業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包 一切為了戰(zhàn)略

1、●I1簌R盯吲E在企業(yè)實(shí)施并購、進(jìn)入新市場時(shí)，很多流程和能力，可能難以在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)需求。這時(shí)，你是否考慮過借助外力做到跨越式發(fā)展7業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包一切為了戰(zhàn)略纛何蔚如果你有錢，卻沒有時(shí)間如果你是一家正在通過并購進(jìn)行海外擴(kuò)張的企業(yè)，你可能會發(fā)現(xiàn)很多在國內(nèi)尚算領(lǐng)先的流程和能力拿到國際舞臺競爭時(shí)就暴露出了自己的不足。這時(shí)你怎么辦7自己投入資金和時(shí)間逐步建立7就算錢不是問題，可時(shí)間等得起嗎7假如原來你在中國管理1500個(gè)中國員工，但現(xiàn)在在全球的8

2、0個(gè)國家多了8000個(gè)外國員工，他們的薪酬怎么管理、怎樣去培訓(xùn)7這馬上就是一個(gè)新課題。這些問題如果”慢慢”去解決很可能還沒等解決好你已經(jīng)喪失了在國際市場的競爭能力。從國內(nèi)走向國際必須要在短時(shí)間內(nèi)跨出一大步。這不光是中國公司面臨的問題。很多跨國公司要進(jìn)到中國來，也有同樣的苦惱。盡管這些企業(yè)在全球的其它地方都有完備的基礎(chǔ)設(shè)施人力資源、財(cái)務(wù)和會計(jì)等方面都有自己的一套成熟的做法，但是到了中國就是進(jìn)入了一個(gè)全新的市場原來的做法都不再適用原來的優(yōu)中

3、●卜■基，nn5131：1勢蕩然無存。于是同樣的難題擺在他們面前：自己去建立這些能力不是不行錢可以出得起，但時(shí)間恐怕耽誤不起，因?yàn)橹袊袌龅淖兓侨绱酥?，機(jī)會的窗口可能一閃而過。他們又會怎么辦7辦法當(dāng)然不止一種。而像歐姆龍、沃達(dá)豐日本、美國運(yùn)通等公司則走了一個(gè)捷徑：將自己的某些業(yè)務(wù)和功能，交給能夠做得更好、更經(jīng)濟(jì)的企業(yè)來做。這就是所謂的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包。同樣的事，不一樣的做法在IBM位于大連的全球服務(wù)中心，你會看到一群”沃達(dá)豐人：墻上貼的

4、都是沃達(dá)豐的海報(bào)著裝都是沃達(dá)豐的風(fēng)格，團(tuán)隊(duì)整個(gè)編制也是日本式的，不叫經(jīng)理而叫課長。這就是為沃達(dá)豐做服務(wù)的團(tuán)隊(duì)。這些人聽起來像沃達(dá)豐，看起來也像沃達(dá)豐，感覺上絕對是沃達(dá)豐的人，已經(jīng)融進(jìn)了沃達(dá)豐的文化。沃達(dá)豐的員工打電話給他們時(shí)聽起來也像與內(nèi)部人交談一樣，不會覺得有任何隔閡。但是，他們卻是100％的IBM員工。這樣的服務(wù)中心或許會讓人想起印度這個(gè)外包大國。在那里，為美國提供服務(wù)的員工就按照美國的作息時(shí)間來工作和生活。但是，印度的外包主要是業(yè)

5、務(wù)流程外包它與”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包”有著明顯的區(qū)別?！睒I(yè)務(wù)流程外包就是把工作從一個(gè)人力資源比較貴的地區(qū)轉(zhuǎn)到人力資源比較便宜的地區(qū)，是同樣的做法、使用更便宜的人做同樣的事。印度把美國的很多后臺工作，如：數(shù)據(jù)輸入、保險(xiǎn)保單的處理等等，一模～樣的流程、一模一樣的工作外包過來達(dá)到降低成本的目的。而業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包不是把同樣的工作拿維普資訊到一個(gè)便宜的地方去做，而是還要有不同的做法。先轉(zhuǎn)型，把流程重組，用更有效的方式來做事情，然后才是外包。IBM業(yè)務(wù)咨詢服

6、務(wù)部大中華區(qū)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包總經(jīng)理?xiàng)顟c這樣闡述二者的區(qū)別?？蛻衄F(xiàn)在的需求更為復(fù)雜、更有深度，以前的外包主要是lT的外包，是把我正在做的事交給你做，更多是從成本的角度去考慮問題，但是現(xiàn)在則不完全是為了成本，更多是從戰(zhàn)略的角度來考慮的，像能不能盡快進(jìn)入新的市場7能不能把我的錢騰出來，進(jìn)入一個(gè)新的研發(fā)方向7以前我們對話的是ClO，現(xiàn)在對話的是CEO。”楊慶表示。什么是不一樣的做法7楊慶舉了個(gè)例子：電話公司的CallCenter(呼叫中心)一般都是

7、非常專業(yè)的，而美國一個(gè)主要電話公司為了更上一層樓，讓服務(wù)達(dá)到全球最好，將呼叫中心外包給了lBM。在ResolutionOnFirstCall”(第一個(gè)電話解決問題)方面IBM充分發(fā)揮了自身的研發(fā)和科技能力，通過大量的數(shù)據(jù)分析找到哪些方向、哪些人、哪些時(shí)段最可能出哪些問題，并重新分配了人力：還建立了豐富的知識數(shù)據(jù)庫，使第一個(gè)電話解決問題的比例在6個(gè)月內(nèi)上升了90％多，業(yè)績之好甚至出乎該電話公司的意料。如果沒有研發(fā)能力的介入而完全按照以前的

8、做法，是不可能做到的。只做最有效益的事對于那些發(fā)展速度很快、需要做很多并購的企業(yè)來說，收購涉及到整合等各式各樣的復(fù)雜問題。如果你的人力資源不穩(wěn)定、不能支持得很到位，就會直接影響整個(gè)公司的策略問題。而業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包就成為一個(gè)戰(zhàn)略性選擇。例如：2005年1月，寶潔決定以570億美元并購吉列。寶潔原本擁有至少11個(gè)銷售超過10億美金的品牌，收購吉列之后又增加了5個(gè)；寶潔原本是以女性消費(fèi)者為主要客戶，收購之后男性消費(fèi)者也被納入其中。而在此之前的2

9、004年1月1日寶潔公司與IBM簽訂的為期10年的人力資源業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包服務(wù)協(xié)議”正式開始實(shí)施。這兩件看似沒有關(guān)聯(lián)的舉措，恰恰反映出了寶潔清晰的戰(zhàn)略思路：一般業(yè)界認(rèn)為lBM的人力資源在全球是做得最好的，在很多人力資源雜志的評比中都是多年排名第一，其內(nèi)部流程、整改和過去10年IBM自己的轉(zhuǎn)型，積累了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)和能力。對于寶潔來說，并購后把人力資源的很多工作交給IBM去進(jìn)行整合，可以使自己集中精力和財(cái)力于核心領(lǐng)域。未來寶潔在進(jìn)行更多的并購

10、時(shí)，并購之后整合的任務(wù)依然交給IBM去做。雙方簽訂10年的合約，寶潔人力資源上的服務(wù)成本根據(jù)合同約定就有了一個(gè)上限，服務(wù)水平又達(dá)到全球最高，這無疑是很劃算的一筆交易。飛利浦公司則更進(jìn)了一步：不止把一個(gè)功能外包，而是把整個(gè)北美地區(qū)的售后服務(wù)全部外包了出去這就意味著把產(chǎn)業(yè)鏈的一部分也拿了出來。這樣，它們可以專注于產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等利潤和價(jià)值高的工作，而把最繁瑣的報(bào)修、備品備件、退貨等工作甩了出來。這樣期限為7至10年的長期外包決策必然關(guān)系

11、著企業(yè)“做什么、不做什么“的戰(zhàn)略方向。做好過程監(jiān)控把人力資源、財(cái)務(wù)這樣關(guān)鍵的職能外包，對于本企業(yè)的安全與健康會不會有什么影響7這就要?jiǎng)澐智宄裁词呛诵?、什么不是核心。其?shí)外包的功能不是全部交出去，有一些工作是需要留下來企業(yè)自己做的，而什么劃出去、什么留下來是在簽訂協(xié)議之前雙方要詳細(xì)探討的。以人力資源為例：具體劃分每個(gè)企業(yè)都是不同的，但通常會留下自己做的就是HR政策與招聘。你挑什么人來用是別人不能替代的，最終還要自己去做。還有一些HR的政

12、策，如：出差住五星級賓館，還是四星級賓館等等體現(xiàn)企業(yè)的政策或者是文化的東西外包服務(wù)提供方無法替你作主，那你就留下來。而那些你認(rèn)為不是完全核心的事情，像：薪酬管理、經(jīng)理人培訓(xùn)、全球調(diào)動(dòng)等等，就可以外包。另外，留下的部分與包出去的部分如何對接、如何交流，問題怎么處理，也都要有一套完整的方法來解決，最終要做到責(zé)任不互相扯皮、各部分無縫地連接。而在漫長的合同期中，評估和監(jiān)控貫穿了整個(gè)過程，每個(gè)月、每個(gè)季度、每年都有一些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，獎(jiǎng)