專業(yè)素材搜集整合-如何繪制人才戰(zhàn)略地圖

1、,華恒智信版權(quán)所有,如何繪制人才戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出。他們是平衡記分卡的創(chuàng)始人，在對實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)進(jìn)行長期的指導(dǎo)和研究的過程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識。“平衡計(jì)分卡”只建立了一個戰(zhàn)略框架，而缺乏對戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述。2004年

2、1 月，兩位創(chuàng)始人的第三部著作《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》出版。戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計(jì)分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。,企業(yè)戰(zhàn)

3、略,財(cái)務(wù)“為使股東滿意我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)？”,客戶”為了達(dá)到我們財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)？”,流程”為了使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該在哪些流程上優(yōu)異運(yùn)作？”,學(xué)習(xí)成長”為了優(yōu)化我們的流程，提供更好的服務(wù)，我們應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？”,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達(dá)為由四個業(yè)務(wù)角度組成的緊密相連的系統(tǒng),,,,,財(cái)務(wù)層面,生產(chǎn)率,增長,提高凈利潤,增加客戶數(shù)量,減少單位客戶成本,提高單位客戶收入,客戶層面,,集成化產(chǎn)品,

4、質(zhì)量,價格,金融顧問,可信賴品牌,一站式,內(nèi)部流程層面,,產(chǎn)品/服務(wù)特征,關(guān)系,,,,,,提高快速反應(yīng),問題最小化,,運(yùn)營管理,客戶管理,,價值創(chuàng)作流程,人力資本,信息資本,,,減少單位客戶成本,,,,,交叉銷售才產(chǎn)品線,開發(fā)新產(chǎn)品,員工隊(duì)伍多樣化,轉(zhuǎn)向合適的渠道,了解新芬客戶,創(chuàng)新,負(fù)責(zé)的企業(yè)公民,增加單位客戶收入,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,質(zhì)量經(jīng)理,呼叫中心代表,交換語音系統(tǒng),事故追蹤系統(tǒng),推銷員,C

5、RM/線索管理系統(tǒng),社區(qū)招募人員,項(xiàng)目管理系統(tǒng),員工數(shù)據(jù)圖,注冊財(cái)務(wù)規(guī)劃師,電話銷售員,客戶盈利性系統(tǒng),合資企業(yè)經(jīng)理,業(yè)務(wù)組合規(guī)劃系統(tǒng),文化,領(lǐng)導(dǎo)力,協(xié)調(diào)一致,團(tuán)隊(duì)工作,。以客戶為中心。核心價值,。能力模型協(xié)調(diào)一致,。戰(zhàn)略認(rèn)知度。個人目標(biāo)與BSC一致,。共享最佳實(shí)踐,形象,學(xué)習(xí)與成長層,,增加高價值客戶的數(shù)量,組織資本,,如果不能衡量，就無法管理？如果無法描述，就無法衡量？,戰(zhàn)略管理＝描述戰(zhàn)略﹢衡量戰(zhàn)略﹢溝通

6、戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理＝SM﹢BSC﹢SCO,企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略卻往往不能得以成功執(zhí)行，而不能成功執(zhí)行新的戰(zhàn)略在很大程度上應(yīng)歸因于不能全面、清晰地描述戰(zhàn)略，如果不能全面、清晰地描述戰(zhàn)略員工就不了解戰(zhàn)略，員工不了解戰(zhàn)略你就不能指望他們來執(zhí)行戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖的最大益處在于溝通戰(zhàn)略，讓員工了解戰(zhàn)略。,,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)層面,增長戰(zhàn)略,,,,客戶層面,內(nèi)部層面,學(xué)習(xí)與成長,,長期股東價值,改善成本結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)利用率,增加收入機(jī)會,提高客戶價值,,,,

7、人力資本,信息資本,組織資本,文化,領(lǐng)導(dǎo)力,協(xié)調(diào)一致,團(tuán)隊(duì)工作,,,,,,產(chǎn)品/服務(wù)特征,關(guān)系,形象,,,,,,,,,生產(chǎn)率戰(zhàn)略,增長率戰(zhàn)略,持續(xù)贏利能力,高增值下的高增長,提高生產(chǎn)率,通過創(chuàng)新提高收入,增加優(yōu)質(zhì)客戶收入,提高資產(chǎn)利用率,提高成本競爭力,首先確定戰(zhàn)略目標(biāo)，如追求持續(xù)贏利能力、投資匯報最大化,其次，找出支持戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如為獲得持續(xù)贏利能力，需實(shí)現(xiàn)高增值下的高增長，同時提高生產(chǎn)率,用箭頭明確各財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及財(cái)務(wù)目標(biāo)和

8、戰(zhàn)略之間的關(guān)系,財(cái)務(wù),財(cái)務(wù),,客戶,價值步步領(lǐng)先,質(zhì)量零缺陷,個性化的客戶解決方案,優(yōu)質(zhì)的星級產(chǎn)品服務(wù),標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)航者,,產(chǎn)品持續(xù)差異化,持續(xù)贏利能力,高增值下的高增長,提高生產(chǎn)率,通過創(chuàng)新提高收入,增加優(yōu)質(zhì)客戶收入,提高資產(chǎn)利用率,提高成本競爭力,根據(jù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)確定客戶價值主張,箭頭明確客戶價值主張和財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系,1、建議客戶層面統(tǒng)一采用藍(lán)色為標(biāo)準(zhǔn)顏色，包括箭頭顏色,確定價值提升時間表。如針對五年實(shí)現(xiàn)500萬元股東價值差距

9、的目標(biāo)，要確定時間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時間表確定下來。確定價值提升的時間表主要流程層面和學(xué)習(xí)成長層面的目標(biāo)做準(zhǔn)備，不具體體現(xiàn)在戰(zhàn)略地圖中。,財(cái)務(wù),,客戶,價值步步領(lǐng)先,質(zhì)量零缺陷,個性化的客戶解決方案,優(yōu)質(zhì)的星級產(chǎn)品服務(wù),標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)航者,,產(chǎn)品持續(xù)差異化,持續(xù)贏利能力,高增值下的高增長,提高生產(chǎn)率,通過創(chuàng)新提高收入,增加優(yōu)質(zhì)客戶收入,提高資產(chǎn)利用率,提高成本競爭力,快速識別客戶需求,產(chǎn)品快速上市,產(chǎn)品生命

10、周期創(chuàng)新,成套家電銷售,直銷直發(fā),大客戶大定單,成套配送物料,0610精益生產(chǎn),流程,根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶價值主張確定戰(zhàn)略主題。就是戰(zhàn)略地圖里的第三個層面，要找關(guān)鍵的流程，短/中/長期做什么事。,箭頭明確戰(zhàn)略主題和客戶價值主張之間的關(guān)系，以及戰(zhàn)略主題和財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系,1、建議流程層面統(tǒng)一采用綠色為標(biāo)準(zhǔn)顏色，包括箭頭顏色,高績效(速決速勝),創(chuàng)新3/6研發(fā)團(tuán)隊(duì),人單合一競爭力,股東/員工/客戶共贏,高效信息管理平臺,全球化領(lǐng)

11、導(dǎo)視野,高效SBU團(tuán)隊(duì),六西格瑪全面質(zhì)量制造團(tuán)隊(duì),1992年，NAM&R還是一個積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈競爭，因此而開始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。1994年計(jì)分平衡卡開始實(shí)施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競爭白熱化的行業(yè)市場中，持續(xù)維持競爭優(yōu)勢四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團(tuán)。 NAM&R制定的戰(zhàn)略

12、涉及明顯的市場重新定位、成本控制和提高內(nèi)部工作效率幾個重心。 平衡計(jì)分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它NAM&R創(chuàng)造了績效導(dǎo)向的文化。,降低成本，并且提升整個價值鏈的生產(chǎn)力（低成本）增加高價位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營銷量（差異化） 由以上兩項(xiàng)將公司資本運(yùn)用回報率（ROCE）提高至12%,美孚財(cái)務(wù)構(gòu)面的最高一級戰(zhàn)略目標(biāo)： 在三年內(nèi)將資本運(yùn)用回報率（ROCE）由7%提高到12%

13、 在一個已飽和而成長趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打以上的競爭對手和無數(shù)的小型業(yè)者的覬覦，美孚的領(lǐng)導(dǎo)階層認(rèn)為，從7%到12%的資本回報率成長，是一個困難的伸張指標(biāo)（stretch target)。,當(dāng)競爭對手都采用低成本戰(zhàn)略，靠降低成本、提高生產(chǎn)能力來獲得收益時，美孚怎么做？ 在“資本運(yùn)營回報率成長”的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，美孚有兩項(xiàng)重要的策略性主題： 提高生產(chǎn)力（productivity)（

14、節(jié)流） 提高經(jīng)營收益（revenue growth ）（開源）,“提 高 生 產(chǎn) 力”的戰(zhàn)略性目標(biāo),1.降低成本： 戰(zhàn)略目標(biāo)是成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)導(dǎo)者（cost leader)。 測量指標(biāo)：營運(yùn)成本（operating cash expenses) 與產(chǎn)業(yè)內(nèi)平均值比較，每加侖多少美分（cents per gallon)。2. 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率： 戰(zhàn)略目標(biāo)是營業(yè)額增長

15、時，不增加對固定資產(chǎn)的投資。 測量指標(biāo)：現(xiàn)金流量 用現(xiàn)金的流入減去資本的支出，即用現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)能力所帶來的現(xiàn)金流增加。還要做到因庫存量降低而提高收益。,“提 高 經(jīng) 營 收 益”的戰(zhàn)略性目標(biāo),1.增加銷售量 戰(zhàn)略目標(biāo)是籍由優(yōu)良的品牌形象，提高經(jīng)營收入. 要做到： 1）一般性的石油類產(chǎn)品銷售量的成長率必須高于產(chǎn)業(yè)的平均成長率 2）高價位產(chǎn)品的銷售量占所有

16、產(chǎn)品總銷售量的比例必須逐年提高 測量指標(biāo)1：銷售總量增長率（與競爭者比較） 測量指標(biāo)2：高級品所占的銷售比例2、以顧客導(dǎo)向思維來捕捉商機(jī)，擴(kuò)大經(jīng)營收入 戰(zhàn)略目標(biāo)是：增加非油類產(chǎn)品的經(jīng)營收益，同時創(chuàng)造新的品牌價值，要做到： 1）加油站附設(shè)便利商店，增加一般消費(fèi)日用品的零售。 2）提供與汽車相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品，增加洗車服務(wù)、換油、局部維修，以及機(jī)油、潤滑油和一般零件的銷售。 測量指標(biāo)：

17、銷售非油類產(chǎn)品及服務(wù)的經(jīng)營收入與毛利（margin）,財(cái)務(wù)層面解決的重要問題,有的時候，同時并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時，很容易造成企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略認(rèn)知的混淆和執(zhí)行的失敗。對同時采用低成本和差異化戰(zhàn)略，兼顧提升生產(chǎn)力和擴(kuò)大營銷范圍與數(shù)量的美孚顯然是一個挑戰(zhàn)，但是平衡計(jì)分卡幫助他們清楚地界定了兩者的內(nèi)涵和意義，明確了各自的重要性和可能的權(quán)衡取舍，并可以有效管理。,首先美孚將其目標(biāo)客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠族”和“Ｆ３世代”。

18、 在顧客層面上第一個策略性主題是： “讓顧客有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)” 其次美孚跳出舊模式，把經(jīng)銷商看作“顧客”，協(xié)助他們在為最終顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時，成為獲利率最高的加油站業(yè)者。 第二個策略性主題是： “ 雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系 ”,美孚在顧客層面的戰(zhàn)略目標(biāo)是：以為顧客提供優(yōu)良的購買體驗(yàn)來凸顯品牌的價值和集中差異化戰(zhàn)略

19、創(chuàng)造性地建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系,顧 客 層 面—是否需要細(xì)分市場,90年代初，美孚曾企圖盡可能提供完整而多樣化的產(chǎn)品給所有顧客，也曾與對手激烈削價競爭。美孚經(jīng)過了相當(dāng)掙扎的過程，起初他們對能否有顧客甘愿每加侖多付0.06-0.10美元買美孚的產(chǎn)品，看法非常分歧。后來從一份市場調(diào)研報告中他們了解價格敏感型顧客群只占20%，無品牌忠誠度的顧客群只占21%。他們經(jīng)過困難的抉擇，決定按市場細(xì)分的方法為另外三類顧客提供高價位產(chǎn)品和高品位的服務(wù)。,

20、顧 客 層 面—差異化競爭方法,美孚實(shí)現(xiàn)差異化競爭戰(zhàn)略的方法，是選擇價格不敏感的三個目標(biāo)顧客群，為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)，要作到： （1）服務(wù)迅速 （2）環(huán)境安全潔凈優(yōu)雅、員工友善 （3）獎勵忠誠的顧客 （三個主要的差異化競爭因素）,使顧客產(chǎn)生優(yōu)良購買體驗(yàn)的因素研究,能夠到站立即加油，不必等候在加油機(jī)處有自助式付款機(jī)，不必排隊(duì)等候付款加油機(jī)處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕百分之百無

21、缺貨之虞，特別是高級品潔凈的洗手間加油站整體的外觀令人滿意安全、明亮的加油站供應(yīng)新鮮、高品質(zhì)商品的附設(shè)便利商店顧客采買可以很迅速省時靠近便利商店處有足夠的停車位員工很友善有簡易的汽車相關(guān)服務(wù),顧客層面—快速而友善的服務(wù),由于顧客的購買經(jīng)驗(yàn)對美孚的新戰(zhàn)略成功與否有關(guān)鍵性影響，美孚決定慎重測量它，因而委托特定外部調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行秘密訪查，每個月訪查者到各加油站加油和購買零食，之后根據(jù)23項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來評價每一次購買體驗(yàn)。美孚的每一加油

22、站每月得到一個訪查結(jié)果的評量等級。,顧 客 層 面—與經(jīng)銷商的關(guān)系,由于美孚是分銷商，要通過獨(dú)立的加盟加油站銷售產(chǎn)品和服務(wù)給最終顧客。過去美孚的經(jīng)銷商不是其戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，雙方因財(cái)務(wù)利益抵觸而劍拔弩張。只有美孚降低批發(fā)價，零售商才能降低進(jìn)貨成本。這種觀點(diǎn)將美孚和經(jīng)銷商處于零和搏弈的對立情景。在新戰(zhàn)略中，美孚覺察必須改變過去模式，他們與經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)共享營業(yè)收益增長.,美孚與經(jīng)銷商共創(chuàng)并且共享新顧客關(guān)系帶來的利益，主要依靠以下途徑：

23、 1.針對目標(biāo)顧客銷售高價位商品； 2.依靠品牌提高目標(biāo)市場占有率； 3.提供非油類的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)； 美孚與經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”時，要做到： 1）更多地提高總銷售額 2）協(xié)助經(jīng)銷商提高企業(yè)經(jīng)營管理能力,顧 客 層 面 測 量 指 標(biāo),（1）三個細(xì)分目標(biāo)市場的占有率（2）為目標(biāo)客戶“ 提供優(yōu)良購買經(jīng)驗(yàn)的水平” （ 由外部調(diào)查機(jī)構(gòu)秘密訪查評估）（3） 經(jīng)銷商毛利增長

24、 （與經(jīng)銷商共享的經(jīng)營收益利潤增長）（4）經(jīng)銷商滿意度,首先美孚將其內(nèi)部流程的前兩項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)直接與顧客層面的目標(biāo)相銜接：?。?、理解目標(biāo)顧客的需要，開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)　　 ——（為顧客提供優(yōu)良的購買體驗(yàn)）?。病?增加非油類產(chǎn)品經(jīng)營，以提高經(jīng)銷商的經(jīng)營收益和利潤　　 ——（降低經(jīng)銷商對油類商品獲利的依賴程度，以利形成雙贏的關(guān)系） 另一項(xiàng)來源于顧客層面的重要內(nèi)部流程戰(zhàn)略性目標(biāo)是：

25、 3、協(xié)助經(jīng)銷商提高管理能力，（經(jīng)營好加油站、汽車服務(wù)棚和便利商店）建立行業(yè)內(nèi)最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。,前面三個目標(biāo)達(dá)成情況有三個衡量指標(biāo)：非油類新產(chǎn)品的投資回報率非油類新產(chǎn)品被接受的比例 經(jīng)銷商的品質(zhì)評估其余的美孚內(nèi)部流程目標(biāo)來源于財(cái)務(wù)層面，它們涵蓋了煉油和配送的運(yùn)作及環(huán)境問題，戰(zhàn)略性目標(biāo)包括： 1、降低作業(yè)成本，保持領(lǐng)先優(yōu)勢 2、保持設(shè)備質(zhì)量，提升設(shè)備功能 3、維持產(chǎn)品品質(zhì)良好統(tǒng)一，及時供貨

26、 4、改善庫存管理 5、環(huán)境保護(hù)、安全和健康保護(hù)。,30,31,內(nèi)部流程的量度方法，要能夠即充分支持“目標(biāo)顧客關(guān)系差異化” 戰(zhàn)略，又支持降低成本和提高生產(chǎn)力的財(cái)務(wù)目標(biāo)，衡量指標(biāo)是：1、優(yōu)良產(chǎn)品維持統(tǒng)一率 5、存貨水準(zhǔn)2、無計(jì)劃的停工次數(shù) 6、缺貨率3、零缺失定單 7、環(huán)境事故次數(shù)4、營運(yùn)作業(yè)成本 8、出勤率（與競爭者相比）

27、 （安全與健康）,,,,,“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”,“增加對顧客的價值”,“建立作業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)優(yōu)勢“,“做社區(qū)的好鄰居“,了解細(xì)分顧客市場,提升環(huán)境質(zhì)量，注重健康及安全,目標(biāo)顧客群的市場占有率,經(jīng)銷商品質(zhì)評量,提高硬體設(shè)備功能,改善存貨的管理,優(yōu)良產(chǎn)品率落差（下降水平）無預(yù)警的停工,存貨水準(zhǔn)無料發(fā)生率（缺料）,品質(zhì)良好且能按時交貨,零缺失交貨,維持在業(yè)界內(nèi)的成本優(yōu)勢,作業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)成本(與競爭者相比),環(huán)境事故安全事故,業(yè)界內(nèi)

28、最佳的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì),提供非油類的產(chǎn)品及服務(wù),新產(chǎn)品的投　資報酬率新產(chǎn)品被接受的比率,返回戰(zhàn)略圖,32,33,學(xué)習(xí)與成長層面的策略性主題是：訓(xùn)練有素并且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì) 這是美孚的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的根基，項(xiàng)目小組界定了三項(xiàng)學(xué)習(xí)成長層面的戰(zhàn)略目標(biāo)： 1、提高員工的核心能力和技能（core competencies and skills):幫助鼓勵員工能夠?qū)φ麄€石油精煉和營銷的事業(yè),對美孚戰(zhàn)略有更廣泛深入的了解

29、(有全局眼光以利業(yè)務(wù)整和)員工掌握達(dá)成組織目標(biāo)的核心能力與技能。（要界定每一項(xiàng)能力和每一項(xiàng)能力中不同程度水平差異的內(nèi)涵）開發(fā)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。（使他們能溝通闡述戰(zhàn)略；落實(shí)業(yè)務(wù)整合及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的理念；并努力發(fā)展員工才能） 2、使用戰(zhàn)略信息（資訊） 　　 突破過去的缺乏戰(zhàn)略信息的困境，界定為確保戰(zhàn)略執(zhí)行必須的有關(guān)戰(zhàn)略信息，改善信息的傳播流程，發(fā)展建立信息系統(tǒng)平臺，以便于廣泛使用戰(zhàn)略信息 3、全員參與全員貢獻(xiàn)

30、的組織氣氛　　 使美孚的全體成員能對戰(zhàn)略有清楚的認(rèn)知，并創(chuàng)造一個讓全體成員能被激勵被授權(quán)，愿為共同目標(biāo)而努力，積極貢獻(xiàn)思想貢獻(xiàn)能力的組織氣氛，并幫助員工個人成長。,34,,對以上目標(biāo)找出合適的測量方法，是四個層面中最困難的工作，美孚用了以下測量指標(biāo)：員工的滿意度調(diào)查 (含對新戰(zhàn)略認(rèn)知程度、支持新戰(zhàn)略的積極性對戰(zhàn)略的反饋學(xué)習(xí)等）全員中完成個人計(jì)分卡員工的比例員工的能力與技能水平（含對業(yè)務(wù)全局的了解、掌握戰(zhàn)略核心技能的

31、程度和比例等）戰(zhàn)略信息的完備與信息系統(tǒng)的可用程度,,組織氣候,與企業(yè)目標(biāo)一致的行動個人成長,員工核心能力與技術(shù),科技,優(yōu)越的專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)能力整合的觀念,信息系統(tǒng)流程改善Ｙ２Ｋ（千年蟲）,個人計(jì)分卡員工回饋,策略性技能的完備率,系統(tǒng)流程項(xiàng)目計(jì)劃建立里程碑,,訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì),36,,38,明確的戰(zhàn)略描述明確的客戶價值主張明確的關(guān)鍵價值創(chuàng)造流程明確的戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備報告,39,1、企業(yè)差不多75%以上的資產(chǎn)都是無形