從供應鏈整體成本上實現(xiàn)雙贏

1、萬方數(shù)據(jù)C案例分析且咽回回IlJn~飛回對于倉儲企業(yè)目前大多是通過租金來后國美倉庫可能是在南站，最終的消費者獲取收益，大家經(jīng)常面對的事情是“這社區(qū)呢可能是在清華，這個產(chǎn)品要從石景個庫就是20塊錢一平米，少一塊錢都不山先送到南站再送到清華北大，原來20公行這樣往往是雙方都陷入困境。這里的路這樣折騰下來要100公里，無形之中個故事最后大家得到了雙贏，為什么是增加了物流成本，這也是我們目前物流成因為雙方都能站在供應鏈整體成本的角度本高的原因之

2、一。思考問題，定價策略改變了，增加了貨物我們在上海做了一個調(diào)查，整體家電的周轉(zhuǎn)率，達到倉儲資源的最優(yōu)化，制造行業(yè)的倉庫面積達到了30萬平米，1萬平米商通過改變自己使其達到倉儲規(guī)模的最小的庫是1500萬的物流費用，包括倉儲費用化和庫存產(chǎn)品資金占用的最小化。對倉儲和配送費用，加起來所有倉庫產(chǎn)生效益是5從去企業(yè)來講可以利用節(jié)省出來的倉儲面積來個億，零售渠道和電子商務企業(yè)的零售渠裝其它的貨物，通過這種階梯價格免費的道前幾強的是國美、蘇寧、家樂福

3、等等總供申策略反而達到了雙贏。供應鏈的整體成體倉儲面積是25萬平米，直接面對的終端應歪本，不僅顯示在物流營運成本上，還包括物流配送成本要ttRDC倉儲要高，1萬平米鏈去庫存資金的占用、服務質(zhì)量和返修成本等是2000萬的物流配送費用，年物流總費用整號方面，其中庫存資金的占用是困擾制造型是5個億，兩個加起來整個上海家電物流的體要企業(yè)的一個最為重要和關鍵的一點，在此市場是10個億的物流規(guī)模，這里面有很多成司案例中，正是通過提高周轉(zhuǎn)效率來減少庫

4、是重復建設的，成本也是重復的，這個成存產(chǎn)品的資金占用，從而提升了整體供應本必然要轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。本差鏈效率，減少了整體供應鏈成本?，F(xiàn)在京東、當當?shù)燃娂娨粨矶希谏侠砦覀兡壳案岢珎}儲資源的共享與集約各地建立自己的物流運作中心，這樣與社實主式利用。從事家電物流的企業(yè)近300家，有會化、一體化和標準化背道而馳的。我們現(xiàn)蓋像安得、中遠這樣的大型物流企業(yè)，也有小未來的“云物流“的理想核心是組建一個雙熊的_J些品牌，其實價格，比如大家都知道比

5、統(tǒng)一的平臺，使物流和商流徹底分離，盡贏嘩較真實的運輸和倉儲現(xiàn)狀是從重慶到西安的量減少物流的節(jié)點，把蘇寧、國美等連鎖干線運輸價格是50多塊錢，但是在上海的銷售企業(yè)的倉儲資源整合到一起，對于制城市配送也是50塊錢，在物流費用中，其造企業(yè)的貨物放到這也倉庫之中去，制造用于城市配送的成本是相當大的。企業(yè)按需支付倉儲費用，制造企業(yè)和店商這就讓我們思考一個問題，目前城市之間有數(shù)據(jù)交換，出庫所有的費用自店商配送的倉儲資源還是比較分散，沒有形成來支付。

6、這樣制造企業(yè)就減少了配送的費資源共享的效應，比如很多制造企業(yè)先把用，而店商也不用再自建庫，達到了社會它的貨放到RDC倉庫中去，從RDC再二次資源最優(yōu)化，成本最小化，而不是某個節(jié)分配到國美、蘇寧、淘寶網(wǎng)、京東商場等點某個客戶上的成本最小化。要想真正實布局中的倉庫中去，接下來國美、蘇寧以現(xiàn)社會物流成本的降低，就要物流和商流及制造企業(yè)的直銷企業(yè)又把這也貨從它的分離，需要制造企業(yè)、渠道銷售商和物流倉庫中送到市區(qū)中去，這個供應鏈無形就企業(yè)打破原有

7、的利益格局和現(xiàn)有的瓶頸，增加了一個環(huán)節(jié)，多了電商的環(huán)節(jié)。我舉共同協(xié)作來完成整合物流渠道，這將是中一個北京的例子，RDC可能在石景山，然國城市物流的發(fā)展方向。圄56ChinaStage&TransptM叩川萬方數(shù)據(jù)C案例分析且咽回回IlJn~飛回對于倉儲企業(yè)目前大多是通過租金來后國美倉庫可能是在南站，最終的消費者獲取收益，大家經(jīng)常面對的事情是“這社區(qū)呢可能是在清華，這個產(chǎn)品要從石景個庫就是20塊錢一平米，少一塊錢都不山先送到南站再送到清華

8、北大，原來20公行這樣往往是雙方都陷入困境。這里的路這樣折騰下來要100公里，無形之中個故事最后大家得到了雙贏，為什么是增加了物流成本，這也是我們目前物流成因為雙方都能站在供應鏈整體成本的角度本高的原因之一。思考問題，定價策略改變了，增加了貨物我們在上海做了一個調(diào)查，整體家電的周轉(zhuǎn)率，達到倉儲資源的最優(yōu)化，制造行業(yè)的倉庫面積達到了30萬平米，1萬平米商通過改變自己使其達到倉儲規(guī)模的最小的庫是1500萬的物流費用，包括倉儲費用化和庫存產(chǎn)品

9、資金占用的最小化。對倉儲和配送費用，加起來所有倉庫產(chǎn)生效益是5從去企業(yè)來講可以利用節(jié)省出來的倉儲面積來個億，零售渠道和電子商務企業(yè)的零售渠裝其它的貨物，通過這種階梯價格免費的道前幾強的是國美、蘇寧、家樂福等等總供申策略反而達到了雙贏。供應鏈的整體成體倉儲面積是25萬平米，直接面對的終端應歪本，不僅顯示在物流營運成本上，還包括物流配送成本要ttRDC倉儲要高，1萬平米鏈去庫存資金的占用、服務質(zhì)量和返修成本等是2000萬的物流配送費用，年物

10、流總費用整號方面，其中庫存資金的占用是困擾制造型是5個億，兩個加起來整個上海家電物流的體要企業(yè)的一個最為重要和關鍵的一點，在此市場是10個億的物流規(guī)模，這里面有很多成司案例中，正是通過提高周轉(zhuǎn)效率來減少庫是重復建設的，成本也是重復的，這個成存產(chǎn)品的資金占用，從而提升了整體供應本必然要轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。本差鏈效率，減少了整體供應鏈成本?，F(xiàn)在京東、當當?shù)燃娂娨粨矶?，在上理我們目前更提倡倉儲資源的共享與集約各地建立自己的物流運作中心，這樣與

11、社實主式利用。從事家電物流的企業(yè)近300家，有會化、一體化和標準化背道而馳的。我們現(xiàn)蓋像安得、中遠這樣的大型物流企業(yè)，也有小未來的“云物流“的理想核心是組建一個雙熊的_J些品牌，其實價格，比如大家都知道比統(tǒng)一的平臺，使物流和商流徹底分離，盡贏嘩較真實的運輸和倉儲現(xiàn)狀是從重慶到西安的量減少物流的節(jié)點，把蘇寧、國美等連鎖干線運輸價格是50多塊錢，但是在上海的銷售企業(yè)的倉儲資源整合到一起，對于制城市配送也是50塊錢，在物流費用中，其造企業(yè)的貨

12、物放到這也倉庫之中去，制造用于城市配送的成本是相當大的。企業(yè)按需支付倉儲費用，制造企業(yè)和店商這就讓我們思考一個問題，目前城市之間有數(shù)據(jù)交換，出庫所有的費用自店商配送的倉儲資源還是比較分散，沒有形成來支付。這樣制造企業(yè)就減少了配送的費資源共享的效應，比如很多制造企業(yè)先把用，而店商也不用再自建庫，達到了社會它的貨放到RDC倉庫中去，從RDC再二次資源最優(yōu)化，成本最小化，而不是某個節(jié)分配到國美、蘇寧、淘寶網(wǎng)、京東商場等點某個客戶上的成本最小化