建設(shè)銀行內(nèi)控管理長效機制的幾點思考

1、建設(shè)銀行內(nèi)控管理長效機制的幾點思考隨著金融改革的不斷深入和科技進步，銀行業(yè)務(wù)日趨現(xiàn)代化、多樣化、復雜化，對銀行內(nèi)部控制不斷提出挑戰(zhàn)。國有商業(yè)銀行上市后面臨著觀念的更新和體制的創(chuàng)新，經(jīng)營管理壓力空前加大，如何在進一步提升核心競爭力、創(chuàng)造價值增加值實現(xiàn)股東財富最大化的同時，構(gòu)建風險管理長效機制、有效防范操作風險和經(jīng)濟案件、實現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)健、持續(xù)、快速增長，是擺在基層行經(jīng)營管理人員面前的一個重要課題。一、當前操作風險控制中存在的突出問題（一

2、）管理力量和精力投入不足。國有商業(yè)銀行股改上市以后，圍繞市場拓展、實現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)健、持續(xù)增長逐漸成為全行日常工作的重心，資產(chǎn)、負債、收入等指標經(jīng)營的壓力越來越大。作為基層行的經(jīng)營管理人員在承擔著市場營銷和經(jīng)營指標的雙重壓力之下，對管理投入的力量和精力往往顯得不足，兩手抓，沒有達到兩手硬，支行領(lǐng)導班子成員中沒有專職分管內(nèi)控管理的，分管行長既管經(jīng)營、又管內(nèi)控，有些分管領(lǐng)導面對經(jīng)營壓力投入精力較多，相對管理投入精力較少，不同程度上表現(xiàn)有“四

3、多四少”現(xiàn)象：定期分析市場多，分析內(nèi)控管理中問題狀況少；日常關(guān)心經(jīng)營指標多，關(guān)心檢查問題是否一一落實整改少；組織推動營銷活動多，推出針對性強化內(nèi)控管理舉措少；經(jīng)營上投入績效費用多，內(nèi)控管理上投入的獎勵費用少。（二）制度建設(shè)存在“滯后”。有的新業(yè)務(wù)推出沒體現(xiàn)“內(nèi)控優(yōu)先”原則。在改革發(fā)展中，為業(yè)務(wù)競爭需要，一些經(jīng)營產(chǎn)品推出較快，而一些配套管理辦法和操作規(guī)程相對“滯后”，導致管理出現(xiàn)一些斷層甚至空白點。如某支行代發(fā)工資業(yè)務(wù)開辦多年，一直沒有完

4、整的管理辦法、規(guī)范的操作流程和協(xié)議格式要求，直至2006年省、市行才下發(fā)業(yè)務(wù)管理辦法和操作規(guī)程。又如，近年來代理保險業(yè)務(wù)發(fā)展較快，保險公司多、保險產(chǎn)品多，但在風險計量、評估、控制上跟不上，缺乏系統(tǒng)的流程和風險檢查、控制辦法和措施，在業(yè)務(wù)內(nèi)控管理上甚至出現(xiàn)了一些邊緣化的傾向。（三）制度執(zhí)行力衰減。一是信息傳導不暢通。上級行下發(fā)的一些制度、辦法，員工不清楚。如某行一次以問卷調(diào)查、談話、翻閱學習記錄等方式抽查網(wǎng)點或柜員對半年所下發(fā)的各項管理規(guī)

5、定、辦法等貫徹落實情況，發(fā)現(xiàn)不少柜員一知半解或根本不知道。二是二次培訓不到位。新業(yè)務(wù)投產(chǎn)后，上級行組織業(yè)務(wù)培訓，往往因場地、時間等問題，培訓對象主要是網(wǎng)點負責人、營業(yè)經(jīng)理或業(yè)務(wù)骨干，但培訓的效果都不太理想，主要表現(xiàn)為參訓人員溜課、不聽不認真領(lǐng)會，不能認真進行記錄，回去對員工二次培訓很多做不到，造成員工在日常操作中出現(xiàn)失誤多，甚至出現(xiàn)差錯。三是對上級行要求和制度規(guī)定執(zhí)行不力。如06年某行組織人民銀行賬戶系統(tǒng)錄入核準、案件專項治理整改、電腦

6、驗印系統(tǒng)應(yīng)用、會計檔案銷毀等工作，不少不能按期完成，違反制度規(guī)定的做法仍在發(fā)生。四是員工學習培訓不正常。網(wǎng)點沒有建立正常組織員工學習制度，傳達學習上級文件規(guī)定、制度辦法等，員工白天沒時間問，晚上賬平下班，員工不能及時看到文件精神。從某行對全轄網(wǎng)點培訓學習記錄的抽查結(jié)果來看，有40%以上支行、網(wǎng)點無員工培訓的學習記錄。（四）管理的效果在績效上未能體現(xiàn)。從對基層行和網(wǎng)點的調(diào)查情況來看，支行對網(wǎng)點、網(wǎng)點對柜員的工作考核基本上都與營銷指標掛鉤，

7、對內(nèi)控管理則普遍實行倒扣制，即被上級行檢查處罰的，對應(yīng)進行扣發(fā)，工資收入基本與員工日常制度執(zhí)行好壞、違章次數(shù)多少和網(wǎng)點管理水平高低關(guān)系不直接。管理的效果未能在收入上體現(xiàn)出來。由于管理未與工資直接掛鉤，網(wǎng)點負責人、員工工作重心均放在經(jīng)營方面，對管理工作往往滿足于不出經(jīng)濟案件，從而導致違反制度、違章操作現(xiàn)象屢查屢犯。同時，員工對學習業(yè)務(wù)知識、提高操作技能普遍缺乏積極性。（五）人員疏于監(jiān)督管理。人是業(yè)務(wù)操作的主體，風險的產(chǎn)生決定于員工的素質(zhì)和

8、對其控制程度，從通報的歷次經(jīng)濟案件來看，絕大部分與基層行對員工管理、監(jiān)督疏漏有務(wù)風險點等重要環(huán)節(jié)的風險防范，組織上門收款、銀企對賬、非授權(quán)范圍存取款、代理中間業(yè)務(wù)核算、現(xiàn)金管理、反洗錢、權(quán)限卡管理、反交易、電子銀行等多個專項檢查活動，以進一步強化業(yè)務(wù)風險控制，規(guī)范業(yè)務(wù)操作。在堅持常規(guī)、專項檢查的同時，充分利用數(shù)字監(jiān)控、案防取證、實時監(jiān)控、憑證審查、報表分析等非現(xiàn)場檢查手段和多種非現(xiàn)場遠程、計算機流水網(wǎng)絡(luò)等方式，有效提高檢查監(jiān)督效果。完善

9、違規(guī)必究機制，對違規(guī)違章的任何人和單位都及時亮起紅燈、按章處罰，對屢查屢犯的從重處罰，必要時給予通報批評，從根本上解決長期以來重檢查、輕整改、屢查屢犯等弊端。二是強化管理人員履職檢查考核。對總會計、運行督導員，根據(jù)上級行工作規(guī)定和管理辦法，制訂總會計、運行督導員履職考核實施辦法，市行按季對總會計、運行督導員履職情況進行量化考核，考核結(jié)果向派駐行及本人通報，并與季度績效直接掛鉤。對營業(yè)經(jīng)理，則由市行制訂、下發(fā)統(tǒng)一的履職考核辦法，明確要點、

10、量化內(nèi)容和獎罰標準，由支行負責季度考核和日常管理，市行按季對支行營業(yè)經(jīng)理履職考核情況進行抽查，每季抽查面不低于30%。對基層行長、分管行長、綜合管理部門負責人、網(wǎng)點負責人，按照上級行《基層管理人員會計內(nèi)控履職要點》，在落實運行督導員及時了解掌握基層管理人員日常履職情況的同時，每年組織專項檢查，以強化執(zhí)行效果。三是推行問責違章記分制度。對支行內(nèi)控管理推行考核問責制度，在堅持客觀公正、科學考核的基礎(chǔ)上，對發(fā)生重大問題事項、制度執(zhí)行不到位、內(nèi)

11、控管理考核得分較低單位，由市行實行問責，問責措施包括限期整改、口頭警告、通報批評、建議解聘管理人員職務(wù)或撤職等。對員工制度執(zhí)行情況實行扣分制，充分發(fā)揮員工違規(guī)違章操作行為記分考核系統(tǒng)的作用，及時進行扣分處罰并錄入系統(tǒng)，并定期對員工違規(guī)違章操作行為記分考核系統(tǒng)進行分析、通報，強化制度執(zhí)行的剛性約束。（四）優(yōu)化前臺操作流程。一是簡化前臺操作。在對各項業(yè)務(wù)流程進行深入分析的基礎(chǔ)上，在有效控制業(yè)務(wù)風險的前提下，以服務(wù)客戶為中心，體現(xiàn)效率與效益的

12、原則，改進業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化操作界面，簡化柜員操作，提高業(yè)務(wù)辦理效率。二是規(guī)范新業(yè)務(wù)管理。對新業(yè)務(wù)先分析風險評估，提交風險委討論，制訂業(yè)務(wù)管理辦法和操作規(guī)程，對員工進行業(yè)務(wù)培訓后，再投產(chǎn)系統(tǒng)、開辦業(yè)務(wù)。三是提高離柜業(yè)務(wù)占比。大力推廣和引導客戶自助服務(wù)，建設(shè)自助服務(wù)區(qū)，增加自助設(shè)備，充分發(fā)揮大堂經(jīng)理、財理人員和客戶經(jīng)理引導、示范作用，使自助服務(wù)區(qū)和自助設(shè)備成為一個功能強大、操作方便的延伸柜臺，有效推動柜面客戶分流，緩解柜面業(yè)務(wù)壓力，化解業(yè)務(wù)操

13、作風險。四是整合推進“31”中心建設(shè)。擴大會計業(yè)務(wù)處理中心后臺集中處理的業(yè)務(wù)種類，科學劃分前、后臺業(yè)務(wù)處理范圍，加快前后臺業(yè)務(wù)分離速度，有效降低運行成本，后移前臺操作風險。整合監(jiān)督中心資源，全面梳理監(jiān)督內(nèi)容，摒棄無法監(jiān)督的業(yè)務(wù)和重復無效的監(jiān)督內(nèi)容，突出重點監(jiān)督、運行數(shù)據(jù)分析和集中對賬，加快風險預警系統(tǒng)推廣，對異常波動數(shù)據(jù)和風險疑點提前預警，提高風險預警的時效性，擴大風險預警范圍，把監(jiān)督中心逐步建設(shè)成為運行質(zhì)量管理中心、運行風險控制中心和

14、運行信息反映中心。充實對賬中心功能，整合對公客戶、個人客戶和銀行卡客戶對賬系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的對賬平臺，積極改進對賬模式，提高全行對賬集約化水平，努力降低對賬業(yè)務(wù)成本。（五）嚴格監(jiān)督管理隊伍準入和培訓。監(jiān)督人員的素質(zhì)關(guān)系到監(jiān)督的質(zhì)量，是控制風險的關(guān)鍵。一是實施運行管理人員資格準入制度。對總會計、運行督導員實行市行公開招聘、市行任命委派；對營業(yè)經(jīng)理由市行統(tǒng)一組織準入資格考試考核，由支行委派到網(wǎng)點；網(wǎng)點柜員上崗前必須通過市行組織的崗位資格考試，