業(yè)務(wù)合作伙伴

1、業(yè)務(wù)合作伙伴,IPMA-HR MODEL,,,,HR Expert,Business Partner,ChangeAgent,Leadership,,業(yè)務(wù)伙伴,變革推動者,領(lǐng)導(dǎo)者,人力資源管理專家,,（二）業(yè)務(wù)合作伙伴,該角色常見的幾個關(guān)鍵問題1、該角色及其勝任素質(zhì)將如何應(yīng)用于我的組織；2、在我的組織中，經(jīng)理們會樂于接受我成為業(yè)務(wù)合作伙伴的角色嗎？3、我在向業(yè)務(wù)合作伙伴角色及其勝任素質(zhì)轉(zhuǎn)變的過程中會覺得適應(yīng)嗎？4、在向新

2、的角色轉(zhuǎn)變的過程中，我能獲得支持和鼓勵嗎？,,,在新的勝任素質(zhì)模型中，對業(yè)務(wù)合作伙伴角色而言，人力資源管理者采取一套全新的思維模式，即，有價值的伙伴應(yīng)與高級經(jīng)理及業(yè)務(wù)經(jīng)理共同完成組織的戰(zhàn)略規(guī)劃。該角色期望通過制定人力資源戰(zhàn)略，使之與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，以協(xié)助組織適應(yīng)不斷的變革，滿足客戶的需求，達(dá)到產(chǎn)品、服務(wù)、金融方面的目標(biāo)。,2.1.1業(yè)務(wù)合作伙伴新角色,2.1.2業(yè)務(wù)合作伙伴角色的核心勝任素質(zhì),（1）了解所在組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；

3、（2）了解客戶及組織文化；（3）具有創(chuàng)新才能和創(chuàng)造一個崇尚承擔(dān)風(fēng)險的環(huán)境的才能；（4）應(yīng)用組織發(fā)展原則；（5）將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤。,,2.1.3業(yè)務(wù)合作伙伴角色的共享勝任素質(zhì),（1）了解業(yè)務(wù)程序，能實(shí)施變革以提高效率和效果；（2）了解本單位的運(yùn)作環(huán)境；（3）理解團(tuán)隊(duì)行為；（4）具有良好的溝通能力；（5）理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思考；（6）具有分析能力，可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維（7）具有建立信任關(guān)系的能力

4、。,2.2 成為業(yè)務(wù)合作伙伴,2.2.1整合人力資源和組織規(guī)劃,,,,,,,整合人力資源/組織規(guī)劃,,整合,孤立進(jìn)行,滯后的,規(guī)劃投入,管理規(guī)劃（最低人力資源投入）,人力資源規(guī)劃（最低管理投入）,2.2.2 應(yīng)用業(yè)務(wù)合作伙伴勝任素質(zhì),上述的12種業(yè)務(wù)合作伙伴勝任素質(zhì)的應(yīng)用為專業(yè)管理人員進(jìn)入業(yè)務(wù)合作伙伴角色提供了一個有利的跳板。主要在以下兩種情況下應(yīng)用這些素質(zhì)：（1）在回應(yīng)客戶提出的傳統(tǒng)人力資源服務(wù)時，通過與客戶探討管理體系的相互關(guān)

5、系、績效要求、戰(zhàn)略目標(biāo)這些決定其需求的因素，幫助客戶從業(yè)務(wù)合作伙伴提供支持的角度重新審視需求，而不再是狹隘地獲得人力資源服務(wù)。（2）積極尋求開展廣泛的人力資源規(guī)劃和服務(wù)機(jī)會，以滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的需要；并應(yīng)與經(jīng)理們共同探討此類規(guī)劃和服務(wù)。 以上這兩種情況下，關(guān)鍵詞都是探討，成為一位對經(jīng)理們有所裨益的伙伴，提供專業(yè)的人力資源管理建議，共同協(xié)作，形成能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的規(guī)劃。,2.2.3 向業(yè)務(wù)合作伙伴角色轉(zhuǎn)變（P89）,業(yè)務(wù)合作伙伴角色

6、的機(jī)會,闡述傳統(tǒng)人力資源服務(wù)的要求為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)主動進(jìn)行人力資源儲備,2.3 成為咨詢顧問,2.3.1 咨詢過程（1）咨詢顧問的定義： 咨詢顧問是處在對個人、團(tuán)體或組織施加影響位置的人，但其對變革或?qū)嵤╉?xiàng)目沒有直接的權(quán)利。 “每當(dāng)你試圖去改變或改善某種局勢，但你并不直接控制其實(shí)施過程時，你所做得就是咨詢。如果你能直接控制的話，你就是在管理，而不是在咨詢了?！保紕诙?A Consultant h

7、as(顧問):,一些影響力Some influence...,沒有直接的權(quán)力No direct power...,（1）專家角色 咨詢顧問被客戶（例如經(jīng)理）授權(quán)負(fù)責(zé)收集信息，并決定如何進(jìn)行、采取或建議采取適當(dāng)?shù)男袆?，“有效”地解決問題。此時經(jīng)理的角色是相對被動的，允許咨詢顧問控制局勢，遵循顧問所做出的決定，最終看問題是否得到解決。經(jīng)理不會獲得將來解決類似問題的技巧，將來如果需要，可以再尋求專家的幫助。,2.3.2咨詢顧問的三

8、種角色,專家角色,作為專家顧問--開發(fā)解決方案--解決問題客戶--被動--接受解決方案--判斷問題是否得到解決中國背景下，專家角色的缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn) 專家角色是令咨詢顧問非常滿意的一個角色，由于自己的專長，他能感覺到自身的價值，并受到尊重，而且不必勸說經(jīng)理接受解決方案。專家角色也可以令經(jīng)理滿意，經(jīng)理可以幾乎不用介入，就再相對較快的時間內(nèi)使問題得到解決。缺點(diǎn) 專家可能不會得到所有必需的信息，特別

9、是如果組織內(nèi)部有恐懼感或不信任感，導(dǎo)致人們隱瞞或掩飾事實(shí)或觀點(diǎn)的話。因此，專家建議的解決方案有可能并未全面解決問題。因?yàn)樗械臎Q定都是由專家做出的，經(jīng)理和其他人遵循專家方案的主動性和責(zé)任心可能會比較小。,（2）左右手角色 此角色中咨詢顧問僅僅按照經(jīng)理的指令去做，經(jīng)理有權(quán)做決定，確定方案，起控制作用。咨詢顧問處于相對被動角色，只是在執(zhí)行經(jīng)理的指示時，提出自己的建議。,左右手（下手，pairs of hands）角色,顧問

10、 --實(shí)施客戶的解決問題方案客戶 --作出全面決定 --掌控局面缺點(diǎn)：必須假設(shè)經(jīng)理的決定都是正確的如果出現(xiàn)問題，顧問可能也被追究責(zé)任,優(yōu)點(diǎn) 對咨詢顧問來講，左右手角色很容易、也很輕松，除了按照經(jīng)理的指示應(yīng)用自己的專長外，無須介入。（然而，如果咨詢顧問希望擔(dān)任合資者或?qū)＜医巧脑?，左右手角色肯定不會令他滿意。）,缺點(diǎn) 在這種角色里，咨詢顧問必需假設(shè)（或希望）經(jīng)理對如何解決問題所搜集的信

11、息是正確的，做出的決定是正確的。 有一種威脅是：如果解決問題的方案未能很好地發(fā)揮作用的話，經(jīng)理會認(rèn)為咨詢顧問也要承擔(dān)一部分責(zé)任。如果咨詢顧問對經(jīng)理的決定提出任何疑問，經(jīng)理會把這種疑問當(dāng)作對他的權(quán)威或能力的挑戰(zhàn)。,（3）合作者角色 此角色中經(jīng)理與咨詢顧問是平等的伙伴關(guān)系（“50％對50％）”。雙方共同承擔(dān)計(jì)劃、數(shù)據(jù)采集和決策工作。在這個過程中，他們合作、協(xié)商，咨詢顧問提供專家建議，經(jīng)理則提供組織的詳細(xì)情況以

12、及手頭的問題。他們一起解決問題，幫助經(jīng)理掌握相關(guān)技能，以便在將來可以自己解決類似的問題。,咨詢顧問的合作者角色,咨詢顧問-共擔(dān)-合作協(xié)商-提供建議客戶-平等伙伴- 知道組織存在問題-學(xué)習(xí)如何解決類似問,優(yōu)點(diǎn) 在合資者角色里，經(jīng)理與咨詢顧問具有同等責(zé)任，對解決問題的方案具有同樣的發(fā)言權(quán)。利用咨詢顧問的專家經(jīng)驗(yàn)，和經(jīng)理對組織的了解，提出的解決問題方案可能會更合適。鑒于經(jīng)理在整個過程中與咨詢顧問一起

13、工作，經(jīng)理在解決問題的過程中受到了教育，自己在將來遇到類似的問題時，就有可能能夠獨(dú)立解決問題。,缺點(diǎn) 經(jīng)理們可能認(rèn)為合作者角色是對寶貴時間的浪費(fèi)。他們會堅(jiān)持讓咨詢顧問擔(dān)任專家角色（因?yàn)樗麄兊膶ｉL知識）或左右手角色（因?yàn)榻?jīng)理已經(jīng)做出決定，選擇了解決問題方案）。經(jīng)理可能會把合作視為咨詢顧問在建議或?qū)嵤┙鉀Q方案方面無能的標(biāo)志。案例分析：尋求答案的主管,尋求答案的主管 員工會議上決定通報下列事件，關(guān)于一位主管為喪假政策找說

14、法的事情。該規(guī)定不允許為異父母所生的兄弟姐妹提供假期。 這個員工從生下來就與異父母所生的姐姐一起生活，主管正力圖給予該雇員親人喪假的待遇。這位主管給人力資源專家打電話，人力資源專家告訴他盡管于情應(yīng)該讓這名雇員休假，但按有關(guān)規(guī)定的文字解釋，他只能利用假期奔喪。主管對此解釋有疑義，但人力資源專家說：“我們不能背離規(guī)定里列出的親屬清單，否則的話每個人都會自行其是，我們只能按照條文的字面意思行事。”主管后來又“到處尋求”答案，但從另外一

15、位人力資源專家那得到的是同樣的答復(fù)。 這位主管還不死心，他又給人力資源經(jīng)理打電話，沒有提起他已經(jīng)向兩位人力資源專家詢問并得到了兩次相同建議的事。人力資源經(jīng)理對規(guī)定沒有完全照搬，根據(jù)主管的口氣和措辭，明白他想得到準(zhǔn)假的答復(fù)。他說：“我們不能對規(guī)定隨意解釋，然而既然他們從小一起長大，他把她稱作姐姐，我們可以認(rèn)為她就是他姐姐，并準(zhǔn)他假。”主管感謝人力資源經(jīng)理的理解，并說他從人力資源部門得到了很多官僚的、黑白不分、是非不明的回答。他說

16、他非常感激人力資源經(jīng)理做決策的技能，具體問題具體分析。人力資源經(jīng)理并不知道主管的遭遇，他只是禮節(jié)性地感謝主管對他的贊賞。1、你會如何處理這種情形？2、應(yīng)該如何與主管處理此事？3、前兩位人力資源專家扮演了哪種咨詢顧問角色？在此種情形下，該角色的標(biāo)志是什么？4、如果你做為人力資源專家被問道此類問題，你會如何回復(fù)？你會遵循哪種角色？如有必要，你會在人力資源內(nèi)部采取什么行動？5、作為人力資源經(jīng)理，你在人力資源內(nèi)部會采取任何行動嗎？6

17、、人力資源專家將來應(yīng)該如何回答此類問題，以便向合作者咨詢顧問的角色轉(zhuǎn)換？,五種傾聽的層次（1）忽視：不用心聽，也不做任何至少表面上的傾聽的表示；（2）假裝聽：假裝你在聽，實(shí)際上一點(diǎn)也沒有用心；（3）有選擇的聽：只注意聽你感興趣的部分，對其它部分忽視或假裝聽；（4）專心的聽：特別仔細(xì)聽取說話者的每個字，把所聽到的與你的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行比較；（5）感情投入的聽：全神貫注地傾聽并做出回應(yīng)，以理解說話者的言語、背后的意圖與內(nèi)心的感受。練習(xí)：

18、傾聽量表,2.3.3工具：傾聽的層次,,“聽”非常容易 “聽”是被動的 假裝有興趣“聽”愚弄說者 向說話者提問會讓人認(rèn)為不聰明或不專心 當(dāng)“聽”時，可不在意身體語言,關(guān)于“聽”的誤區(qū),傾聽量表請根據(jù)以下對你的傾聽能力成效的描述分別進(jìn)行評分。如果你從未出現(xiàn)過改種情況，打0分；很少發(fā)生，打1分；偶爾發(fā)生，打2分；經(jīng)常發(fā)生，打3分。1、我心里想著更重要的事；2、我很容易因周圍的環(huán)境分心；3、我總

19、是很忙；4、我在交通擁擠的地方與人會面或打電話；5、我做白日夢；6、我很快明白別人要說什么，所以我一旦懂得他們的意思就不聽了；7、我的注意力轉(zhuǎn)移到無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)上－－說話者的衣服、遠(yuǎn)處的噪音、等等；8、我心里的事情太多，不能接受新的信息；9、我被行話、不熟悉的語言或話題弄糊涂了；10、我在預(yù)演我的回應(yīng)或梳理我的思想；11、我失去興趣或感到厭倦；12、我得到我不會使用或我不必負(fù)責(zé)的信息。,練習(xí)：傾聽量表1、完成填寫。

20、要真實(shí)，才能真正反應(yīng)不足而加以改進(jìn)；2、找一個人和他（她）討論一下，你的弱項(xiàng)是什么？讓對方成為一個人力資源專家，幫您改變，把錯誤減到最小。（分享）,核心勝任素質(zhì)之一是：具有創(chuàng)新能力，并能營造勇于承擔(dān)風(fēng)險的氛圍?？ǘ鞯吕漳Ｐ兔半U的定義：做出決策，既有潛在收益的可能，也有遭受損失的風(fēng)險，含有內(nèi)在的不確定性。,2.3.4工具：謹(jǐn)慎冒險,卡恩得勒冒險模型,潛在收益,益受的損失,結(jié)果的不確定性,風(fēng)險,,案例研究：應(yīng)對風(fēng)險,,權(quán)衡利弊,,,敏

21、感的洞察力,承受力,應(yīng)對風(fēng)險討論 王紅收到一位叫劉力的義務(wù)經(jīng)理打來的電話，他的單位最近在裁員和重組。劉力說，一旦重組實(shí)施，他的下屬的大部分案例處理工作將會實(shí)現(xiàn)自動化，他已經(jīng)讓他手下的人員接受自動化系統(tǒng)培訓(xùn)，系統(tǒng)已經(jīng)通過了調(diào)試，多數(shù)人員在處理案例時比以前都更有效率。然而，他還說，他覺得他已經(jīng)給每個人足夠的時間和培訓(xùn)做為過渡，他現(xiàn)在想辭退6個沒有表現(xiàn)出能力和愿望去掌握自動系統(tǒng)的人。他想盡快完成這項(xiàng)工作，以便雇用新的能快速掌握這個系統(tǒng)

22、并高效工作的人。 上述情形包含的風(fēng)險是什么?在不影響劉力為改進(jìn)他所在單位的績效所做的努力的前提下，我們應(yīng)該怎樣規(guī)避風(fēng)險？利用冒險模型來探究。1、易受的損失2、潛在地收益3、結(jié)果的不確定性4、在這個案例中，怎樣實(shí)現(xiàn)謹(jǐn)慎冒險？,2.4 關(guān)注績效,績效模型：高水平的績效取決于六個因素 (1)清楚的績效規(guī)范（執(zhí)行者和經(jīng)理均理解和接受）（2）充足的支持（必要的資源、時間、授權(quán)、程序）（3）即時反饋（績效滿足期望值的程度如何）

23、（4）明確的獎懲（即時而有效的強(qiáng)化、激勵、獎勵）（5）必要的技能與知識（培訓(xùn)、工作輔助、學(xué)習(xí)活動）（6）個人工作能力（體力、智力、情商）,績效問題的嚴(yán)重性,美國1994年相關(guān)調(diào)查沒有系統(tǒng)看待績效問題，沒有對績效問題采用綜合性的方法去解決,業(yè)績評價,注重可測量的結(jié)果當(dāng)前對業(yè)績的要求是否與產(chǎn)生這些結(jié)果相一致？預(yù)期業(yè)績和實(shí)際業(yè)績有無差距？工作人員是否了解預(yù)期業(yè)績以及他們必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)？工作人員是否有所需的資源、反饋、能力和獎勵

24、？,小組討論（第107頁）,,戰(zhàn)略人力資源管理的功能,幫助領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)追隨者保證追隨者人力資產(chǎn)基礎(chǔ)水平的最大化保證組織人力資產(chǎn)作用的最大化保證人力資本轉(zhuǎn)化為市場價值的最大化,結(jié)構(gòu)性資本,人力資本,,,客戶資本,,市場價值,,“沒有誠信則沒有自信，沒有自信則無友誼可言”“There can be no friendship without confidence and no confidence without integr