與業(yè)績變動而波動，

13、獎勵前線人員推展業(yè)務(wù)。后線薪酬制度注重內(nèi)勤收入的穩(wěn)定性，月工資采用效能工資，年末考核，加薪與機構(gòu)整體業(yè)績和個人工作成效相關(guān)。,前后線的崗位界定，為制定有差別的薪酬制度奠定基礎(chǔ)。前線崗位月收入波動大，與業(yè)績掛鉤緊密，激勵性強。后線崗位收入相對穩(wěn)定，與其工作性質(zhì)匹配。,,-----前后線界定及制度建立,,薪酬改革內(nèi)容之三,14,,薪酬改革內(nèi)容之四,,,,業(yè)績提獎,,保障性底薪，與個人特質(zhì)相關(guān)：學(xué)歷工齡、司齡工作表現(xiàn)

14、崗位性質(zhì),三級機構(gòu)：銷售負(fù)責(zé)人、營業(yè)區(qū)經(jīng)理、組訓(xùn)、督導(dǎo)、人管、業(yè)管二級機構(gòu)：營業(yè)區(qū)里的區(qū)經(jīng)理、組訓(xùn)、督導(dǎo)、人管、業(yè)管,,前線人員界定,-----前線薪酬結(jié)構(gòu),15,薪酬改革內(nèi)容之五,-----后線薪酬轉(zhuǎn)套,,,,,,,,現(xiàn)在工資體系,新的工資體系,,在新的體系下參與考核和晉升,,,套轉(zhuǎn),,以此為基礎(chǔ)參與考核與晉升,,,,一次定薪,終身積累,2000,2003,2002,2001,2000,2005,2004,16,超額獎金,職務(wù)

15、津貼,地區(qū)津貼,職位工資,異地生活補貼,,,,機構(gòu)A類干部,反映地區(qū)間物價差別，以縮小差距、大幅度降低在工資總額中的占比為原則，參照有關(guān)國家標(biāo)準(zhǔn)進行核定,反映不同機構(gòu)的業(yè)務(wù)規(guī)模與管理難度差異，以“以責(zé)定薪，拉開差距”為原則進行核定,反映A類干部的年功（司齡、歷史貢獻）及能力，適當(dāng)考慮發(fā)展?jié)撡|(zhì)，以年功為基礎(chǔ)，兼顧市場的原則核定,針對外派干部和異地交換干部因離家工作生活不便的情況而實施的生活補貼,根據(jù)超額完成計劃的程度，按照比例獎勵機構(gòu)班子

16、及優(yōu)秀員工,,薪酬改革內(nèi)容之六,-----機構(gòu)A類干部薪酬結(jié)構(gòu),17,薪酬改革內(nèi)容之七,,電腦,講師,兩核,精算,專業(yè)系列,,,——專業(yè)技術(shù)人員薪酬發(fā)展,18,薪酬改革特征之一 ——薪酬與考核緊密結(jié)合,,薪酬推行的是效能工資制，后線人員的固定月薪水平在年度考核后會受到升降影響，而考核結(jié)果的優(yōu)劣決定了一個單位、一個部門及一個員工下年度工資水平（月薪）的高低,過去考核：,年度獎金,現(xiàn)在考核：,月薪的升降,考核與薪酬掛鉤,,,

17、分公司,部門,個人,增量,,,,,,考核體制,,考核的作用,決定增量總額的分配考核優(yōu)秀總額多增考核連續(xù)二年不合格減總量決定個人下年度月薪升降連年加薪者是提拔的苗子連續(xù)三年不增或連續(xù)兩年降者要淘汰幾輪下來靠增量考核可實現(xiàn)人少薪酬優(yōu),19,薪酬改革特征之二 ——拉開差距,,,,,,,,,,,改革前薪酬空間,,改革后薪酬空間,,,,,提升高績效員工薪酬,重新核定低績效員工薪酬,績效,高,低,高

18、,薪酬,20,薪酬改革特征之三 ——公開透明,工資制度透明,縱向透明,考核指標(biāo)透明,工資制度向員工公開,所有考核指標(biāo)向員工公開,每級經(jīng)理向下掌握員工工資情況,,21,薪酬改革的特征之四 ——三傾斜,,,,向A類干部傾斜,向關(guān)鍵崗位傾斜,向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜,22,薪酬改革的特征之五——投入與產(chǎn)出緊密結(jié)合、人力發(fā)展與工資總額相結(jié)合,控制手段,,控制指標(biāo),,監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn),,,定量定

19、編定崗定員,,工資保費率工資利潤率工資費用率,指導(dǎo),監(jiān)控,制定嚴(yán)密的控制體系,,23,工資總量,由存量和增量兩部分構(gòu)成,工資存量,工資增量,,,,每年由上級人事部門進行一次“四定”，核定人員編制與工資，對經(jīng)過四定核定的人員及工資進行嚴(yán)格預(yù)算管理，存量相對上一年總量只有減少不能增加,薪酬改革的特征之五（續(xù)）——總量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指標(biāo),24,薪酬改革的特征之六——形成了六大機制,,內(nèi)部激勵機制,內(nèi)部競爭機制,團

20、隊協(xié)作機制,自動清退機制,干部交流機制,靈活反應(yīng)機制,25,建立多層次工資管控體系,確定科學(xué)考核指標(biāo)完善公司考核體系加強考核的公平性和激勵性嚴(yán)格執(zhí)行淘汰機制完善新人入司定薪,加強直線經(jīng)理職能,,,,建立工資管控,完善考核體系,強化市場指導(dǎo),薪酬改革保障措施之一,-----建立完善的薪酬管理體系,26,,,,人事,管控,財務(wù),管控,稽核監(jiān)督,多層次工資管控體系,組織人事部主要審查集團整體人力成本總量額度，進行集團人力成本的日常管控

21、，指導(dǎo)專業(yè)公司進行人力成本的運營與管控。各級人事部在組織人事部的指導(dǎo)下對本級人力成本進行管控。,集團稽核監(jiān)察部主要通過常規(guī)審計及非常規(guī)審計，對全集團人力成本違規(guī)案件進行查處。各級監(jiān)察部門在集團稽核監(jiān)察部的指導(dǎo)下對本級人力成本違規(guī)案件進行查處。,集團財務(wù)部主要審查集團整體人力成本可用總量，進行集團整體人力成本的日常財務(wù)分析，指導(dǎo)專業(yè)公司財務(wù)部進行人力成本的財務(wù)管控。各級財務(wù)部門在集團財務(wù)部的指導(dǎo)下對本級人力成本進行財務(wù)管控。,,,薪酬改革

22、保障措施之二,-----建立完整的監(jiān)控體系,27,考核中最關(guān)鍵的因素是考核指標(biāo)的選擇與標(biāo)準(zhǔn)的確定，前線及機構(gòu)、專業(yè)公司指標(biāo)易選擇也好量化，后線部門的指標(biāo)需在“四定”中明確并盡可能量化。這是一個薪酬改革的最大挑戰(zhàn)。讓每個部門和每個管理人員都均考核指標(biāo)可能需要進一步摸索。,業(yè)績指標(biāo)增長指標(biāo)市場份額指標(biāo),計劃目標(biāo)用戶滿意度,項目選擇,標(biāo)準(zhǔn)確定,利潤增長率市場占有率,與計劃比與市場比與往年比,年責(zé)任目標(biāo)分解職責(zé)結(jié)果效率協(xié)調(diào)

23、性,主管上司評分（加權(quán)）滿意度調(diào)查得分（多主體XX）,在四定中確定各部門，各崗位考核指標(biāo)項目與標(biāo)準(zhǔn)，在年中進行評估、年低匯總確定結(jié)果并決定分配增量（加、減、降）,前線,后線,,,考核指標(biāo),,,-----確定科學(xué)的考核指標(biāo),薪酬改革保障措施之三,28,考核對象,考核機制,考核方式,將考核對象分為對組織（機構(gòu)）及其經(jīng)營班子的考核、對部門及其部門經(jīng)理的考核、對其他人員（部門副手、室主任和普通員工）的考核三種公司將主要考核組織和團隊業(yè)績，組

24、織和團隊業(yè)績決定了個人（經(jīng)營班子、部門經(jīng)理和其他人員）的薪酬，從而使個人目標(biāo)與團隊目標(biāo)更趨一致,直線經(jīng)理擔(dān)負(fù)起垂直考核的職能，部門副手、室主任和普通員工在很大程度上由部門負(fù)責(zé)人直接考核員工年度考核增薪在部門薪酬增量總額里由部門負(fù)責(zé)人與人事部進行分配,年度考核將對考核對象（部門和個人）進行硬性排名和劃分等級，考核排名連續(xù)兩三年落后者，屬于調(diào)整和淘汰的對象,——完善公司考核體系,薪酬改革保障措施之四,29,公開透明,加強監(jiān)督,垂直考核,硬

25、性排名,各部門制訂的年度考核方案在年初公布，考核的結(jié)果向被考核對象及時反饋,根據(jù)年度考核結(jié)果，各部門進行硬性排名，排名越靠前者所獲得的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，連續(xù)兩年降薪或連續(xù)三年凍薪者將成為調(diào)整或淘汰的對象,直線部門應(yīng)將每月的考核結(jié)果報人事部備案，人事部門接受直線部門員工的非公平性考核投訴進行監(jiān)督。在對部門負(fù)責(zé)人進行考核時，將調(diào)查部門負(fù)責(zé)人的員工支持率。,總公司對專業(yè)公司進行考核，專業(yè)公司對二級機構(gòu)進行考核，經(jīng)營班

26、子對部門負(fù)責(zé)人進行考核，部門負(fù)責(zé)人對本部門所有員工進行考核,,主要措施,-----加強考核的公平性和激勵性,薪酬改革保障措施之五,30,直線經(jīng)理人將對部門人力成本的使用進行整體規(guī)劃，對全年的人力成本使用進行平衡，在人力成本預(yù)算額度內(nèi)，進行人員置換等人力資源運營，并對人力成本的總量管控進行負(fù)責(zé),直線考核權(quán),部門內(nèi)員工的年度考核權(quán)將主要由直線經(jīng)理人來承擔(dān)，考核加薪也主要由直線經(jīng)理人來操作。人事部門僅從事技術(shù)支持、技巧指導(dǎo)、員工投訴處理等事務(wù)

27、。,新進人員定薪權(quán),新進員工將由直線經(jīng)理人及核人專員共同進行招聘面試，并作出面試評價，該評價將成為新員工定薪的重要依據(jù)。,人力成本使用管控權(quán),直線經(jīng)理職能,實施細(xì)則,,,-----加強直線經(jīng)理職能,薪酬改革保障措施之六,31,建立完善的薪酬管理制度建立完善的薪酬監(jiān)控體系確定科學(xué)的考核指標(biāo)完善公司的考核體系加強考核的公平性、激勵性加強直線經(jīng)理參與考核定薪的職能,薪酬改革總結(jié),薪酬改革,內(nèi)容,原則,原因,目的,特征,保障措施,薪酬

28、與考核緊密結(jié)合拉開薪酬差距制度公開透明向關(guān)鍵人員傾向---“三傾斜”薪酬總量考慮投入、產(chǎn)出、人員發(fā)展形成了六大機制,薪酬總量確定方式的改變“四定”是薪酬改革的重要環(huán)節(jié)前后線界定及其制度建立前線薪酬結(jié)構(gòu)后線薪酬轉(zhuǎn)套機構(gòu)A類干部薪酬改革專業(yè)技術(shù)人員薪酬發(fā)展,貼近市場原則公開透明原則前后線分開原則責(zé)任落實原則總量可控原則,構(gòu)建充滿活力的競爭機制完善薪酬體制實現(xiàn)公司抱負(fù)實現(xiàn)價值最大化,現(xiàn)行薪酬制度本身的缺陷