丹納赫哈佛案例中文版

1、1Danaher公司的首席執(zhí)行官LarryCulp自1990年從哈佛大學商學院畢業(yè)后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命為CEO，那年他38歲。他接管的公司，自1985年成立以來年復合股票收益率已超過25%。在Culp領導的前五年，公司的表現(xiàn)依然持續(xù)向好。Danaher公司的營業(yè)收入和純收益增加了一倍多，兼并了50多家企業(yè)并不斷壯大。2Culp把Danaher公司看作戰(zhàn)略成長平臺而不是家族。公司管理層把戰(zhàn)略成長平臺定義為“在

2、一個幾十億美元的市場中，Danaher公司可以獲得10億或更多的收入，并且在市場中排名第一或第二?！痹?010年，Danaher公司的投資組合包含5個這樣的戰(zhàn)略成長平臺，貢獻了80%的收入。此外，這公司還在運營七種集中的專項特殊市場——一種“在某個獨特的細分市場上，Danaher公司有足夠的市場份額和令人滿意的利潤和回報”3通過一系列的并購收購，Danaher公司從曾經(jīng)的周期性工業(yè)品公司逐漸發(fā)展為一個科學技術儀器公司。這一變革在Dana

3、her成立牙科、生命科學與診斷這些平臺時顯得尤為明顯。4對于Danaher公司，戰(zhàn)略最重要最核心的是Danaher公司的商業(yè)對策管理系統(tǒng)，或者稱為DBS?！癉BS處理系統(tǒng)是Danaher公司的靈魂，它指導著計劃、部署和執(zhí)行?！盌anaher公司在并購過程中成功執(zhí)行DBS，促使它快速成長。事實上，Danaher公司的管理團隊有一個驕人的成績，擴大了并購公司的營業(yè)利潤。5但Danaher公司也仍然面臨新的挑戰(zhàn)。第一，現(xiàn)金流是否能夠支持公司的

4、收購活動并支持公司的發(fā)展；第二，Danaher公司在高科技行業(yè)，科學技術行業(yè)并購時使用DBS模型，可能會遇到哪些新的挑戰(zhàn)？第三，有些人質(zhì)疑“持續(xù)改進”到底可以持續(xù)多久。公司歷史起源Steven和MitchellRales是四兄弟中的兩個，在1980年，他們成立了初期的投資引擎，即證券集團控股(EquityGroupHoldings)，目的是并購具有以下特征的業(yè)務：(1)特定利基市場下可理解的業(yè)務(2)能帶來現(xiàn)金利潤的可預測收入；(3)有

5、企業(yè)家精神的經(jīng)驗豐富的管理團隊。在1981年，他們并購了碩士盾公司(MasterShield)，接著，他們并購了美國俄亥俄州哈得遜的莫霍克橡膠公司。一家名為DMG的房地產(chǎn)投資信托基金(REIT)公司引起了多個投資集團的注意。DMG自1975年就沒有公告它的利潤，但是有超過1.3億美元的稅損結轉(zhuǎn)。在1983年，Rales兄弟獲得了DMG公開上市交易的控制權，并于次年出售該公司的房地控股。然后，他們把碩士盾公司和莫霍克橡膠公司并入了REIT

6、，通過稅收抵免保護制造業(yè)的收入。他們還把公司的名字改為Danaher公司。從那時起，兩兄弟把最新重組的Danaher公司作為并購的工具。利用數(shù)量可觀的債務開展一系列友好的或敵意的并購。他們對準低調(diào)的工業(yè)企業(yè)，在Danaher公司成立的前兩年又購。Danaher公司在1998年并購福祿克(Fluke)，這是一次重大的并購，證明了這種方法的價值。業(yè)務的選擇受“市場第一，企業(yè)第二”的信念驅(qū)動。Danaher并不是先識別出有潛質(zhì)的目標然后評估它

7、的市場潛力，而是采取一種自上而下的分析方式，即從市場分析開始到公司評估，再到盡職調(diào)查、定價、談判，最后是整合。行業(yè)是經(jīng)過一定的合理標準進行篩選的?！笆紫?，市場規(guī)模應超過10億美元。第二，核心市場成長率應至少57%，沒有不適當?shù)闹芷诤筒▌?。第三，尋找參與長尾的分散行業(yè)，有2500萬到1億美元的銷售額，可以獲得他們的產(chǎn)品而不用必要的管理開銷。第四，盡量避免優(yōu)秀的競爭對手，如豐田或微軟。第五，目標領域要有適用DBS的可能性，這樣我們發(fā)揮Dan

8、aher公司的經(jīng)營技術。最后，須是以實際的產(chǎn)品為中心的企業(yè)。如金融服務業(yè)，就不符合這些原則?？偠灾?，這套標準有個簡單的前提：“我們尋找有規(guī)模的市場，而且是我們可以贏的市場?！备鶕?jù)上面的標準，以目標和現(xiàn)有業(yè)務為基礎，并購可以分成三類：?新平臺一個新平臺的并購代表一次重大的擴張，Danaher公司投資組合進入新的市場和產(chǎn)品?？偨Y這些平臺的重要性時，Culp說：“不在一個已建立的重心上，想通過之后的并購串成一條珍珠鏈是很困難的?！辈①彽哪繕?/p>

9、趨向于大并且在具有戰(zhàn)略重要性的部門上。?協(xié)同“協(xié)同”是為了尋找Danaher公司現(xiàn)有業(yè)務和新目標之間協(xié)同作用的小交易。?鄰接與“協(xié)同”不一樣，盡管它們與某一個特定的平臺關聯(lián)，但鄰接更多的作用是在并購之后作為獨立的，占有主導地位的業(yè)務。盡管Danaher公司在2007年保持著每月一個并購的節(jié)奏，但新平臺的并購依然很稀少。Danaher公司選擇適當目標的時候，樂于并購那些“未必已經(jīng)具備優(yōu)秀的領導團隊、關鍵設備、或是極好的基礎設施的入門級公司

10、”。即便Danaher公司沒有獲得這樣一個合適的公司，Culp也相信“由于我們的前期準備，當進入一個新的業(yè)務平臺時，我們?nèi)匀痪哂袘?zhàn)略優(yōu)勢。把小的并購企業(yè)納入現(xiàn)有的平臺業(yè)務是比進入新業(yè)務領域更為普遍的方式。協(xié)同并購是運營公司的職責，由(原)企業(yè)并購團隊通過法律、定價、交易知識技能方面對原企業(yè)的運作施加影響。實施這種并購通常涉及到將現(xiàn)有平臺上與目標企業(yè)的組織和業(yè)務進行整合。盡管這會遠遠高于該公司最終達成的交易，這一業(yè)務領域的交易機會每個月都