風(fēng)險管理機制建設(shè)的幾點思考

1、1風(fēng)險管理機制建設(shè)的幾點思考《中國農(nóng)村金融》第261期刊登了一篇《流程改革：風(fēng)險管理的突破口》的文章，介紹廣東農(nóng)村合作金融機構(gòu)流程化管理改革首家試點單位高明聯(lián)社流程化管理改革的先進經(jīng)驗。高明聯(lián)社通過一年的改革試點，已形成了全面控制農(nóng)村合作金融機構(gòu)前、中、后臺運行的流程化管理控制體系。高明聯(lián)社各項存款64億、各項貸款44億、經(jīng)營利潤6913萬元，比我們聯(lián)社規(guī)模稍大，高明聯(lián)社的改革試點經(jīng)驗對我們聯(lián)社風(fēng)險管理機制建設(shè)很有啟發(fā)意義。啟示之一，實

2、現(xiàn)從“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)型。高明聯(lián)社從構(gòu)建起流程型的組織架構(gòu)入手，整合理、監(jiān)會和經(jīng)營層下設(shè)各委員會權(quán)利與職責(zé)，將內(nèi)設(shè)機構(gòu)分為前、中、后臺，細分為公司、個人、資金、授信、運營、綜合管理、風(fēng)險和監(jiān)審八大條線，形成“前臺接單、中臺審單、后臺下單”，同時將網(wǎng)點業(yè)務(wù)功能由核算交易主導(dǎo)型改造為營銷服務(wù)主導(dǎo)型，以此適應(yīng)市場競爭。啟示之二，實現(xiàn)“對內(nèi)規(guī)范化、對外簡單化”的流程運行效果。高明聯(lián)社通過優(yōu)化、再造核心流程，修訂、刪增規(guī)章制度，改進授

3、信、資金運營、財務(wù)管理等流程，減少非增值環(huán)節(jié)，明確流程運行的崗位責(zé)任人、合規(guī)要求、風(fēng)險防范措施和流程運行時間。并通過雙人、雙職、雙責(zé)制度及崗位之間相互配合、相互制約和集中事后監(jiān)督的模式，構(gòu)建起事前預(yù)防、事中控制、事后監(jiān)督的流程化風(fēng)險防控體系，達到提升流程運行績效和防控風(fēng)險兩大目的。3為防范風(fēng)險及案件的基礎(chǔ)性工作等要求，聯(lián)社制定了《2010—2014年風(fēng)險管理機制建設(shè)規(guī)劃綱要》，其中就有對“流程管理”的建設(shè)要求。聯(lián)社應(yīng)按照條線化、專業(yè)化的

4、原則，對業(yè)務(wù)流程和管理架構(gòu)改造進行規(guī)劃，以實現(xiàn)“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變，適應(yīng)“以客戶為中心”經(jīng)營理念和流程化風(fēng)險防控目標。目前，可從三個方面逐步推進：一是對管理流程進行改造。應(yīng)以聯(lián)社總部各事業(yè)部專業(yè)化垂直管理為改造方向，前臺業(yè)務(wù)，聯(lián)社總部業(yè)務(wù)管理部門不能只管管理，更應(yīng)直接參與業(yè)務(wù)經(jīng)營，業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部實行專業(yè)化分工，設(shè)置相應(yīng)的子部門（或崗位）。中、后臺也應(yīng)以實行專業(yè)化垂直管理為改造方向。形成以專業(yè)化板塊、扁平化機構(gòu)和垂直型管理模式，

5、同時注重橫向資源共享和協(xié)同合作，實行矩陣式管理、雙線匯報、雙重領(lǐng)導(dǎo)的組織架構(gòu)。二是對業(yè)務(wù)流程進行改造。目前運行的信貸管理系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)已基本能支撐“流程銀行”的運行要求。主要是各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、點上崗位如何設(shè)置、權(quán)限如何設(shè)置、合規(guī)要求如何細化、風(fēng)險防范措施如何明確、流程運行時間如何保證；風(fēng)險管理如何從制度上體現(xiàn)雙人、雙職、雙責(zé)要求，崗位之間如何明確相互監(jiān)督、相互制約要求，以及對聯(lián)社所有的信貸產(chǎn)品如何按“流程銀行”的要求進行制度安排等，從而