流程管理 vs 體系管理 - 副本

1、流程管理VS體系管理作者：晏崴筆者簡介：晏崴——清華大學軟件工程碩士，信息系統(tǒng)項目管理師，IPMP項目管理師，深圳前海深港合作區(qū)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)評審專家中國南車株洲所干部選拔外部專家評委，中山大學企業(yè)管理研究所協(xié)同研究中心副主任北京大學研究生院EMBA合作講師智臻咨詢企業(yè)首席流程顧問。流程界一個比較熱門的話題，就是流程管理與體系管理的關(guān)系。作為一名流程管理的咨詢顧問，我認為體系管理的局限性有以下幾點：（1）體系一般只是門檻標準體系達標不代表你

2、優(yōu)秀，更談不上卓越。所以，你可以看到通過認證的企業(yè)不計其數(shù)，但真正產(chǎn)品質(zhì)量超群、管理能力突出的企業(yè)卻鳳毛麟角。由于體系在指導上的普適性，它注定了更適合作為準入階段的要求，即所謂的最低標準（當然在中國，經(jīng)常有低于最低標準的產(chǎn)品也進入市場，這是一個市場管制的問題）。企業(yè)成熟后不能滿足于通過認證，勢必要用高于體系的標準來要求自己，對于那些追求優(yōu)秀、乃至卓越的企業(yè)更是如此。（2）體系文件帶來管理上的“多張皮”體系通常只聚焦經(jīng)營管理的一個方面，比

3、如ISO9001關(guān)注質(zhì)量，ISO14001關(guān)注環(huán)保，ISO18001關(guān)注職業(yè)健康。但其實企業(yè)的戰(zhàn)略選擇通常是一種競爭要素的平衡，比如在質(zhì)量、交期、成本、創(chuàng)新等方面，選擇最合適企業(yè)能力和資源約束的策略。所以只聚焦單一方面的體系管理在戰(zhàn)略思維下，難免有著系統(tǒng)性不足的問題。效時真的會承擔什么責任，何況通常最后一個簽字的必然是總經(jīng)理。另一方面，即使有問責機制，那些表面承擔責任的人并不一定真的能夠影響文件的更新或再設(shè)計。如果沒有足夠的身份和授權(quán)，

4、沒有規(guī)定的時間投入和行動要求，只是簡單定義責任人的行為，并不能使得體系文件的監(jiān)管得到改善。而一旦監(jiān)管失效，就不可能存在有效的數(shù)據(jù)采集和量化評價，持續(xù)改善就只能是一個“夢想”了。那么流程管理呢？在介紹流程管理的優(yōu)勢前，我認為有必要澄清的是，流程管理并不能取代體系管理。體系管理就好比職能管理一樣，它代表一個專業(yè)領(lǐng)域的標準和規(guī)范，我們不能說有了流程管理之后，就不需要人力資源管理了。所以，流程管理的作用將主要體現(xiàn)促進體系間的融合，即以流程作為載

5、體，實現(xiàn)從“多體系分離模式”到“一體化管理架構(gòu)”的轉(zhuǎn)變。（1）與戰(zhàn)略的銜接企業(yè)可以基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要、以及對標的成果，來設(shè)計和優(yōu)化流程，這個是和體系管理很大的區(qū)別。在設(shè)計流程的時候，你完全可以考慮新的商業(yè)模式或運作模式；但在設(shè)計體系文件的時候，很少有人這么做（因為體系只關(guān)注某一個方面）。所以，流程管理不只是關(guān)注規(guī)范性，還強調(diào)客戶需求滿足和價值創(chuàng)造。優(yōu)秀的流程是以客戶的視角來引導業(yè)務(wù)的分析和優(yōu)化，而體系管理大部分還是以管控為目的。因