

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文檔簡介
1、成本控制方法成本控制方法《企業(yè)財務(wù)通則》第三十六條規(guī)定:“企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立成本控制系統(tǒng),強化成本預(yù)算約束,推行質(zhì)量成本控制辦法,實行成本定額管理、全員管理和全過程控制?!盵解讀解讀]本條是關(guān)于企業(yè)成本控制方法的規(guī)定。(一)成本控制系統(tǒng)(一)成本控制系統(tǒng)企業(yè)的成本控制系統(tǒng)包括組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核制度和獎勵機制等內(nèi)容。1.1.組織系統(tǒng)組織系統(tǒng)企業(yè)是由若干個部門(分廠)、車問、科室等組織構(gòu)成的,成本控制系統(tǒng)必須與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。換言之,成
2、本控制活動,如記錄實際數(shù)據(jù)、提出控制報告、成本預(yù)算的分析與考核等,都是由各個成本控制單位實現(xiàn)的。企業(yè)可以將其組織機構(gòu)的一個分部、車間、科室等作為成本控制單位,并按其所負(fù)責(zé)任和控制范圍不同,分為成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心是以達(dá)到最低成本為經(jīng)營目標(biāo)的一個組織單位;利潤中心是以獲得最大凈利為經(jīng)營目標(biāo)的一個組織單位;投資中心是以獲得最大的投資收益率為經(jīng)營目標(biāo)的一個組織單位。按企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合理劃分責(zé)任中心,是進行成本控制的必要前提。
3、2.2.信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng),又稱責(zé)任會計系統(tǒng),其功能是計量、傳送和報告成本控制所需的信息。它主要包括編制責(zé)任預(yù)算、核算預(yù)算的執(zhí)行情況、分析評價和報告業(yè)績?nèi)齻€部分。通常企業(yè)分別編制銷售、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金和利潤等預(yù)算,并主要按生產(chǎn)經(jīng)營的領(lǐng)域來落實。為了進行控制,必須分別考察各個執(zhí)行人的業(yè)績,這就要求對企業(yè)的總體預(yù)算按責(zé)任中心來分解落實,形成責(zé)任預(yù)算,以便各責(zé)任中心的管理人員明確自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)控制的事項。在實際業(yè)務(wù)開始之前,責(zé)任預(yù)算
4、和其他控制標(biāo)準(zhǔn)要下達(dá)給有關(guān)人員,以便他們控制自己的活動。對實際發(fā)生的現(xiàn)金流量、成本以及取得的收入和利潤等,要按責(zé)任中心來匯集和分類。相應(yīng)地,在預(yù)算期末要編制業(yè)績報告,比較預(yù)算和實際的差異,分析差異的產(chǎn)生原因和責(zé)任歸屬。此外,要實行例外報告制度,對預(yù)算中沒有規(guī)定的事項和超過預(yù)算限額的事項,要及時向適當(dāng)級別的管理層報告,以便及時作出決策。3.3.考核制度考核制度考核制度是成本控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要保障。其主要內(nèi)容有:(1)規(guī)定責(zé)任中心的成本
5、控制目標(biāo)。因責(zé)任中心的類別不同,可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資收益率。必要時還要確定若干次級成本控制目標(biāo),如市場份額、次品率、占用資金的限額等。(2)規(guī)定責(zé)任中心成本控制目標(biāo)的唯一解釋口徑。作為考核標(biāo)準(zhǔn),必須事先規(guī)定正式的解釋。(3)規(guī)定業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的計量方法。例如,成本分?jǐn)偡椒?,相互提供勞?wù)和產(chǎn)品使用的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格等,都應(yīng)作出明確規(guī)定。(4)規(guī)定采用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。例如,使用固定預(yù)算還是彈性預(yù)算,是寬松的任人。由此形成了公司成本費用
6、的三級管理體制:公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)成本費用指標(biāo)的制定,并對各項指標(biāo)的執(zhí)行情況進行控制、分析及期終的考核;車間單設(shè)核算點,負(fù)責(zé)跟蹤各項成本費用發(fā)生的情況,編制成本費用表,每月還需對本車間的成本、利潤實現(xiàn)情況進行分析,找出成本費用超支的原因所在;班組則主要負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)中能耗與物耗兩項實物量指標(biāo),在生產(chǎn)的源頭控制成本費用的支出。在成本管理上,公司嚴(yán)格區(qū)分可控成本與不可控成本,使各級單位、個人切實對其可控成本各司其職。為此,公司將管理處及后勤單位
7、的成本考核指標(biāo)確定為含福利費、教育經(jīng)費、銷售費用在內(nèi)的管理費用以及營業(yè)外支出中的可控費用;將生產(chǎn)及輔助生產(chǎn)單位的成本指標(biāo)確定為車間制造費用,考核項目有辦公費、物料消耗、差旅費、運輸費、低值易耗品、保險費、排污費、勞務(wù)費等可控成本,對于工資及附加、折舊、大修理、保險費等作為車間的不可控成本,期末按實際金額調(diào)整而不列入車間考核。經(jīng)過這樣的分解落實,各項目標(biāo)指標(biāo)在最低層責(zé)任單位得到了保障,降本增利真正落實于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程。在完善企業(yè)成本管
8、理體制的同時,公司還加強了成本考核與成本否決的力度。對成本指標(biāo)實行月累進的進度考核,集中發(fā)生的成本實行年終一次考核,考核結(jié)果與“公司效益工資”、“浮動工資”直接掛鉤。對于累計沒有完成目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本指標(biāo)的單位,停發(fā)“效益工資”及“浮動工資”。采用上述措施后,公司在消化了工資與物價上漲因素的前提下,1998年1至5月可控成本與上年同期相比減少了1600多萬元,較好地實現(xiàn)了控制成本支出的目標(biāo)。(三)質(zhì)量成本控制(三)質(zhì)量成本控制企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)
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