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1、64一成不變的薪酬機(jī)制大多缺少競(jìng)爭(zhēng)性和生命力,而總在調(diào)整變化的“動(dòng)蕩薪酬”,對(duì)企業(yè)的人員穩(wěn)定、系統(tǒng)建設(shè)、激勵(lì)效果的有效性也會(huì)產(chǎn)生消極、負(fù)面影響。企業(yè)成長(zhǎng)周期的人力資源特點(diǎn)是:企業(yè)處在蒸蒸日上、快速上升和發(fā)展階段;急速擴(kuò)充和發(fā)展,可能會(huì)引來(lái)資金短缺、現(xiàn)金流困難;人員不穩(wěn)定,主要原因是:快速成長(zhǎng)中,系統(tǒng)不夠健全或制度滯后。因此,企業(yè)缺乏快速、靈活的激勵(lì)、留才的辦法和道術(shù)。企業(yè)薪酬既是薪酬市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的晴雨表,又是企業(yè)實(shí)力、實(shí)際情況的寫(xiě)照,更是企
2、業(yè)成長(zhǎng)歷史、成長(zhǎng)過(guò)程、成長(zhǎng)未來(lái)的腳步。企業(yè)薪酬體系的改進(jìn)、變革,往往發(fā)生在變革中或變革后,在其變革的背后,它存在的意義在于:配合企業(yè)HR人才戰(zhàn)略,推動(dòng)實(shí)現(xiàn)HR薪酬策略;提高企業(yè)績(jī)效,完成新激勵(lì)策略;配合企業(yè)發(fā)展的節(jié)律,吸引人才、留住人才和開(kāi)發(fā)人才。企業(yè)薪酬也是企業(yè)成長(zhǎng)到不同階段的標(biāo)桿。一個(gè)剛剛成立的小公司,一個(gè)處于嬰兒期的企業(yè),薪酬標(biāo)準(zhǔn)往往只是一種經(jīng)驗(yàn)型的操作、一種隨意的操作。而當(dāng)企業(yè)走過(guò)一段,走向新的臺(tái)階,特別是當(dāng)企業(yè)吸引、留才機(jī)制受
3、到來(lái)自市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn),而使得原來(lái)的薪酬系統(tǒng)不得不改變時(shí),企業(yè)老板往往痛下決心,在較長(zhǎng)時(shí)間的憂(yōu)郁、徘徊、斗爭(zhēng)和矛盾中終于選擇了變革或變化。薪酬體系的變革牽動(dòng)著企業(yè)所有人的目光,因?yàn)樗婕傲嗣總€(gè)人的利益,也是恒定、默認(rèn)員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)值、個(gè)人價(jià)值、社會(huì)價(jià)值以及含金量。因此,有說(shuō)服力的薪酬體系一定具有以下特征:符合市場(chǎng)規(guī)律的;專(zhuān)業(yè)的;能夠平衡和支撐企業(yè)人才和激勵(lì)戰(zhàn)略目標(biāo)的。以下兩個(gè)實(shí)操案例,將幫助大家從不同角度中透視薪酬系統(tǒng)在變革中的設(shè)計(jì)
4、思路和方法。案例一:企業(yè)性質(zhì):民營(yíng)企業(yè)行業(yè)特點(diǎn):零售業(yè)(連鎖運(yùn)營(yíng))企業(yè)周期:成長(zhǎng)期企業(yè)規(guī)模:4萬(wàn)人(中國(guó))存在問(wèn)題:1)企業(yè)發(fā)展速度過(guò)快,薪酬制度系統(tǒng)落伍;2)全國(guó)近100個(gè)分公司、分店或分機(jī)構(gòu),薪酬水平參差不平;3)招不進(jìn)好的人才,特別是高級(jí)人才;4)薪酬系統(tǒng)明顯缺乏激勵(lì)效應(yīng)。企業(yè)管理目標(biāo):1)企業(yè)急需引進(jìn)高級(jí)和專(zhuān)業(yè)管理人才;2)在引進(jìn)人才的同時(shí),還能夠留住現(xiàn)有人才,特別是那些對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度高、有感情、與企業(yè)一起成長(zhǎng)起來(lái)的員工。企業(yè)策略
5、:1)由人力資源部制定與企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人才戰(zhàn)略,包括人才引進(jìn)、穩(wěn)定人才、人才開(kāi)發(fā)等。2)除有效的人才制度和系統(tǒng)建設(shè)外,企業(yè)急需出臺(tái)能夠配合策略的薪酬體系,至少要對(duì)原有的薪酬體系進(jìn)行有效的補(bǔ)充、修改和完善。人力資源部依據(jù)企業(yè)策略,決定對(duì)現(xiàn)有企業(yè)薪酬進(jìn)行了初步診斷,并就診斷情況進(jìn)行了基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析。分析結(jié)果表明:1企業(yè)薪酬水平目前低于市場(chǎng)平均水平的34%;2企業(yè)高層薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平的49%;3與同行業(yè)相比,企業(yè)薪
6、酬的平均水平是同行業(yè)的70%;4高層管理者的薪酬水平是同行業(yè)的53%。定位思考:1未能招進(jìn)人才的原因一目了然,即:企業(yè)薪酬缺乏吸引人才的競(jìng)爭(zhēng)性。2未能招進(jìn)能快速給企業(yè)帶來(lái)效益的專(zhuān)業(yè)人才,因?yàn)槠髽I(yè)薪酬在同行業(yè)里同樣缺少吸引力。企業(yè)成長(zhǎng)期薪酬設(shè)計(jì)蔡瀟麗人在企業(yè)管理薪酬體系、激勵(lì)機(jī)制以及回報(bào)體系是企業(yè)永遠(yuǎn)的話(huà)題。在企業(yè)生命周期理論中,成長(zhǎng)期、成熟期和變革期三個(gè)不同階段都會(huì)或多或少地遇到薪酬體制的調(diào)整、修繕或變革、推新65contemparym
7、anager2005.63缺乏足夠生命力、老道、老化了的企業(yè)薪酬體系,其實(shí)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)員工包括企業(yè)主管的積極向上的心態(tài)、能力挖潛、個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)都有負(fù)面影響。解決方案:由于企業(yè)規(guī)模龐大,問(wèn)題較多,企業(yè)內(nèi)部又缺少人力資源在薪酬、激勵(lì)機(jī)制方面高級(jí)人才,加之企業(yè)正處于上升、轉(zhuǎn)折和上臺(tái)階的特殊時(shí)段。因此,企業(yè)決定在預(yù)算成本中拿出一筆錢(qián)來(lái)完成這個(gè)項(xiàng)目。行動(dòng)方法一:1.挑選一家人力資源管理咨詢(xún)公司,并委托該公司為企業(yè)做一項(xiàng)薪資體系的項(xiàng)目設(shè)計(jì)。2.組織咨
8、詢(xún)方面和公司內(nèi)部工作小組,并擬訂工作小組計(jì)劃。3.制定項(xiàng)目工作目標(biāo)、進(jìn)程、內(nèi)容、責(zé)任和項(xiàng)目監(jiān)督管理系統(tǒng)。4.選擇和確定項(xiàng)目工作工具、基本模型、參照標(biāo)準(zhǔn)及方法。5.預(yù)測(cè)達(dá)至項(xiàng)目目標(biāo)的困難、不可抗拒因素及風(fēng)險(xiǎn)。6.制定規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、克服困難、階段性目標(biāo)推進(jìn)的保障性措施和方法。兩星期后,與之簽約的咨詢(xún)小組開(kāi)始進(jìn)駐公司,正式啟動(dòng)了薪酬咨詢(xún)管理項(xiàng)目計(jì)劃。首先,咨詢(xún)組對(duì)企業(yè)薪酬的歷史、現(xiàn)狀、日前的工資結(jié)構(gòu)做了詳盡的考察和分析,又在員工內(nèi)部進(jìn)行了廣泛的、
9、專(zhuān)業(yè)、有代表性的普遍調(diào)查。通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、訪(fǎng)談、一對(duì)一交流、小組研討等多種形式,獲得不少有價(jià)值的數(shù)字和信息。這些事實(shí)和信息對(duì)了解企業(yè)薪酬體制定位、標(biāo)準(zhǔn)、傾斜度以及激勵(lì)構(gòu)成、激勵(lì)指數(shù)非常有益。行動(dòng)方法二:1用事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà):A五年多歷程的公司工資系統(tǒng)幾乎沒(méi)有調(diào)整和改變;B員工的反映:45%感覺(jué)薪酬偏低;32%茫然;14%感覺(jué)不滿(mǎn);9%表示知足。C高層管理者的反映:76%認(rèn)為工資系統(tǒng)沒(méi)有吸引力;24%認(rèn)為激勵(lì)性還可以,認(rèn)為薪酬系統(tǒng)很有吸引力的
10、為零。2市場(chǎng)信息比較A近幾年市場(chǎng)薪酬水平信息比較B近幾年同行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平信息分析C用科學(xué)和專(zhuān)業(yè)的方法給企業(yè)正在實(shí)施的薪酬水平定位3薪酬方案的方法選擇和工作定義根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和咨詢(xún)方多年的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn),咨詢(xún)公司建議在幾種薪酬設(shè)計(jì)體系的方法中,該公司最好選擇3PE薪資系統(tǒng),與該系統(tǒng)配套成型的測(cè)評(píng)工具為:職能測(cè)評(píng)工具43PE薪資系統(tǒng)這是一套以人(什么人)、位(什么位置)、績(jī)(業(yè)績(jī)效果)為評(píng)價(jià)主干的薪酬評(píng)價(jià)依據(jù)。它的特點(diǎn)是:針對(duì)性強(qiáng);公平性好
11、;與人力資源系統(tǒng)中的其他部分契合緊密。這個(gè)系統(tǒng)既有薪酬定位前的職業(yè)基礎(chǔ)能力、專(zhuān)業(yè)能力、崗位分工、責(zé)任系數(shù)、綜合評(píng)價(jià)的合理性又有薪酬定位后的能力評(píng)價(jià)——業(yè)績(jī)能力、企業(yè)綜合素養(yǎng)及個(gè)人軟性指標(biāo)的衡定。這在目前國(guó)內(nèi)使用的薪酬體系中,能夠顧全和容納如此之多元素的系統(tǒng)確實(shí)寥寥無(wú)幾。5職能測(cè)評(píng)工具這是一個(gè)配合3PE薪酬設(shè)計(jì)體系使用的軟件測(cè)評(píng)工具,這個(gè)工具與企業(yè)在設(shè)計(jì)和恒定內(nèi)部崗位、人頭薪資水準(zhǔn)時(shí)的缺乏科學(xué)、系統(tǒng)、公平的數(shù)理基礎(chǔ)的論據(jù)相比的確優(yōu)勢(shì)明顯。
12、它的優(yōu)勢(shì)在于:可以對(duì)參加薪酬系統(tǒng)測(cè)評(píng)的員工實(shí)現(xiàn)測(cè)評(píng)數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、公平化。測(cè)評(píng)結(jié)果更服眾、更科學(xué)、更有平衡性。6預(yù)算財(cái)力分析企業(yè)財(cái)力、年度預(yù)算是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)條件。該企業(yè)人力資源部與財(cái)務(wù)部配合,在決策層通過(guò)的財(cái)務(wù)比例配額分配中,對(duì)薪酬的配比部分進(jìn)行分析,并做出薪酬、福利、激勵(lì)計(jì)劃的滾動(dòng)預(yù)算。這個(gè)預(yù)算需由企業(yè)決策層最后定奪。7薪酬設(shè)計(jì)方案根據(jù)該企業(yè)調(diào)查、分析和企業(yè)薪酬戰(zhàn)略定位的方向和標(biāo)準(zhǔn),該企業(yè)采取了3PE薪酬體系中的兩種模式,即:管
13、理層3PE模型和非管理層3PE模型。管理層3PE模型的主要設(shè)計(jì)對(duì)象為企業(yè)主管級(jí)以上員工,非管理層3PE模型的主要對(duì)象為企業(yè)一般員工。8確認(rèn)后的“推動(dòng)與實(shí)施”一個(gè)新系統(tǒng)出臺(tái),特別是牽扯著每個(gè)人的利益的薪酬系統(tǒng),溝通和交流是必不可少的。薪酬系統(tǒng)出來(lái)后,要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行分層溝通和交流?,F(xiàn)代企業(yè)管理方式中更強(qiáng)調(diào)透明和交融。透明,真諦在于“坦誠(chéng)和尊重”;交融,真諦在于“共識(shí)和公平”。9企業(yè)成果薪酬體系的建立,為企業(yè)人才的引進(jìn),現(xiàn)有人才的開(kāi)發(fā)以及激
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