成本控制方法

1、成本控制方法成本控制方法《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》第三十六條規(guī)定：“企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立成本控制系統(tǒng)，強(qiáng)化成本預(yù)算約束，推行質(zhì)量成本控制辦法，實(shí)行成本定額管理、全員管理和全過程控制?！盵解讀解讀]本條是關(guān)于企業(yè)成本控制方法的規(guī)定。（一）成本控制系統(tǒng)（一）成本控制系統(tǒng)企業(yè)的成本控制系統(tǒng)包括組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核制度和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。1.1.組織系統(tǒng)組織系統(tǒng)企業(yè)是由若干個(gè)部門（分廠）、車問、科室等組織構(gòu)成的，成本控制系統(tǒng)必須與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。換言之，成

2、本控制活動(dòng)，如記錄實(shí)際數(shù)據(jù)、提出控制報(bào)告、成本預(yù)算的分析與考核等，都是由各個(gè)成本控制單位實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)可以將其組織機(jī)構(gòu)的一個(gè)分部、車間、科室等作為成本控制單位，并按其所負(fù)責(zé)任和控制范圍不同，分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。成本中心是以達(dá)到最低成本為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一個(gè)組織單位；利潤(rùn)中心是以獲得最大凈利為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一個(gè)組織單位；投資中心是以獲得最大的投資收益率為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一個(gè)組織單位。按企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合理劃分責(zé)任中心，是進(jìn)行成本控制的必要前提。

3、2.2.信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)，又稱責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)，其功能是計(jì)量、傳送和報(bào)告成本控制所需的信息。它主要包括編制責(zé)任預(yù)算、核算預(yù)算的執(zhí)行情況、分析評(píng)價(jià)和報(bào)告業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)部分。通常企業(yè)分別編制銷售、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金和利潤(rùn)等預(yù)算，并主要按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域來落實(shí)。為了進(jìn)行控制，必須分別考察各個(gè)執(zhí)行人的業(yè)績(jī)，這就要求對(duì)企業(yè)的總體預(yù)算按責(zé)任中心來分解落實(shí)，形成責(zé)任預(yù)算，以便各責(zé)任中心的管理人員明確自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)控制的事項(xiàng)。在實(shí)際業(yè)務(wù)開始之前，責(zé)任預(yù)算

4、和其他控制標(biāo)準(zhǔn)要下達(dá)給有關(guān)人員，以便他們控制自己的活動(dòng)。對(duì)實(shí)際發(fā)生的現(xiàn)金流量、成本以及取得的收入和利潤(rùn)等，要按責(zé)任中心來匯集和分類。相應(yīng)地，在預(yù)算期末要編制業(yè)績(jī)報(bào)告，比較預(yù)算和實(shí)際的差異，分析差異的產(chǎn)生原因和責(zé)任歸屬。此外，要實(shí)行例外報(bào)告制度，對(duì)預(yù)算中沒有規(guī)定的事項(xiàng)和超過預(yù)算限額的事項(xiàng)，要及時(shí)向適當(dāng)級(jí)別的管理層報(bào)告，以便及時(shí)作出決策。3.3.考核制度考核制度考核制度是成本控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要保障。其主要內(nèi)容有：（1）規(guī)定責(zé)任中心的成本

5、控制目標(biāo)。因責(zé)任中心的類別不同，可能是銷售額、可控成本、凈利潤(rùn)或投資收益率。必要時(shí)還要確定若干次級(jí)成本控制目標(biāo)，如市場(chǎng)份額、次品率、占用資金的限額等。（2）規(guī)定責(zé)任中心成本控制目標(biāo)的唯一解釋口徑。作為考核標(biāo)準(zhǔn)，必須事先規(guī)定正式的解釋。（3）規(guī)定業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)量方法。例如，成本分?jǐn)偡椒ǎ嗷ヌ峁﹦趧?wù)和產(chǎn)品使用的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格等，都應(yīng)作出明確規(guī)定。（4）規(guī)定采用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。例如，使用固定預(yù)算還是彈性預(yù)算，是寬松的任人。由此形成了公司成本費(fèi)用

6、的三級(jí)管理體制：公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)成本費(fèi)用指標(biāo)的制定，并對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行控制、分析及期終的考核；車間單設(shè)核算點(diǎn)，負(fù)責(zé)跟蹤各項(xiàng)成本費(fèi)用發(fā)生的情況，編制成本費(fèi)用表，每月還需對(duì)本車間的成本、利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行分析，找出成本費(fèi)用超支的原因所在；班組則主要負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)中能耗與物耗兩項(xiàng)實(shí)物量指標(biāo)，在生產(chǎn)的源頭控制成本費(fèi)用的支出。在成本管理上，公司嚴(yán)格區(qū)分可控成本與不可控成本，使各級(jí)單位、個(gè)人切實(shí)對(duì)其可控成本各司其職。為此，公司將管理處及后勤單位

7、的成本考核指標(biāo)確定為含福利費(fèi)、教育經(jīng)費(fèi)、銷售費(fèi)用在內(nèi)的管理費(fèi)用以及營(yíng)業(yè)外支出中的可控費(fèi)用；將生產(chǎn)及輔助生產(chǎn)單位的成本指標(biāo)確定為車間制造費(fèi)用，考核項(xiàng)目有辦公費(fèi)、物料消耗、差旅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、低值易耗品、保險(xiǎn)費(fèi)、排污費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)等可控成本，對(duì)于工資及附加、折舊、大修理、保險(xiǎn)費(fèi)等作為車間的不可控成本，期末按實(shí)際金額調(diào)整而不列入車間考核。經(jīng)過這樣的分解落實(shí)，各項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)在最低層責(zé)任單位得到了保障，降本增利真正落實(shí)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程。在完善企業(yè)成本管

8、理體制的同時(shí)，公司還加強(qiáng)了成本考核與成本否決的力度。對(duì)成本指標(biāo)實(shí)行月累進(jìn)的進(jìn)度考核，集中發(fā)生的成本實(shí)行年終一次考核，考核結(jié)果與“公司效益工資”、“浮動(dòng)工資”直接掛鉤。對(duì)于累計(jì)沒有完成目標(biāo)利潤(rùn)、目標(biāo)成本指標(biāo)的單位，停發(fā)“效益工資”及“浮動(dòng)工資”。采用上述措施后，公司在消化了工資與物價(jià)上漲因素的前提下，1998年1至5月可控成本與上年同期相比減少了1600多萬元，較好地實(shí)現(xiàn)了控制成本支出的目標(biāo)。（三）質(zhì)量成本控制（三）質(zhì)量成本控制企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)