1、360度回饋績效評估制度的應用及發(fā)展

1、360度回饋績效評估制度的應用及發(fā)展度回饋績效評估制度的應用及發(fā)展每到歲末年終，都是各家公司忙著計算年終獎金的季節(jié)。年終獎金的計算基礎，除了需視公司當年度整體經營績效來決定發(fā)放基數(shù)之外，其中更重要的部份，是根據(jù)員工當年度整體績效表現(xiàn)，作為年終獎金核發(fā)的依據(jù)。在高科技產業(yè)，員工績效的好與壞更是直接影響到股票張數(shù)的多寡。員工關心的不再只是紅包內數(shù)字的大小，而是紅包內的數(shù)字到底是如何計算的？計算的基礎是什么？老板評估的標準在哪？老板在評估個人

2、績效時會不會有所偏差？長久以來，績效考核的評量結果應該用于「考核」或者「發(fā)展」，一直都備受爭議。學者們也持有兩種不同的觀點：持「考核」觀點的學者們認為，評量結果應該用于人事決策或者行政管理；持「發(fā)展」觀點的學者們則認為，評量結果可以反饋給員工，讓員工了解自己的優(yōu)缺點后，再加以改進；并可以作為企業(yè)訓練發(fā)展需求之參考。目前國內企業(yè)大都將績效考核的評量結果應用在「考核」的目的，以作為薪資調整、職務升遷以及資遣解雇員工之依據(jù)。然而實行以「考核」

3、為目的績效評估制度，組織內部容易產生權力游戲或者有操弄考核系統(tǒng)的現(xiàn)象發(fā)生；再者中國人向來不喜歡正面評估他人，在不得罪人的提前下，寧愿作濫好人，也不愿意作壞人，更別提要他們說出自己的內心真話，因此也讓人對于評量結果的客觀性產生質疑，這些都是以「考核」為目的績效評估制度所衍生的管理問題。Tayl(1979)指出，一個好的績效評估制度，應該同時具備訊息性及機動性等兩種特質；績效考核的結果，除了指出員工表現(xiàn)的優(yōu)缺點、澄清工作角色及行為之外，另一

4、層面是運用評量的結果來設定發(fā)展計畫及目標，進而改善自己的行為。而以「考核」為目的績效考核制度，似乎曲解了績效評估制度的原意。事實上，績效考核最終目的是為了員工發(fā)展，亦即透過績效反饋機制提供員工有關工作表現(xiàn)好壞的信息，并讓員工了解工作上的優(yōu)缺點，以作為績效改進及個人自我發(fā)展的重要依據(jù)。近年來，360度反饋無論在學術界或是實務領域都受到相當重視。360度反饋(360degreefeedback)是一種「多元來源反饋」（Multiplesou

5、rcefeedback），它是針對特定的個人（通常是主管），由包括受評者自己在內的多位評估者來進行評鑒(Tnow，1993)。國內人資學者張裕隆指出360度主要是根據(jù)主管領導行為或管理才能，由主管自己、上司、直接部屬、同事甚至外部顧客進行全方位的評量，并在評量之后給予反饋。Muchinsky(1997)提出360度反饋的主要目的，在于從重要他人(Significantothers─包括上司、部屬、同儕…等)以及自我的多方評量中，増進領導

6、干部對于自我優(yōu)缺點的了解，以便進行訓練發(fā)展與生涯規(guī)劃。其中最重要的目的有兩點：1、『了解自己眼中的我』和『別人眼中的我』之間的差距。2、增加對自我的了解。一般而言，360反饋績效評估制度共分為四個面向進行評估：1.直屬主管評估：受評者的工作績效可由直屬主管來評分，藉此讓受評者了解自己在主管眼中的表現(xiàn)，以及自己在組織中的定位。2.同儕評估：受評者的工作績效可由同一部門或者跨部門職位相似的同儕來評估，由于評估者與受評者的工作互動較為密切，因

7、此評估的結果具有指針性。3.部屬評估：受評者的工作績效可由部屬來評分，由于部屬常有機會可以觀察到受評者的管理行為，因此評估結果可以回饋給受評者做為管理行為改善之參考。4.自我評估：受評者針對自己的工作表現(xiàn)及績效進行評估。經由四個面向綜合評估后，找出公司平均分數(shù)，并與其它面向做比較，讓評估的結果更加地客觀。從評估的過程中，就個人層面而言，可以發(fā)現(xiàn)「自己眼中的自己」和「別人眼中的自己」的差異性；就組織層面而言，則提供了一個了解員工的管道。目