企業(yè)成長期薪酬設計

1、64一成不變的薪酬機制大多缺少競爭性和生命力，而總在調整變化的“動蕩薪酬”，對企業(yè)的人員穩(wěn)定、系統(tǒng)建設、激勵效果的有效性也會產(chǎn)生消極、負面影響。企業(yè)成長周期的人力資源特點是：企業(yè)處在蒸蒸日上、快速上升和發(fā)展階段；急速擴充和發(fā)展，可能會引來資金短缺、現(xiàn)金流困難；人員不穩(wěn)定，主要原因是：快速成長中，系統(tǒng)不夠健全或制度滯后。因此，企業(yè)缺乏快速、靈活的激勵、留才的辦法和道術。企業(yè)薪酬既是薪酬市場標準的晴雨表，又是企業(yè)實力、實際情況的寫照，更是企

2、業(yè)成長歷史、成長過程、成長未來的腳步。企業(yè)薪酬體系的改進、變革，往往發(fā)生在變革中或變革后，在其變革的背后，它存在的意義在于：配合企業(yè)HR人才戰(zhàn)略，推動實現(xiàn)HR薪酬策略；提高企業(yè)績效，完成新激勵策略；配合企業(yè)發(fā)展的節(jié)律，吸引人才、留住人才和開發(fā)人才。企業(yè)薪酬也是企業(yè)成長到不同階段的標桿。一個剛剛成立的小公司，一個處于嬰兒期的企業(yè)，薪酬標準往往只是一種經(jīng)驗型的操作、一種隨意的操作。而當企業(yè)走過一段，走向新的臺階，特別是當企業(yè)吸引、留才機制受

3、到來自市場、競爭對手的挑戰(zhàn)，而使得原來的薪酬系統(tǒng)不得不改變時，企業(yè)老板往往痛下決心，在較長時間的憂郁、徘徊、斗爭和矛盾中終于選擇了變革或變化。薪酬體系的變革牽動著企業(yè)所有人的目光，因為它涉及了每個人的利益，也是恒定、默認員工對企業(yè)貢獻值、個人價值、社會價值以及含金量。因此，有說服力的薪酬體系一定具有以下特征：符合市場規(guī)律的；專業(yè)的；能夠平衡和支撐企業(yè)人才和激勵戰(zhàn)略目標的。以下兩個實操案例，將幫助大家從不同角度中透視薪酬系統(tǒng)在變革中的設計

4、思路和方法。案例一：企業(yè)性質：民營企業(yè)行業(yè)特點：零售業(yè)（連鎖運營）企業(yè)周期：成長期企業(yè)規(guī)模：4萬人（中國）存在問題：1）企業(yè)發(fā)展速度過快，薪酬制度系統(tǒng)落伍；2）全國近100個分公司、分店或分機構，薪酬水平參差不平；3）招不進好的人才，特別是高級人才；4）薪酬系統(tǒng)明顯缺乏激勵效應。企業(yè)管理目標：1）企業(yè)急需引進高級和專業(yè)管理人才；2）在引進人才的同時，還能夠留住現(xiàn)有人才，特別是那些對企業(yè)忠誠度高、有感情、與企業(yè)一起成長起來的員工。企業(yè)策略

5、：1）由人力資源部制定與企業(yè)經(jīng)營和管理發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人才戰(zhàn)略，包括人才引進、穩(wěn)定人才、人才開發(fā)等。2)除有效的人才制度和系統(tǒng)建設外，企業(yè)急需出臺能夠配合策略的薪酬體系，至少要對原有的薪酬體系進行有效的補充、修改和完善。人力資源部依據(jù)企業(yè)策略，決定對現(xiàn)有企業(yè)薪酬進行了初步診斷，并就診斷情況進行了基于事實的數(shù)據(jù)分析。分析結果表明：1企業(yè)薪酬水平目前低于市場平均水平的34%；2企業(yè)高層薪酬水平低于市場平均水平的49%；3與同行業(yè)相比，企業(yè)薪

6、酬的平均水平是同行業(yè)的70%；4高層管理者的薪酬水平是同行業(yè)的53%。定位思考：1未能招進人才的原因一目了然，即：企業(yè)薪酬缺乏吸引人才的競爭性。2未能招進能快速給企業(yè)帶來效益的專業(yè)人才，因為企業(yè)薪酬在同行業(yè)里同樣缺少吸引力。企業(yè)成長期薪酬設計蔡瀟麗人在企業(yè)管理薪酬體系、激勵機制以及回報體系是企業(yè)永遠的話題。在企業(yè)生命周期理論中，成長期、成熟期和變革期三個不同階段都會或多或少地遇到薪酬體制的調整、修繕或變革、推新65contemparym

7、anager2005.63缺乏足夠生命力、老道、老化了的企業(yè)薪酬體系，其實對現(xiàn)有企業(yè)員工包括企業(yè)主管的積極向上的心態(tài)、能力挖潛、個人價值體現(xiàn)都有負面影響。解決方案：由于企業(yè)規(guī)模龐大，問題較多，企業(yè)內(nèi)部又缺少人力資源在薪酬、激勵機制方面高級人才，加之企業(yè)正處于上升、轉折和上臺階的特殊時段。因此，企業(yè)決定在預算成本中拿出一筆錢來完成這個項目。行動方法一：1.挑選一家人力資源管理咨詢公司，并委托該公司為企業(yè)做一項薪資體系的項目設計。2.組織咨

8、詢方面和公司內(nèi)部工作小組，并擬訂工作小組計劃。3.制定項目工作目標、進程、內(nèi)容、責任和項目監(jiān)督管理系統(tǒng)。4.選擇和確定項目工作工具、基本模型、參照標準及方法。5.預測達至項目目標的困難、不可抗拒因素及風險。6.制定規(guī)避風險、克服困難、階段性目標推進的保障性措施和方法。兩星期后，與之簽約的咨詢小組開始進駐公司，正式啟動了薪酬咨詢管理項目計劃。首先，咨詢組對企業(yè)薪酬的歷史、現(xiàn)狀、日前的工資結構做了詳盡的考察和分析，又在員工內(nèi)部進行了廣泛的、

9、專業(yè)、有代表性的普遍調查。通過問卷調查、訪談、一對一交流、小組研討等多種形式，獲得不少有價值的數(shù)字和信息。這些事實和信息對了解企業(yè)薪酬體制定位、標準、傾斜度以及激勵構成、激勵指數(shù)非常有益。行動方法二：1用事實和數(shù)據(jù)說話：A五年多歷程的公司工資系統(tǒng)幾乎沒有調整和改變；B員工的反映：45%感覺薪酬偏低；32%茫然；14%感覺不滿；9%表示知足。C高層管理者的反映：76%認為工資系統(tǒng)沒有吸引力；24%認為激勵性還可以，認為薪酬系統(tǒng)很有吸引力的

10、為零。2市場信息比較A近幾年市場薪酬水平信息比較B近幾年同行業(yè)市場薪酬水平信息分析C用科學和專業(yè)的方法給企業(yè)正在實施的薪酬水平定位3薪酬方案的方法選擇和工作定義根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點和咨詢方多年的咨詢經(jīng)驗，咨詢公司建議在幾種薪酬設計體系的方法中，該公司最好選擇3PE薪資系統(tǒng)，與該系統(tǒng)配套成型的測評工具為：職能測評工具43PE薪資系統(tǒng)這是一套以人（什么人）、位（什么位置）、績（業(yè)績效果）為評價主干的薪酬評價依據(jù)。它的特點是：針對性強；公平性好

11、；與人力資源系統(tǒng)中的其他部分契合緊密。這個系統(tǒng)既有薪酬定位前的職業(yè)基礎能力、專業(yè)能力、崗位分工、責任系數(shù)、綜合評價的合理性又有薪酬定位后的能力評價——業(yè)績能力、企業(yè)綜合素養(yǎng)及個人軟性指標的衡定。這在目前國內(nèi)使用的薪酬體系中，能夠顧全和容納如此之多元素的系統(tǒng)確實寥寥無幾。5職能測評工具這是一個配合3PE薪酬設計體系使用的軟件測評工具，這個工具與企業(yè)在設計和恒定內(nèi)部崗位、人頭薪資水準時的缺乏科學、系統(tǒng)、公平的數(shù)理基礎的論據(jù)相比的確優(yōu)勢明顯。

12、它的優(yōu)勢在于：可以對參加薪酬系統(tǒng)測評的員工實現(xiàn)測評數(shù)字化、標準化、公平化。測評結果更服眾、更科學、更有平衡性。6預算財力分析企業(yè)財力、年度預算是薪酬體系設計的基礎條件。該企業(yè)人力資源部與財務部配合，在決策層通過的財務比例配額分配中，對薪酬的配比部分進行分析，并做出薪酬、福利、激勵計劃的滾動預算。這個預算需由企業(yè)決策層最后定奪。7薪酬設計方案根據(jù)該企業(yè)調查、分析和企業(yè)薪酬戰(zhàn)略定位的方向和標準，該企業(yè)采取了3PE薪酬體系中的兩種模式，即：管

13、理層3PE模型和非管理層3PE模型。管理層3PE模型的主要設計對象為企業(yè)主管級以上員工，非管理層3PE模型的主要對象為企業(yè)一般員工。8確認后的“推動與實施”一個新系統(tǒng)出臺，特別是牽扯著每個人的利益的薪酬系統(tǒng)，溝通和交流是必不可少的。薪酬系統(tǒng)出來后，要在企業(yè)內(nèi)部進行分層溝通和交流?，F(xiàn)代企業(yè)管理方式中更強調透明和交融。透明，真諦在于“坦誠和尊重”；交融，真諦在于“共識和公平”。9企業(yè)成果薪酬體系的建立，為企業(yè)人才的引進，現(xiàn)有人才的開發(fā)以及激