泛華-中國青年報項目—績效管理培訓-采編環(huán)節(jié)-0529-熊

1、中國青年報管理咨詢項目績效管理培訓－－如何設計績效評估體系,,績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定,目錄,績效管理系統(tǒng)概述,,,,,,計劃和執(zhí)行,獎勵和指導,監(jiān)控和評估,戰(zhàn)略描述了什么是你組織想達到的目標。,關鍵價值驅動因素和戰(zhàn)略目標的連接對戰(zhàn)略的成功十分重要,績效計劃的開發(fā)將會促成組織達到KPI的目標，績效管理的體系指KPI目標可以通過多快的速度達成，同時績效管理如何支持預算的實施,獎勵績效目標的完成，同時促使

2、部門重新安排沒有達成績效成果最優(yōu)化的行動,一致和持續(xù)的對績效考核指標進行報告和反饋。監(jiān)控績效計劃和最終的價值創(chuàng)造的有效性,關鍵績效指標（KPIs）是可計量的績效衡量指標，用于監(jiān)控達成戰(zhàn)略和創(chuàng)造價值的進程,,,,,,,績效管理體系,,部門預算,業(yè)務部門利潤預算資金預算管理部門費用預算資金預算部門財務類KPI,績效管理報告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預算公司KPI,部門業(yè)務規(guī)劃,年度營運計劃銷售預測銷

3、售計劃 部門非財務類KPI,個人績效考核,考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執(zhí)行情況平衡分數(shù)卡公司部門,績效管理溝通,每日每周每月每季度每年,反饋修正,執(zhí)行,,平衡分數(shù)卡,,公司整體預算,業(yè)務部門,績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務規(guī)劃、部門預算的關系,部門預算,績效管理報告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,部門業(yè)務規(guī)劃,績效管理溝通,反饋修正,戰(zhàn)略及行動規(guī)劃,公司年度經(jīng)營規(guī)劃,部門年度營運計劃,部門非財務類KPI,銷售預測,銷

4、售計劃,部門資金預算,部門財務類KPI,公司關鍵績效指標,部門關鍵績效指標,財務季報表,部門利潤預算,部門費用預算,平衡分數(shù)卡月報表,財務月報表,收入周報表,管理部門,部門資金預算,平衡分數(shù)卡季報表,財務年報表,平衡分數(shù)卡年報表,,,,,績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定,目錄,績效管理循環(huán),公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 營運 服務,設定績效目標,短期目標 長期目標,確認績效障礙,人員 技術 企業(yè)流程,克服績效

5、障礙,人員 技術 企業(yè)流程,監(jiān)控與評估,平衡分數(shù)卡 意外報告 行動計劃,獎勵與指導,員工評估激勵制度,將企業(yè)經(jīng)營方向轉換為績效標準,啟動實現(xiàn)績效標準的行動,根據(jù)績效標準監(jiān)控,什么是我們的障礙？,運用績效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,企業(yè)愿景,企業(yè)使命,(1)設定績效目標設定績效評估的目標和關鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心?？冃Ч芾淼哪繕耸歉鶕?jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推

6、進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致?？冃Ч芾砟繕税ǘ唐谀繕撕烷L期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應調整:關鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程關鍵評估指標(KPIs)是溝通業(yè)務結果的主要方法關鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進,績效管理循環(huán)

7、,(2)確認績效障礙“確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)

8、系,績效管理循環(huán),(3)克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和各分支機構的組織架構，調整理順業(yè)務流程，明確各部門和分支機構的職責在整個公司范圍內(nèi)建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準加強對各部門、分支機構和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和

9、具體措施，接受認同績效管理調整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度,績效管理循環(huán),(4)監(jiān)控與評估“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。平衡分數(shù)卡為均衡各項評估目標，以期達到最大程度激勵部門遵循公司的發(fā)展目標前進的目的，有必要采取被稱之為“平衡分數(shù)卡” 的方法，即確定各項評估目標和具體評估指標的權重,績效管理循環(huán),(5)獎勵與指導“獎勵與指導”是績效管理循環(huán)

10、的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調整，建立與績效掛鉤的激勵制度。激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權等。,績效管理循環(huán),,績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效指標體系的確定,目錄,,方案細化,根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需

11、求根據(jù)資源配備檢驗初步目標值調整并擬定目標值,績效評價體系的基礎環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復核,,確定目標值,回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值獲取有關的借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值,,檢驗KPI,特性測試：確保單個指標的有效性CQT平衡測試：確保指標構成的平衡相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標,,草擬KPI,確認公司的戰(zhàn)略目標確認公司的關鍵流程設定合適的KPI,績效

12、指標體系,平 衡 分 數(shù) 卡,“平衡分數(shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉化成具體的、可以測量的目標，為管理戰(zhàn)略的實施提供了一個框架，同時還使戰(zhàn)略本身能根據(jù)公司的競爭環(huán)境、市場環(huán)境和技術環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷演變”Robert . S . Kaplan《哈佛商業(yè)評論》1996年,平衡分數(shù)卡－定義,“企業(yè)家運用平衡分數(shù)卡不僅可以評估企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)績，還可以通過一系列前瞻性的指標分析，預測企業(yè)未來的運作狀況”Ted Leahy“BusinessF

13、inanceMag”2000年,2000年度財富全球1000強中，40％的公司都采用了平衡分數(shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效資料來源：Gartner Group Inc.,平衡分數(shù)卡－定義,平衡分數(shù)卡是一種合理有效的績效測評體系平衡分數(shù)卡包含了財務測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產(chǎn)生的結果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運營及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標作為財務測評指標的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)

14、績與表現(xiàn),財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕耍繛榇_保財務的成功，我們應如何面對股東？,內(nèi)部營運為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？,,客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們應如何面對客戶?,,人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？,,資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton

15、 using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996,平衡分數(shù)卡－由戰(zhàn)略導出的四個方面,愿景與戰(zhàn)略,,,,,平衡分數(shù)卡－四個方面的關系,,,,,團隊建設,高素質的隊伍,高效率的產(chǎn)品開發(fā),高質量的管理體系,高效果的經(jīng)營活動,滿意的客戶,高盈利,充足的現(xiàn)

16、金流量,提高員工勞動生產(chǎn)力,財務方面,客戶市場方面,內(nèi)部管理方面,人員/發(fā)展方面,平衡分數(shù)卡－四個方面與戰(zhàn)略行動關系,財務方面,客戶市場方面,內(nèi)部管理方面,人員/發(fā)展方面,,,,預算與成本管理,客戶關系管理,業(yè)務流程重組,知識管理,滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增加收入,企業(yè)的競爭力的基礎,持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求,員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進了內(nèi)部營運流程,平衡分數(shù)卡－財務方面,財務方面作為公司戰(zhàn)略的關鍵控制指標體現(xiàn)了公司整體

17、經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等在1992年平衡分數(shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務指標來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標。現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運用其他的指標方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上,我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？,平衡分數(shù)卡－客戶市場方面,

18、“我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務質量和縮短流轉時間的關鍵業(yè)務流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場優(yōu)勢的關鍵” Rob Herhold，波音公司資深顧問,客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力該大類指標主要包

19、括客戶滿意度、客戶反應時間、交貨及時率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽。對于推行客戶關系管理的客戶導向型企業(yè)非常重要，其中最大的難點是客戶滿意度和客戶的忠誠度等難以量化,平衡分數(shù)卡－內(nèi)部營運方面,該大類指標（如：流程實施得分等）衡量部門和管理層的管理質量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務管理等方面的內(nèi)容 采用內(nèi)部營運指標，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營運體系，包括：內(nèi)部制度管理－－監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運規(guī)范，在金融服務企業(yè)和公共

20、服務企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機制－－建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入客戶關系管理－－優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部價值創(chuàng)造的同時提供客戶良好的服務供應鏈管理－－優(yōu)化營運過程中的采購渠道,為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？,平衡分數(shù)卡－人員與發(fā)展方面,“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？”,這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但

21、同時又是最重要的一個方面，該大類指標（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質、團體的團隊建設等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎 在團隊建設和人員素質提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達到的目標之間的差距，通過培訓和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，組織中擔任不同的角色,財務公司總收入增長率新業(yè)務收入占總收入比重廣告客戶的結構關鍵客戶實現(xiàn)的收入比率,內(nèi)部營運外部法律法規(guī)符合率內(nèi)部規(guī)章制度符合

22、率,,客戶市場客戶滿意度品牌認知度外部客戶對IT的滿意度內(nèi)部客戶對IT的滿意度,,,人員與發(fā)展員工滿意度員工流動率,,平衡分數(shù)卡 — 中青報業(yè)四方面指標,成為影響青年的主流政經(jīng)大報,,,規(guī)范的法人治理結構和風險管理,一支同業(yè)中最好、最有效率的經(jīng)營隊伍,,專業(yè)化的個性服務,,先進的技術手段和平臺,平衡分數(shù)卡－關鍵實施步驟,定義績效評估的架構平衡分數(shù)卡的實施必須從公司的最高管理層開始推行，這樣可以保證管理層在平衡分數(shù)卡引起

23、公司內(nèi)的巨大改變前，討論并明確公司的戰(zhàn)略和目標使戰(zhàn)略目標在組織內(nèi)達成共識保持戰(zhàn)略目標與平衡分數(shù)卡中四個方面指標的一致性，這樣的做法可以保證從重工業(yè)大型企業(yè)到小型金融企業(yè)都可以非常有效的利用平衡分數(shù)卡作為評估手段選擇并設計評估指標設計指標的同時，加強與員工的溝通，一旦公司的管理層已經(jīng)清晰了戰(zhàn)略目標，就需要讓員工明確的知道如何縮短自身績效和目標之間的差距實施計劃企業(yè)的信息技術和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)是整個平衡分數(shù)卡的實施過程的工具和載體，可

24、以大大的減少數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作量,平衡分數(shù)卡－適當調整,平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調整而適當調整側重點在調整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調整對其他各方面指標的影響,案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分數(shù)卡體系隨之調整。 “內(nèi)部運營” 方面增加了“及時應答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調整“人員與發(fā)展”方面的指標。,平衡分數(shù)卡,示 例,年度績

25、效管理的基本流程,,,,,,公司戰(zhàn)略規(guī)劃,公司年度戰(zhàn)略行動計劃,業(yè)務部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務計劃,部門收入預算,部門費用預算,直接提交公司財務部匯總,部門利潤預算,總裁辦公會討論調整收入、費用及利潤預算直至通過,職能管理部門制定年度業(yè)務計劃,部門費用預算,公司收入預算,公司費用預算,公司利潤預算,總裁辦公會,總裁辦公會,公司財務部,業(yè)務部門/管理部門/營業(yè)部,人力資源部,年度審閱績效考評體系，確定績效考核指標、權重和目標值,根據(jù)總裁

26、辦公會的結果下發(fā)新一年度的績效考核表格及指標,年度績效管理流程時間表,,,,,,5、預算半年度調整,,1、公司戰(zhàn)略行動計劃,,,須設法縮短的時間跨度,業(yè)務規(guī)劃,預算編制,,2、部門業(yè)務計劃,,3、部門預算,績效考核,,4、部門績效體系確定,,6、半年度考核,7、年終考核,中青報業(yè)績效管理工作安排,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,?,,,?,導入績效評估指標的六個步驟,,,,,,,確認績效評估指