建立公司的知識文化

1、管理營銷資源中心管理營銷資源中心M&MResourcesCenter建立公司的知識文化建立公司的知識文化作者：作者：SusanneHauschildThomasLichtWolframSteinSusanneHauschildThomasLichtWolframStein來源：《麥肯錫高層管理論叢》2001.2來源：《麥肯錫高層管理論叢》2001.2知識已成為當今每一家公司生存的命脈，不過，別把知識和信息搞混了知識已成為當今每一家公司生

2、存的命脈，不過，別把知識和信息搞混了如果你問一群高階主管，是否認為知識管理對企業(yè)的成功非常重要，絕大多數(shù)會熱切地點頭稱是。這種回答正呼應了企管界最時髦的話題之一。但是，認為知識管理非常重要，與知道該如何去做，完全是兩碼子事。麥肯錫公司對歐洲、日本與美國四十家公司調(diào)查結果顯示，許多主管認為所謂知識管理就是建立信息科技系統(tǒng)，如此而已。有些公司則采更積極的做法：他們不厭其煩將所有的信息連結起來，經(jīng)由改善作業(yè)流程、產(chǎn)品及顧客關系，建立足以增加獲

3、利能力的模式。這類企業(yè)明白要做到真正的知識管理，必須發(fā)展出使員工了解各種連結的方法，而且除了基礎設施之外，還要關照到企業(yè)的每一個層面。由于知識管理在創(chuàng)新與創(chuàng)造價值方面扮演的角色越來越重要，我們以「產(chǎn)品研發(fā)」（productdevelopment）及「訂單處理」（dergenerationfulfillment）這兩項作業(yè)為重心，評定我們所調(diào)查的公司中，哪些可稱得上是知識管理高手。這兩項作業(yè)是公司創(chuàng)造價值的主要功臣。我們依據(jù)作業(yè)流程績效與

4、財務指針，將十五家公司歸類為「成功」（successful），十五家公司則歸屬于「較不成功」（lesssuccessful），并加以比較（另外十家表現(xiàn)中等的公司則略去不論）。1955年至1998年之間，成功的公司訂單總處理時間平均縮短將近11%，而較不成功的公司只降低16%。同一時期，成功的公司產(chǎn)品研發(fā)時間縮短46%，而較不成功的公司只降低0.7%。接著我們比較兩類公司的知識管理措施，以了解這些措施如何促使公司成功。調(diào)查的結論可以簡單歸

5、納如下：成功的公司所建立的企業(yè)環(huán)境，不但能蘊育出員工追求知識的渴望，也確保知識能不斷地運用、散播及創(chuàng)造。如果你問一群高階主管，是否認為知識管理對企業(yè)的成功非常重要，絕大多數(shù)會熱切地點頭稱是。這種回答正呼應了企管界最時髦的話題之一。但是，認為知識管理非常重要，與知道該如何去做，完全是兩碼子事。麥肯錫公司對歐洲、日本與美國四十家公司調(diào)查結果顯示，許多主管認為所謂知識管理就是建立信息科技系統(tǒng)，如此而已。有些公司則采更積極的做法：他們不厭其煩將

6、所有的信息連結起來，經(jīng)由改善作業(yè)流程、產(chǎn)品及顧客關系，建立足以增加獲利能力的模式。這類企業(yè)明白要做到真正的知識管理，必須發(fā)展出使員工了解各種連結的方法，而且除了基礎設施之外，還要關照到企業(yè)的每一個層面。由于知識管理在創(chuàng)新與創(chuàng)造價值方面扮演的角色越來越重要，我們以「產(chǎn)品研發(fā)」（productdevelopment）及「訂單處理」（dergenerationfulfillment）這兩項作業(yè)為重心，評定我們所調(diào)查的公司中，哪些可稱得上是知識

7、管理高手。這兩項作業(yè)是公司創(chuàng)造價值的主要功臣。我們依據(jù)作業(yè)流程績效與財務指針，將十五家公司歸類為「成功」（successful），十五家公司則歸屬于「較不成功」（lesssuccessful），并加以比較（另外十家表現(xiàn)中等的公司則略去不論）。1955年至1998年之間，成功的公司訂單總處理時間平均縮短將近11%，而較不成功的公司只降低16%。同一時期，成功的公司產(chǎn)品研發(fā)時間縮短46%，而較不成功的公司只降低0.7%。接著我們比較兩類公司

8、的知識管理措施，以了解這些措施如何促使公司成功。調(diào)查的結論可以簡單歸納如下：成功的公司所建立的企業(yè)環(huán)境，不但能蘊育出員工追求知識的渴望，也確保知識能不斷地運用、散播及創(chuàng)造。創(chuàng)造對知識的渴望創(chuàng)造對知識的渴望較不成功的公司往往采取高壓式手段：將知識強迫推銷到有需求之處。反之，成功的公司則對追求、分享及創(chuàng)造知識的員工施以獎勵。公司必須下功夫才能發(fā)展出所謂「知識動力」（knowledgepull），亦即基層員工心中想深入挖掘公司智能資產(chǎn)的渴望。

9、譬如，光是建立數(shù)據(jù)庫或虛擬的團隊空間還不夠，因為很多員工抗拒使用其它部門產(chǎn)生的知識。更糟的是，很多人相信私藏知識能掌握權力，這種哲學或許對個人有利，但卻危害整個公司。較不成功的公司往往采取高壓式手段：將知識強迫推銷到有需求之處。反之，成功的公司則對追求、分享及創(chuàng)造知識的員工施以獎勵。公司必須下功夫才能發(fā)展出所謂「知識動力」（knowledgepull），亦即基層員工心中想深入挖掘公司智能資產(chǎn)的渴望。譬如，光是建立數(shù)據(jù)庫或虛擬的團隊空間還

10、不夠，因為很多員工抗拒使用其它部門產(chǎn)生的知識。更糟的是，很多人相信私藏知識能掌握權力，這種哲學或許對個人有利，但卻危害整個公司。管理營銷資源中心管理營銷資源中心M&MResourcesCenter發(fā)生問題的部份原因在于「信息」通常是客觀的事實，而「知識」強調(diào)連結或關系，則為主觀。每位員工在決定知識的意義、價值及用途時，都以個人不同的經(jīng)驗與偏見，加以衡量。某家全球性的電子公司在試圖將海外子公司開發(fā)的技術運用到母公司傳統(tǒng)生產(chǎn)線時，就遇到這類

11、問題。參與此項計畫的經(jīng)理提出解釋認為，盡管海外團隊將新技術描述、解釋得很清楚，但是由于文化與企業(yè)經(jīng)驗的差異使然，這套方法變得難以了解，無法正確執(zhí)行。這位經(jīng)理說道，「我們真的有必要將所有的專家湊在同一個團隊，安排面對面的工作會議，使大家找出可以開始動手的共同基礎?！剐畔⑹乾F(xiàn)成的，伸手可及，但是知識則不然。成功的公司克服此問題的作法之一，乃是將所有不同部門及層級的人湊在一起。表現(xiàn)最好的公司都設有跨部門的團隊，而且不同層級的人員間彼此接觸頻繁

12、，但是較不成功的公司中，只有33%成立跨部門團隊，而且只有53%具有鼓勵不同階層的主管與部屬間進行非正式交談的文化。這道理其實很明顯，面對面溝通不僅可開啟持續(xù)交流的大門，也是建立共識的重要方法，尤其團隊成員遍布全球的多國籍公司，更是如此。此外，構想往往可以配合不同的流程或產(chǎn)品，加以調(diào)整，而成功的公司也積極地嘗試將知識運用在這些新用途。在一些無遠弗屆探尋新觀點的公司身上，可以看到知識靈活調(diào)整運用最明顯的例子。例如，為了開發(fā)更有效率的行李處

13、理系統(tǒng)，一家國際性航空公司仔細研究著名的「印第安納波里500」（Indianapolis500）賽車場員工在比賽進行中管理檢修加油站的作法。該公司將觀察心得運用到行李處理系統(tǒng)，結果使檢修的停工時間大幅縮短。還有一個例子，加州一家建設公司向當?shù)匾患遗_外送店學習送貨路線規(guī)劃，結果將水泥準時交貨率由68%提高到95%。發(fā)生問題的部份原因在于「信息」通常是客觀的事實，而「知識」強調(diào)連結或關系，則為主觀。每位員工在決定知識的意義、價值及用途時，

14、都以個人不同的經(jīng)驗與偏見，加以衡量。某家全球性的電子公司在試圖將海外子公司開發(fā)的技術運用到母公司傳統(tǒng)生產(chǎn)線時，就遇到這類問題。參與此項計畫的經(jīng)理提出解釋認為，盡管海外團隊將新技術描述、解釋得很清楚，但是由于文化與企業(yè)經(jīng)驗的差異使然，這套方法變得難以了解，無法正確執(zhí)行。這位經(jīng)理說道，「我們真的有必要將所有的專家湊在同一個團隊，安排面對面的工作會議，使大家找出可以開始動手的共同基礎?！剐畔⑹乾F(xiàn)成的，伸手可及，但是知識則不然。成功的公司克服此

15、問題的作法之一，乃是將所有不同部門及層級的人湊在一起。表現(xiàn)最好的公司都設有跨部門的團隊，而且不同層級的人員間彼此接觸頻繁，但是較不成功的公司中，只有33%成立跨部門團隊，而且只有53%具有鼓勵不同階層的主管與部屬間進行非正式交談的文化。這道理其實很明顯，面對面溝通不僅可開啟持續(xù)交流的大門，也是建立共識的重要方法，尤其團隊成員遍布全球的多國籍公司，更是如此。此外，構想往往可以配合不同的流程或產(chǎn)品，加以調(diào)整，而成功的公司也積極地嘗試將知識運

16、用在這些新用途。在一些無遠弗屆探尋新觀點的公司身上，可以看到知識靈活調(diào)整運用最明顯的例子。例如，為了開發(fā)更有效率的行李處理系統(tǒng)，一家國際性航空公司仔細研究著名的「印第安納波里500」（Indianapolis500）賽車場員工在比賽進行中管理檢修加油站的作法。該公司將觀察心得運用到行李處理系統(tǒng)，結果使檢修的停工時間大幅縮短。還有一個例子，加州一家建設公司向當?shù)匾患遗_外送店學習送貨路線規(guī)劃，結果將水泥準時交貨率由68%提高到95%。散播

17、散播有助于知識運用的技巧，通常也有助于知識散播，因為兩者關系密切。但是「運用」旨在使知識發(fā)揮立竿見影的效果，而「散播」則重在將知識運送到可以被充分運用的地方去。知識散播非常仰賴完善的基礎設施以建立電子溝通場域，而且也很需要數(shù)據(jù)庫，及其它散布知識的管道。但是，就算公司已擁有信息科技系統(tǒng)，足以順利進行大量資料交換，所有成功的公司都很清楚，真正的挑戰(zhàn)不僅僅是建立信息網(wǎng)絡而已。許多公司最有價值的知識深埋在員工腦海里，這類的隱性知識很難管理，但是

18、成功的公司已經(jīng)找到管理之道。一家全球性資本設備公司將產(chǎn)品研發(fā)人員派到作業(yè)現(xiàn)場，監(jiān)督其設計的模塊如何生產(chǎn)。此一計畫為生產(chǎn)線及產(chǎn)品研發(fā)部門的人員開啟溝通大門，因此，研發(fā)人員更能了解生產(chǎn)方面的問題，兩個團隊彼此間不但建立了持久的關系，也鼓勵彼此間隱性知識的交流。五年之內(nèi)，這項計畫，加上其它配合措施，使生產(chǎn)成本降低15%，生產(chǎn)時間縮短80%。根據(jù)我們研究結果，成功的公司中，有67%會對其產(chǎn)品研發(fā)團隊成員進行工作輪調(diào)，而較不成功的公司只有27%。

19、有鑒于面對面溝通乃是分享隱性知識最佳方法，成功的公司有93%將研發(fā)團隊與工作關系密切的其它團隊，例如原料供應團隊，配置在同一地點辦公。而較不成功的公司只有33%采用此方法。有助于知識運用的技巧，通常也有助于知識散播，因為兩者關系密切。但是「運用」旨在使知識發(fā)揮立竿見影的效果，而「散播」則重在將知識運送到可以被充分運用的地方去。知識散播非常仰賴完善的基礎設施以建立電子溝通場域，而且也很需要數(shù)據(jù)庫，及其它散布知識的管道。但是，就算公司已擁有

20、信息科技系統(tǒng)，足以順利進行大量資料交換，所有成功的公司都很清楚，真正的挑戰(zhàn)不僅僅是建立信息網(wǎng)絡而已。許多公司最有價值的知識深埋在員工腦海里，這類的隱性知識很難管理，但是成功的公司已經(jīng)找到管理之道。一家全球性資本設備公司將產(chǎn)品研發(fā)人員派到作業(yè)現(xiàn)場，監(jiān)督其設計的模塊如何生產(chǎn)。此一計畫為生產(chǎn)線及產(chǎn)品研發(fā)部門的人員開啟溝通大門，因此，研發(fā)人員更能了解生產(chǎn)方面的問題，兩個團隊彼此間不但建立了持久的關系，也鼓勵彼此間隱性知識的交流。五年之內(nèi)，這項計