公司治理與股權激勵研究

1、內部刊物，僅供參閱公司治理與股權激勵研究公司治理與股權激勵研究本期導讀本期導讀一、專家視點一、專家視點柔性股權（激勵）模式設計思路與框架2我國民營企業(yè)的股權激勵中存在的問題及對策4二、實踐案例二、實踐案例高管人員股權激勵機制設計思路7中小企業(yè)股權激勵重在規(guī)范9科技型中小企業(yè)的股權激勵方案10股權激勵與高管的焦慮12三、政策資訊三、政策資訊新規(guī)“封殺”國有上市公司濫行股權激勵14新華都出爐史上最苛刻股權激勵15第090801期主辦：中國股

2、權激勵研究院出版：財濟機構主編：陸偉民執(zhí)行主編：周勇剛編輯部主任：胥群對外發(fā)行：陳萍萍地址：上海市漢中路158號郵編：200070電話：02163534208傳真：02163534209郵箱：caijijg@網址：（版權所有，轉載，轉摘請與我們聯系）3變換出不同的含量。柔性原理就是將股權設計成有彈性可變化的，即在崗在股在，崗變股邊。這種設計思路體現出在知識型企業(yè)中，勞動（主要是腦力勞動）雇傭資本比資本雇傭勞動體制更具有生命力。它是遵循法

3、律精神將當事人的意愿契約化，突破了舊公司法的限制。人本原理就是強調股權要體系人本的成長、貢獻和價值。突破在實體經濟中股權一旦擁有終身擁有的鐵條，引進了“賽馬機制“，鼓勵人力資本的創(chuàng)造性。讓員工更深切地感受企業(yè)的興衰與自己息息相關，強化經營者責任意識。三、柔性股權（激勵）模式的基本框架三、柔性股權（激勵）模式的基本框架1、基本框架：1）產權制度上，對企業(yè)高層管理及技術、經營骨干的股權（激勵）分為基本股、崗位股、貢獻股。在股權激勵份額中基本

4、股、崗位股、貢獻股的比例1：2：3?；竟桑碛惺找鏅?、所有權、表決權；一次設定，永久享受；退休、辭職、辭退股權必須轉讓，由公司股東會收購。崗位股，享有收益權，沒有所有權、表決權，崗在股在、崗變股變。凡業(yè)績達到規(guī)定目標，按年度享有收益權。貢獻股，在行權期間沒有所有權、表決權，只有收益權，行權期間滿且完成規(guī)定的業(yè)績目標，該部分股份可以出資或從獎勵基金提取購買，享有所有權、表決權、收益權。但在離開公司時必須由公司回購其中購買部分公司股份。2

5、）在分配上，實行按勞、按資和按貢獻三合一的分配激勵制度。按勞的標準等同于現行工資中的基本工資，按資是指按員工持有股份分得的紅利，實行按月考核，年終決算。按貢獻分配是根據員工履行崗位職責和所作貢獻大小將凈資產的增值按比例獎勵給員工的貢獻股，假如是虧損則按相應原則扣減原有貢獻股。3）業(yè)績管理。柔性股權激勵要落地，必須建立在業(yè)績目標基礎之上。我們強調的是“賽馬不相馬“機制，一切讓業(yè)績說話！2、幾個前提條件。目前股權激勵基本上局限在上市公司，由

6、于上市公司的股權有公眾性，帶來在股權激勵操作的許多貓膩。而民營企業(yè)最早推行股權激勵的是長三角與珠三角，但大多數企業(yè)是搞“干股”激勵，所謂“干股”就是沒有所有權、表決權，只有分紅權。在操作中又不規(guī)范、不科學，缺乏有效性。存在著以下問題，一是沒有與業(yè)績目標掛鉤，沒有起到股權激勵的作用；二是業(yè)績目標設定不合理，不是高不攀就是輕易就能達到，導致高管集體辭職事件頻頻發(fā)生；三是股權分紅有很大的不確定性，一些企業(yè)在實施股權激勵后幾年不分紅，“干股”成

7、了“天上餡餅”，只能看不能吃！四是缺乏財務預算管理，各部門費用開支很難界定與考核。所以盡管實施了股權激勵，但效果非常不如人意呀！我們認為柔性股權激勵必須具備以下幾個前提條件，而且要有專業(yè)人士的協作。1）對被激勵者進行年度或者任期業(yè)績目標的設計與考核；2）因為是業(yè)績股權激勵，達到績效必須規(guī)定分紅的額度與比例；3）激勵額度要有激勵性。3、咨詢探索。柔性股權激勵是借鑒柔性股權模式的框架，對企業(yè)經營者和技術、銷售等骨干人員建立的一種新型股權激勵