企業(yè)并購(gòu)與核心競(jìng)爭(zhēng)力

1、78《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2006年8月（中旬刊）總第476期企業(yè)并購(gòu)是一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其他形式購(gòu)買(mǎi)取得其他企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以取得對(duì)該企業(yè)的控制權(quán)的一種經(jīng)濟(jì)行為。越來(lái)越多的企業(yè)將并購(gòu)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建緊密結(jié)合起來(lái)。關(guān)注這一點(diǎn)對(duì)處于并購(gòu)熱潮中的我國(guó)企業(yè)而言，是十分重要的。在目前國(guó)內(nèi)已發(fā)生的并購(gòu)案例中，戰(zhàn)略投資者所占的比重越來(lái)越高，其并購(gòu)的目標(biāo)更多地著眼于長(zhǎng)期的目標(biāo)，以期從根本上提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不僅僅局限于短期的投資回報(bào)

2、。一、企業(yè)并購(gòu)的基本動(dòng)因在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只有不斷地發(fā)展壯大，才能在競(jìng)爭(zhēng)中求得自身的生存。企業(yè)發(fā)展壯大的途徑一般有兩條；一是靠企業(yè)內(nèi)部資本的積累，實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的成長(zhǎng)；二是通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，迅速擴(kuò)展資本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家施蒂格勒在考察美國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)路徑時(shí)指出:“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種形式的兼并收購(gòu)而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)?！睆钠髽I(yè)成長(zhǎng)的角度來(lái)看，與企業(yè)內(nèi)部資本積累相比較，

3、企業(yè)并購(gòu)可以給企業(yè)帶來(lái)多重績(jī)效。綜合考察，企業(yè)兼并的原始動(dòng)因主要有以下幾個(gè)方面。1.追求利潤(rùn)的動(dòng)機(jī)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，必然是一個(gè)追逐利潤(rùn)的過(guò)程。這是其生產(chǎn)的目的，在資本主義社會(huì)尤其如此。追求利潤(rùn)最大化是西方企業(yè)家從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本宗旨，企業(yè)兼并作為一種商品經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也不例外，它最初產(chǎn)生的動(dòng)力就源于資本家追求利潤(rùn)最大化的動(dòng)機(jī)。由于通過(guò)企業(yè)兼并可以提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模，增加產(chǎn)品產(chǎn)量，獲得更多的利潤(rùn)，因此企業(yè)家總是想方設(shè)法地利用企業(yè)

4、兼并的途徑獲得更大的利益。投資銀行家受高額傭金的誘使，也在極力促使企業(yè)兼并的成功。因此，利潤(rùn)最大化的生產(chǎn)動(dòng)機(jī)刺激了企業(yè)兼并的不斷產(chǎn)生和發(fā)展。2.競(jìng)爭(zhēng)壓力的動(dòng)機(jī)。企業(yè)兼并的另一動(dòng)力來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。有市場(chǎng)就會(huì)存在競(jìng)爭(zhēng)，這幾乎是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中一條鐵的法則。盡管競(jìng)爭(zhēng)的形式多種多樣，但從最根本上講，競(jìng)爭(zhēng)還是單位成本的競(jìng)爭(zhēng)。哪一廠商產(chǎn)品的單位成本低，就會(huì)獲得比其他企業(yè)更多的利潤(rùn)，從而在市場(chǎng)上站住腳，占有更多的市場(chǎng)份額，打敗對(duì)手。當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)的前提是

5、其產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路。以上兩點(diǎn)僅僅是西方企業(yè)兼并的原始動(dòng)力。在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)生活中，兼并的原始動(dòng)力又是以各種不同的具體形態(tài)表現(xiàn)出來(lái)的。也就是說(shuō)，企業(yè)并不僅僅由于某一種原因進(jìn)行兼并，實(shí)際的兼并過(guò)程是一個(gè)多因素的綜合平衡過(guò)程。西方學(xué)者認(rèn)為，主要有五個(gè)方面的因素影響西方企業(yè)兼并活動(dòng):（1）經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)；（2）財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；（3）企業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)；（4）市場(chǎng)份額效應(yīng)；（5）企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)二、企業(yè)并購(gòu)的新特點(diǎn)企業(yè)并購(gòu)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期就已出現(xiàn)，但是在業(yè)主企業(yè)

6、或家族企業(yè)時(shí)代，企業(yè)并購(gòu)并不普遍。從19世紀(jì)60年代開(kāi)始，伴隨著企業(yè)制度演化為現(xiàn)代企業(yè)制度后，企業(yè)并購(gòu)才開(kāi)始活躍起來(lái)。在迄今為止的一百多年間，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模企業(yè)并購(gòu)浪潮。第一次并購(gòu)浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，其高峰時(shí)期在1899年～1903年。此次并購(gòu)浪潮主要是在同行業(yè)內(nèi)部把大量分散的中小企業(yè)合并為少數(shù)幾家具有行業(yè)支配地位的大型企業(yè)，形成行業(yè)寡占。通過(guò)這次橫向并購(gòu)，在美、日、德形成了一批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團(tuán)。如美國(guó)鋼鐵公司

7、，資本超過(guò)10億美元，其產(chǎn)量占美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售量的95％第二次并購(gòu)浪潮發(fā)生在1915至1930年之間，1928年～1929年達(dá)到高峰。這次并購(gòu)浪潮主要是一些已經(jīng)形成的行業(yè)性支配企業(yè)，憑借其強(qiáng)大實(shí)力，采取“大魚(yú)吃小魚(yú)”的辦法并購(gòu)大量中小企業(yè)。此次并購(gòu)另一重要特點(diǎn)是以縱向并購(gòu)為主要形式；第三次并購(gòu)浪潮發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)后的整個(gè)50～60年，1967年～1969年達(dá)到高潮。此次并購(gòu)以混合并購(gòu)為主要形式，被并購(gòu)企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進(jìn)一步發(fā)展為

8、大壟斷公司并購(gòu)大壟斷公司，從而產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門(mén)的巨型企業(yè)第四次并購(gòu)浪潮發(fā)生于1975年～1992年間，1988年～1989年達(dá)到高潮。此次并購(gòu)呈現(xiàn)出形式多樣化的趨勢(shì)，橫向、縱向、混合三種形式交替出現(xiàn)，并出現(xiàn)了“大魚(yú)吃小魚(yú)，弱者打敗強(qiáng)者”的杠桿并購(gòu)形式，并購(gòu)范圍日趨廣泛，并購(gòu)的目標(biāo)也逐漸拓展到國(guó)際市場(chǎng)第五次并購(gòu)浪潮始于1994年，至今方興未艾，可以說(shuō)，現(xiàn)在正是第五次并購(gòu)的高潮。這次并購(gòu)浪潮和前四次相比，出現(xiàn)了一些新的特點(diǎn)。1.并購(gòu)

9、的進(jìn)展空前地迅速，從20世紀(jì)90年代以來(lái)，整個(gè)的跨國(guó)并購(gòu)平均的增長(zhǎng)速度是30.2%，超過(guò)了全球國(guó)際的直接投資的增長(zhǎng)速度。2.巨型化趨勢(shì)更為明顯。近年來(lái)，全球企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)幾乎涉及所有的重要行業(yè)，并購(gòu)額也不斷創(chuàng)出新高。1998年4月6日起，在短短7天的時(shí)間內(nèi)，美國(guó)連續(xù)發(fā)生了6家大銀行的合并，其中，美國(guó)花旗銀行和旅行者集團(tuán)的合并涉及金額高達(dá)725億美元，創(chuàng)下銀行業(yè)并購(gòu)價(jià)值的最高紀(jì)錄。這兩家企業(yè)合并后的總資產(chǎn)額高達(dá)7000億美元，并形成了國(guó)際

10、性超級(jí)金融市場(chǎng)，業(yè)務(wù)覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的1億多客戶(hù)。2000年1月，英國(guó)制藥集團(tuán)葛蘭素威康和史克必成宣布合并計(jì)劃，新公司市值將逾1150億英鎊，營(yíng)業(yè)額約二百億英鎊，根據(jù)市場(chǎng)占有率計(jì)算，合并后的葛蘭素史克制藥集團(tuán)將成為全球最陳六憲詹華慶張才志攀枝花學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院[摘要]自20世紀(jì)90年代以來(lái)，在全球范圍內(nèi)掀起了新一輪企業(yè)并購(gòu)熱潮。與前四次并購(gòu)浪潮不同，第五次并購(gòu)浪潮呈現(xiàn)出許多不同的特點(diǎn)，主要是很多企業(yè)正試圖通過(guò)并購(gòu)在全球范圍內(nèi)進(jìn)

11、行有效的資源配置來(lái)構(gòu)建新的、更高層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因特點(diǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)并購(gòu)與核心競(jìng)爭(zhēng)力79《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2006年8月（中旬刊）總第476期大制藥公司。2000年1月10日，美國(guó)在線(xiàn)公司和時(shí)代華納公司的合并，組建美國(guó)在線(xiàn)一時(shí)代華納公司，新公司的資產(chǎn)價(jià)值達(dá)3500億美元。2000年2月4日，全球最大的移動(dòng)電話(huà)運(yùn)營(yíng)商英國(guó)沃達(dá)豐公司以1320億美元收購(gòu)德國(guó)老牌電信和工業(yè)集團(tuán)曼內(nèi)斯曼，成為

12、當(dāng)時(shí)全球最大并購(gòu)案。企業(yè)并購(gòu)單位規(guī)模的不斷擴(kuò)大，表明企業(yè)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的爭(zhēng)奪已經(jīng)到了白熱化階段。這種強(qiáng)強(qiáng)合并對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，刺激了更多的企業(yè)為了維持在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位而不得不卷入更加狂熱的并購(gòu)浪潮之中。3.許多跨國(guó)公司的并購(gòu)產(chǎn)生了一種新的企業(yè)形式，這就是全球企業(yè)。就是從跨國(guó)公司變成一個(gè)全球公司，全球公司的本質(zhì)就是生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)進(jìn)行有效的配置，因此他就代表了一種最先進(jìn)的生產(chǎn)方式，因此他就具有最先進(jìn)

13、的生產(chǎn)力，成為一個(gè)不可阻擋的歷史潮流。所以人類(lèi)進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)全球化，最根本的標(biāo)志就是全球企業(yè)的誕生，并購(gòu)的特點(diǎn)就是并購(gòu)造就了全球企業(yè)，并購(gòu)造就了全球化。4.企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)在于尋找戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。在第四次并購(gòu)浪潮中的部分并購(gòu)，起因于對(duì)證券的瘋狂投資和市場(chǎng)上對(duì)證券的過(guò)度需求，以及企業(yè)在投資商的鼓動(dòng)下以融資方式并購(gòu)其他企業(yè)，在完成并購(gòu)后將公司分割出售，從股市差價(jià)中牟取暴利。但是，在第五次并購(gòu)浪潮中，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)主要在于尋求戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，而不僅僅是出于短期

14、獲利動(dòng)機(jī)。許多并購(gòu)案例交易雙方出于戰(zhàn)略考慮而尋求優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同應(yīng)對(duì)來(lái)自各方面的挑戰(zhàn)。5.全球并購(gòu)的高峰正在流向中國(guó)，因?yàn)橹袊?guó)是21世紀(jì)世界經(jīng)濟(jì)的火車(chē)頭，因此這個(gè)浪潮必然會(huì)進(jìn)入中國(guó)的。2005年，日趨成熟的并購(gòu)環(huán)境激發(fā)出中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)巨大的熱情，各行各業(yè)都彌漫著并購(gòu)的氣息，中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)整體交易規(guī)模也達(dá)到新的歷史水平，單筆成功交易金額也創(chuàng)下41.8億美元的歷史記錄。一股全球化的力量正在引導(dǎo)和推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的全球化進(jìn)程。2005年中國(guó)企業(yè)出海博弈

15、掀起波瀾。中海油、海爾、中石油、南汽集團(tuán)的海外并購(gòu)自然是尋找自身的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì):資源、技術(shù)和品牌，這三個(gè)中國(guó)目前最短缺要素成為中國(guó)企業(yè)大肆海外并購(gòu)的內(nèi)在動(dòng)因，2005年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)整體趨勢(shì)也恰恰反映了這一點(diǎn)。三、核心競(jìng)爭(zhēng)力：企業(yè)并購(gòu)的實(shí)質(zhì)第五次全球企業(yè)并購(gòu)浪潮所呈現(xiàn)出的新特點(diǎn)表明，隨著經(jīng)濟(jì)信息化、全球化進(jìn)程的日益加快，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，企業(yè)要想求得自身的生存和發(fā)展，必須具備一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)究竟如何形成傳統(tǒng)的以梅森一貝

16、恩范式為代表的“結(jié)構(gòu)一行為一績(jī)效”理論和波特的以這一理論為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略認(rèn)為，決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要的和根本的因素在于企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)基本的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。但越來(lái)越多的事實(shí)表明，產(chǎn)業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期利潤(rùn)率的分散程度要比產(chǎn)業(yè)間的分散程度大得多。可見(jiàn)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非來(lái)自外部市場(chǎng)力量，而是企業(yè)自身的某種因素。正是在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建并提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，已受到越來(lái)越多的企業(yè)的重視。核心競(jìng)爭(zhēng)力這一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出來(lái)的。他們認(rèn)為，企業(yè)

17、的核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能夠在一批產(chǎn)品或服務(wù)上取得領(lǐng)先地位所必須依賴(lài)的能力。蒂斯、皮薩諾和舒恩則將核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為“提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和支柱優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和規(guī)則”。而巴頓則認(rèn)為，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是識(shí)別和提供優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系。概括而言，我們可以從以下幾個(gè)方面來(lái)認(rèn)識(shí)和理解企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基；核心競(jìng)爭(zhēng)力是各種技術(shù)、技能和知識(shí)的有機(jī)綜合體；核心競(jìng)爭(zhēng)力的最終目的在于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值；核心競(jìng)

18、爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，并具有持久性和可延展性。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論引發(fā)了企業(yè)對(duì)基本價(jià)值觀的重新思考和思維方式的嬗變，并從更深層面和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角進(jìn)化了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略觀，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。與傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同的是，它不再片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短期效果，不再過(guò)多地糾纏于企業(yè)的一時(shí)的得失，而是著眼于企業(yè)深層次的競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。企業(yè)只有充分調(diào)動(dòng)和有效運(yùn)用各種資源，卓有成效地培養(yǎng)和強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而

19、在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)看近年來(lái)全球企業(yè)的并購(gòu)浪潮，不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)正是試圖通過(guò)并購(gòu)來(lái)構(gòu)建新的、更高層次的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般而言，企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是并購(gòu)某些具有專(zhuān)長(zhǎng)的企業(yè)，或與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相比，企業(yè)并購(gòu)具有時(shí)效快、可得性和低成本等特點(diǎn)。盡管要完成從搜尋具有某種資源和知識(shí)的并購(gòu)對(duì)象到

20、實(shí)現(xiàn)并購(gòu)，并進(jìn)行資源重組，構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程也需要一定的時(shí)間，但這比通過(guò)自我發(fā)展構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力要快得多；對(duì)于那種企業(yè)需要的某種知識(shí)和資源專(zhuān)屬于某一企業(yè)的情況，并購(gòu)就成為企業(yè)獲得這種知識(shí)和資源的唯一途徑；通過(guò)并購(gòu)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的低成本性主要體現(xiàn)在從事收購(gòu)的企業(yè)有時(shí)比目標(biāo)企業(yè)更知道它擁有的某項(xiàng)資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值。思科公司通過(guò)并購(gòu)提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力而獲得成長(zhǎng)就是一個(gè)典型的案例。思科公司成立于1984年，是世界領(lǐng)先的網(wǎng)間互聯(lián)解決方案提供商

21、，在ATM網(wǎng)絡(luò)方面占有市場(chǎng)最大的份額，互聯(lián)網(wǎng)上80％以上的骨干路由器均來(lái)自思科公司，該公司是有史以來(lái)增長(zhǎng)最快的公司之一。思科公司之所以能夠快速成長(zhǎng)，與它的并購(gòu)戰(zhàn)略密切相關(guān)。思科公司在實(shí)施其并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)，往往將并購(gòu)的目標(biāo)瞄準(zhǔn)新興的IT企業(yè)。這些企業(yè)有極具創(chuàng)意的新技術(shù)和好產(chǎn)品，最重要的是他們擁有頂級(jí)的技術(shù)開(kāi)發(fā)人員。在四年多的并購(gòu)過(guò)程中，思科公司成功地并購(gòu)了20多家企業(yè)，他們?nèi)加行У厝谌氲剿伎乒镜凝嫶篌w系之中，并且都在為思科公司的高速發(fā)展提

22、供著動(dòng)力。思科公司的案例告訴我們，企業(yè)并購(gòu)在增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面確實(shí)起到了不可低估的作用。同時(shí)，我們也應(yīng)注意到，并購(gòu)只是一種手段，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升是最終目的。要使企業(yè)并購(gòu)真正成為企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，必須特別注意以下兩點(diǎn)：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎(chǔ)的資源和知識(shí)的企業(yè)作為并購(gòu)對(duì)象。這是通過(guò)并購(gòu)構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)；二是整合核心競(jìng)爭(zhēng)力要素，即將本企業(yè)所擁有的競(jìng)爭(zhēng)力要素與目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力要素進(jìn)行有機(jī)整合，從而構(gòu)建

23、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這一階段，要求企業(yè)具有較強(qiáng)的知識(shí)管理能力。近幾年來(lái)，在資本經(jīng)營(yíng)和低成本擴(kuò)張的誘惑和推動(dòng)下，我國(guó)企業(yè)也掀起了一股企業(yè)并購(gòu)的熱潮。但很多企業(yè)的并購(gòu)?fù)^(guò)于看重規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)通過(guò)并購(gòu)來(lái)強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力這一并購(gòu)的真正目標(biāo)缺乏真正的認(rèn)識(shí)，從而使一些企業(yè)并購(gòu)?fù)接小按蟆钡耐獗?，根本沒(méi)有形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種缺乏核心能力的規(guī)模擴(kuò)張只是一種不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做強(qiáng)”應(yīng)成為我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新理念。參考文獻(xiàn):[1]邁克爾