建立公司的知識(shí)文化

1、管理營(yíng)銷資源中心管理營(yíng)銷資源中心M&MResourcesCenter建立公司的知識(shí)文化建立公司的知識(shí)文化作者：作者：SusanneHauschildThomasLichtWolframSteinSusanneHauschildThomasLichtWolframStein來(lái)源：《麥肯錫高層管理論叢》2001.2來(lái)源：《麥肯錫高層管理論叢》2001.2知識(shí)已成為當(dāng)今每一家公司生存的命脈，不過(guò)，別把知識(shí)和信息搞混了知識(shí)已成為當(dāng)今每一家公司生

2、存的命脈，不過(guò)，別把知識(shí)和信息搞混了如果你問(wèn)一群高階主管，是否認(rèn)為知識(shí)管理對(duì)企業(yè)的成功非常重要，絕大多數(shù)會(huì)熱切地點(diǎn)頭稱是。這種回答正呼應(yīng)了企管界最時(shí)髦的話題之一。但是，認(rèn)為知識(shí)管理非常重要，與知道該如何去做，完全是兩碼子事。麥肯錫公司對(duì)歐洲、日本與美國(guó)四十家公司調(diào)查結(jié)果顯示，許多主管認(rèn)為所謂知識(shí)管理就是建立信息科技系統(tǒng)，如此而已。有些公司則采更積極的做法：他們不厭其煩將所有的信息連結(jié)起來(lái)，經(jīng)由改善作業(yè)流程、產(chǎn)品及顧客關(guān)系，建立足以增加獲

3、利能力的模式。這類企業(yè)明白要做到真正的知識(shí)管理，必須發(fā)展出使員工了解各種連結(jié)的方法，而且除了基礎(chǔ)設(shè)施之外，還要關(guān)照到企業(yè)的每一個(gè)層面。由于知識(shí)管理在創(chuàng)新與創(chuàng)造價(jià)值方面扮演的角色越來(lái)越重要，我們以「產(chǎn)品研發(fā)」（productdevelopment）及「訂單處理」（dergenerationfulfillment）這兩項(xiàng)作業(yè)為重心，評(píng)定我們所調(diào)查的公司中，哪些可稱得上是知識(shí)管理高手。這兩項(xiàng)作業(yè)是公司創(chuàng)造價(jià)值的主要功臣。我們依據(jù)作業(yè)流程績(jī)效與

4、財(cái)務(wù)指針，將十五家公司歸類為「成功」（successful），十五家公司則歸屬于「較不成功」（lesssuccessful），并加以比較（另外十家表現(xiàn)中等的公司則略去不論）。1955年至1998年之間，成功的公司訂單總處理時(shí)間平均縮短將近11%，而較不成功的公司只降低16%。同一時(shí)期，成功的公司產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間縮短46%，而較不成功的公司只降低0.7%。接著我們比較兩類公司的知識(shí)管理措施，以了解這些措施如何促使公司成功。調(diào)查的結(jié)論可以簡(jiǎn)單歸

5、納如下：成功的公司所建立的企業(yè)環(huán)境，不但能蘊(yùn)育出員工追求知識(shí)的渴望，也確保知識(shí)能不斷地運(yùn)用、散播及創(chuàng)造。如果你問(wèn)一群高階主管，是否認(rèn)為知識(shí)管理對(duì)企業(yè)的成功非常重要，絕大多數(shù)會(huì)熱切地點(diǎn)頭稱是。這種回答正呼應(yīng)了企管界最時(shí)髦的話題之一。但是，認(rèn)為知識(shí)管理非常重要，與知道該如何去做，完全是兩碼子事。麥肯錫公司對(duì)歐洲、日本與美國(guó)四十家公司調(diào)查結(jié)果顯示，許多主管認(rèn)為所謂知識(shí)管理就是建立信息科技系統(tǒng)，如此而已。有些公司則采更積極的做法：他們不厭其煩將

6、所有的信息連結(jié)起來(lái)，經(jīng)由改善作業(yè)流程、產(chǎn)品及顧客關(guān)系，建立足以增加獲利能力的模式。這類企業(yè)明白要做到真正的知識(shí)管理，必須發(fā)展出使員工了解各種連結(jié)的方法，而且除了基礎(chǔ)設(shè)施之外，還要關(guān)照到企業(yè)的每一個(gè)層面。由于知識(shí)管理在創(chuàng)新與創(chuàng)造價(jià)值方面扮演的角色越來(lái)越重要，我們以「產(chǎn)品研發(fā)」（productdevelopment）及「訂單處理」（dergenerationfulfillment）這兩項(xiàng)作業(yè)為重心，評(píng)定我們所調(diào)查的公司中，哪些可稱得上是知識(shí)

7、管理高手。這兩項(xiàng)作業(yè)是公司創(chuàng)造價(jià)值的主要功臣。我們依據(jù)作業(yè)流程績(jī)效與財(cái)務(wù)指針，將十五家公司歸類為「成功」（successful），十五家公司則歸屬于「較不成功」（lesssuccessful），并加以比較（另外十家表現(xiàn)中等的公司則略去不論）。1955年至1998年之間，成功的公司訂單總處理時(shí)間平均縮短將近11%，而較不成功的公司只降低16%。同一時(shí)期，成功的公司產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間縮短46%，而較不成功的公司只降低0.7%。接著我們比較兩類公司

8、的知識(shí)管理措施，以了解這些措施如何促使公司成功。調(diào)查的結(jié)論可以簡(jiǎn)單歸納如下：成功的公司所建立的企業(yè)環(huán)境，不但能蘊(yùn)育出員工追求知識(shí)的渴望，也確保知識(shí)能不斷地運(yùn)用、散播及創(chuàng)造。創(chuàng)造對(duì)知識(shí)的渴望創(chuàng)造對(duì)知識(shí)的渴望較不成功的公司往往采取高壓式手段：將知識(shí)強(qiáng)迫推銷到有需求之處。反之，成功的公司則對(duì)追求、分享及創(chuàng)造知識(shí)的員工施以獎(jiǎng)勵(lì)。公司必須下功夫才能發(fā)展出所謂「知識(shí)動(dòng)力」（knowledgepull），亦即基層員工心中想深入挖掘公司智能資產(chǎn)的渴望。

9、譬如，光是建立數(shù)據(jù)庫(kù)或虛擬的團(tuán)隊(duì)空間還不夠，因?yàn)楹芏鄦T工抗拒使用其它部門產(chǎn)生的知識(shí)。更糟的是，很多人相信私藏知識(shí)能掌握權(quán)力，這種哲學(xué)或許對(duì)個(gè)人有利，但卻危害整個(gè)公司。較不成功的公司往往采取高壓式手段：將知識(shí)強(qiáng)迫推銷到有需求之處。反之，成功的公司則對(duì)追求、分享及創(chuàng)造知識(shí)的員工施以獎(jiǎng)勵(lì)。公司必須下功夫才能發(fā)展出所謂「知識(shí)動(dòng)力」（knowledgepull），亦即基層員工心中想深入挖掘公司智能資產(chǎn)的渴望。譬如，光是建立數(shù)據(jù)庫(kù)或虛擬的團(tuán)隊(duì)空間還

10、不夠，因?yàn)楹芏鄦T工抗拒使用其它部門產(chǎn)生的知識(shí)。更糟的是，很多人相信私藏知識(shí)能掌握權(quán)力，這種哲學(xué)或許對(duì)個(gè)人有利，但卻危害整個(gè)公司。管理營(yíng)銷資源中心管理營(yíng)銷資源中心M&MResourcesCenter發(fā)生問(wèn)題的部份原因在于「信息」通常是客觀的事實(shí)，而「知識(shí)」強(qiáng)調(diào)連結(jié)或關(guān)系，則為主觀。每位員工在決定知識(shí)的意義、價(jià)值及用途時(shí)，都以個(gè)人不同的經(jīng)驗(yàn)與偏見，加以衡量。某家全球性的電子公司在試圖將海外子公司開發(fā)的技術(shù)運(yùn)用到母公司傳統(tǒng)生產(chǎn)線時(shí)，就遇到這類

11、問(wèn)題。參與此項(xiàng)計(jì)畫的經(jīng)理提出解釋認(rèn)為，盡管海外團(tuán)隊(duì)將新技術(shù)描述、解釋得很清楚，但是由于文化與企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的差異使然，這套方法變得難以了解，無(wú)法正確執(zhí)行。這位經(jīng)理說(shuō)道，「我們真的有必要將所有的專家湊在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，安排面對(duì)面的工作會(huì)議，使大家找出可以開始動(dòng)手的共同基礎(chǔ)?！剐畔⑹乾F(xiàn)成的，伸手可及，但是知識(shí)則不然。成功的公司克服此問(wèn)題的作法之一，乃是將所有不同部門及層級(jí)的人湊在一起。表現(xiàn)最好的公司都設(shè)有跨部門的團(tuán)隊(duì)，而且不同層級(jí)的人員間彼此接觸頻繁

12、，但是較不成功的公司中，只有33%成立跨部門團(tuán)隊(duì)，而且只有53%具有鼓勵(lì)不同階層的主管與部屬間進(jìn)行非正式交談的文化。這道理其實(shí)很明顯，面對(duì)面溝通不僅可開啟持續(xù)交流的大門，也是建立共識(shí)的重要方法，尤其團(tuán)隊(duì)成員遍布全球的多國(guó)籍公司，更是如此。此外，構(gòu)想往往可以配合不同的流程或產(chǎn)品，加以調(diào)整，而成功的公司也積極地嘗試將知識(shí)運(yùn)用在這些新用途。在一些無(wú)遠(yuǎn)弗屆探尋新觀點(diǎn)的公司身上，可以看到知識(shí)靈活調(diào)整運(yùn)用最明顯的例子。例如，為了開發(fā)更有效率的行李處

13、理系統(tǒng)，一家國(guó)際性航空公司仔細(xì)研究著名的「印第安納波里500」（Indianapolis500）賽車場(chǎng)員工在比賽進(jìn)行中管理檢修加油站的作法。該公司將觀察心得運(yùn)用到行李處理系統(tǒng)，結(jié)果使檢修的停工時(shí)間大幅縮短。還有一個(gè)例子，加州一家建設(shè)公司向當(dāng)?shù)匾患遗_外送店學(xué)習(xí)送貨路線規(guī)劃，結(jié)果將水泥準(zhǔn)時(shí)交貨率由68%提高到95%。發(fā)生問(wèn)題的部份原因在于「信息」通常是客觀的事實(shí)，而「知識(shí)」強(qiáng)調(diào)連結(jié)或關(guān)系，則為主觀。每位員工在決定知識(shí)的意義、價(jià)值及用途時(shí)，

14、都以個(gè)人不同的經(jīng)驗(yàn)與偏見，加以衡量。某家全球性的電子公司在試圖將海外子公司開發(fā)的技術(shù)運(yùn)用到母公司傳統(tǒng)生產(chǎn)線時(shí)，就遇到這類問(wèn)題。參與此項(xiàng)計(jì)畫的經(jīng)理提出解釋認(rèn)為，盡管海外團(tuán)隊(duì)將新技術(shù)描述、解釋得很清楚，但是由于文化與企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的差異使然，這套方法變得難以了解，無(wú)法正確執(zhí)行。這位經(jīng)理說(shuō)道，「我們真的有必要將所有的專家湊在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，安排面對(duì)面的工作會(huì)議，使大家找出可以開始動(dòng)手的共同基礎(chǔ)。」信息是現(xiàn)成的，伸手可及，但是知識(shí)則不然。成功的公司克服此

15、問(wèn)題的作法之一，乃是將所有不同部門及層級(jí)的人湊在一起。表現(xiàn)最好的公司都設(shè)有跨部門的團(tuán)隊(duì)，而且不同層級(jí)的人員間彼此接觸頻繁，但是較不成功的公司中，只有33%成立跨部門團(tuán)隊(duì)，而且只有53%具有鼓勵(lì)不同階層的主管與部屬間進(jìn)行非正式交談的文化。這道理其實(shí)很明顯，面對(duì)面溝通不僅可開啟持續(xù)交流的大門，也是建立共識(shí)的重要方法，尤其團(tuán)隊(duì)成員遍布全球的多國(guó)籍公司，更是如此。此外，構(gòu)想往往可以配合不同的流程或產(chǎn)品，加以調(diào)整，而成功的公司也積極地嘗試將知識(shí)運(yùn)

16、用在這些新用途。在一些無(wú)遠(yuǎn)弗屆探尋新觀點(diǎn)的公司身上，可以看到知識(shí)靈活調(diào)整運(yùn)用最明顯的例子。例如，為了開發(fā)更有效率的行李處理系統(tǒng)，一家國(guó)際性航空公司仔細(xì)研究著名的「印第安納波里500」（Indianapolis500）賽車場(chǎng)員工在比賽進(jìn)行中管理檢修加油站的作法。該公司將觀察心得運(yùn)用到行李處理系統(tǒng)，結(jié)果使檢修的停工時(shí)間大幅縮短。還有一個(gè)例子，加州一家建設(shè)公司向當(dāng)?shù)匾患遗_外送店學(xué)習(xí)送貨路線規(guī)劃，結(jié)果將水泥準(zhǔn)時(shí)交貨率由68%提高到95%。散播

17、散播有助于知識(shí)運(yùn)用的技巧，通常也有助于知識(shí)散播，因?yàn)閮烧哧P(guān)系密切。但是「運(yùn)用」旨在使知識(shí)發(fā)揮立竿見影的效果，而「散播」則重在將知識(shí)運(yùn)送到可以被充分運(yùn)用的地方去。知識(shí)散播非常仰賴完善的基礎(chǔ)設(shè)施以建立電子溝通場(chǎng)域，而且也很需要數(shù)據(jù)庫(kù)，及其它散布知識(shí)的管道。但是，就算公司已擁有信息科技系統(tǒng)，足以順利進(jìn)行大量資料交換，所有成功的公司都很清楚，真正的挑戰(zhàn)不僅僅是建立信息網(wǎng)絡(luò)而已。許多公司最有價(jià)值的知識(shí)深埋在員工腦海里，這類的隱性知識(shí)很難管理，但是

18、成功的公司已經(jīng)找到管理之道。一家全球性資本設(shè)備公司將產(chǎn)品研發(fā)人員派到作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，監(jiān)督其設(shè)計(jì)的模塊如何生產(chǎn)。此一計(jì)畫為生產(chǎn)線及產(chǎn)品研發(fā)部門的人員開啟溝通大門，因此，研發(fā)人員更能了解生產(chǎn)方面的問(wèn)題，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)彼此間不但建立了持久的關(guān)系，也鼓勵(lì)彼此間隱性知識(shí)的交流。五年之內(nèi)，這項(xiàng)計(jì)畫，加上其它配合措施，使生產(chǎn)成本降低15%，生產(chǎn)時(shí)間縮短80%。根據(jù)我們研究結(jié)果，成功的公司中，有67%會(huì)對(duì)其產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行工作輪調(diào)，而較不成功的公司只有27%。

19、有鑒于面對(duì)面溝通乃是分享隱性知識(shí)最佳方法，成功的公司有93%將研發(fā)團(tuán)隊(duì)與工作關(guān)系密切的其它團(tuán)隊(duì)，例如原料供應(yīng)團(tuán)隊(duì)，配置在同一地點(diǎn)辦公。而較不成功的公司只有33%采用此方法。有助于知識(shí)運(yùn)用的技巧，通常也有助于知識(shí)散播，因?yàn)閮烧哧P(guān)系密切。但是「運(yùn)用」旨在使知識(shí)發(fā)揮立竿見影的效果，而「散播」則重在將知識(shí)運(yùn)送到可以被充分運(yùn)用的地方去。知識(shí)散播非常仰賴完善的基礎(chǔ)設(shè)施以建立電子溝通場(chǎng)域，而且也很需要數(shù)據(jù)庫(kù)，及其它散布知識(shí)的管道。但是，就算公司已擁有

20、信息科技系統(tǒng)，足以順利進(jìn)行大量資料交換，所有成功的公司都很清楚，真正的挑戰(zhàn)不僅僅是建立信息網(wǎng)絡(luò)而已。許多公司最有價(jià)值的知識(shí)深埋在員工腦海里，這類的隱性知識(shí)很難管理，但是成功的公司已經(jīng)找到管理之道。一家全球性資本設(shè)備公司將產(chǎn)品研發(fā)人員派到作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，監(jiān)督其設(shè)計(jì)的模塊如何生產(chǎn)。此一計(jì)畫為生產(chǎn)線及產(chǎn)品研發(fā)部門的人員開啟溝通大門，因此，研發(fā)人員更能了解生產(chǎn)方面的問(wèn)題，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)彼此間不但建立了持久的關(guān)系，也鼓勵(lì)彼此間隱性知識(shí)的交流。五年之內(nèi)，這項(xiàng)計(jì)