企業(yè)降低采購(gòu)成本的策略

1、企業(yè)采購(gòu)是企業(yè)為了完成自己的最終產(chǎn)品，從企業(yè)外安全、及時(shí)和滿意地獲取原材料、半成品、成品和服務(wù)的行為。采購(gòu)職能一直是影響企業(yè)成功和盈利能力的關(guān)鍵因素。一、采購(gòu)的重要性采購(gòu)之所以重要是因?yàn)樗墓ぷ髻|(zhì)量已經(jīng)關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和成本，隨著社會(huì)分工的進(jìn)一步細(xì)化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式向?qū)I(yè)化協(xié)作化發(fā)展，采購(gòu)的比重呈上升趨勢(shì)，它的地位會(huì)越來越重要。在制造業(yè)中，企業(yè)的采購(gòu)資金占最終產(chǎn)品銷售額的40％一60％，這意味著在采購(gòu)成本上減少不大的比例。就會(huì)對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)

2、生不小的影響，其增加利潤(rùn)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在其他方面采取的措施。在20世紀(jì)80年代，西方的企業(yè)就已經(jīng)開始對(duì)采購(gòu)成本控制及供應(yīng)商管理給予關(guān)注，通過采購(gòu)成本的控制來降低零部件價(jià)格、簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈并改善市場(chǎng)反應(yīng)度，20從而產(chǎn)生大量的成本節(jié)余，為企業(yè)增加利潤(rùn)。所以，采購(gòu)自然成為降低成本的主要環(huán)節(jié)。二、企業(yè)降低采購(gòu)成本的策略1建立科學(xué)的采購(gòu)管理系統(tǒng)。為控制企業(yè)的采購(gòu)成本，企業(yè)應(yīng)針對(duì)采購(gòu)管理現(xiàn)狀及未來發(fā)展，參照國(guó)內(nèi)外先進(jìn)采購(gòu)管理模式，建立先進(jìn)的采購(gòu)管理系

3、統(tǒng)，在保證物流、資金流、信息流暢通的前提下，有效控制采購(gòu)過程，使采購(gòu)系統(tǒng)更有效率和效益，從而更好地控制采購(gòu)成本。企業(yè)通過采購(gòu)管理系統(tǒng)來控制企業(yè)部門內(nèi)的工作，可以通過各種相關(guān)的信息記載來管理和考評(píng)業(yè)務(wù)人員的工作業(yè)績(jī)，增加工作過程的透明度，有利于跨部門工作的連續(xù)性、一致性，從而提高工作效率和采購(gòu)效率。采購(gòu)管理系統(tǒng)的實(shí)施可以使采購(gòu)資源共享，有利于節(jié)省采購(gòu)成本，同時(shí)，通過合并在一起的較大采購(gòu)饅也能夠使供應(yīng)商最大程度地提高效率和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，

4、使采、供雙方實(shí)現(xiàn)“雙贏”。2通過戰(zhàn)略采購(gòu)管理控制采購(gòu)成本。戰(zhàn)略采購(gòu)是企業(yè)為滿足正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)能力及市場(chǎng)條件進(jìn)行了解，以最低總成本建立物資供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，通過協(xié)商談判，簽定協(xié)議價(jià)格，按照協(xié)議價(jià)格獲得所需物資的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)。戰(zhàn)略采購(gòu)是針對(duì)某一特定物資或服務(wù)，通過內(nèi)部需求、外部市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)基礎(chǔ)等分析，設(shè)定該物資的采購(gòu)目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)所需的采購(gòu)策略及行動(dòng)計(jì)劃。計(jì)劃內(nèi)容包括采用何種采購(gòu)技術(shù)，與什么樣的供應(yīng)商打交道，建立何種關(guān)系

5、，如何培養(yǎng)與建立對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有貢獻(xiàn)的供應(yīng)商群體，日常采購(gòu)執(zhí)行與合同如何確立等等。因此，戰(zhàn)略采購(gòu)是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購(gòu)方法。戰(zhàn)略采購(gòu)不僅在于壓價(jià)，它在本質(zhì)上也是戰(zhàn)略性的。戰(zhàn)略采購(gòu)重點(diǎn)在于開發(fā)一個(gè)戰(zhàn)略性供應(yīng)基地，從而加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，使公司能在高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)中成長(zhǎng)發(fā)展。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，戰(zhàn)略采購(gòu)運(yùn)用一種有系統(tǒng)、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的方法，幫助公司更了解外部供應(yīng)市場(chǎng)狀況及內(nèi)部需求。通過這種認(rèn)識(shí)，公司能對(duì)其采購(gòu)成本、內(nèi)部需求控制、

6、采購(gòu)戰(zhàn)略、供應(yīng)基地聯(lián)盟做出戰(zhàn)略性決策。3通過聯(lián)合、集中采購(gòu)方式控制采購(gòu)成本。在某些情況下，企業(yè)可將原先分散在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的通用材料采購(gòu)集中起來，或聯(lián)合眾多同行廠家結(jié)成采購(gòu)?fù)?，通過擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模實(shí)行聯(lián)合采購(gòu)或集中采購(gòu)，以向供應(yīng)商爭(zhēng)取最大的價(jià)格優(yōu)惠；或按貨比三家或就地就近原則與具備集中供貨能力的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的供求關(guān)系，通過大量集中采購(gòu)，獲取價(jià)格、數(shù)量上的折讓利益。以海爾為例，海爾的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)集中購(gòu)買。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成

7、本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。要做到集中采購(gòu)，聽起來容易做起來難，有時(shí)不是僅靠公司采購(gòu)部一個(gè)部門就能完成的，還需公司其他部門以及供應(yīng)商的配合。電纜是海爾集團(tuán)產(chǎn)品的主要部件，為了做到集中采購(gòu)，采購(gòu)部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作，對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的設(shè)計(jì)，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的做到標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團(tuán)所采購(gòu)的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購(gòu)產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)。4

8、推行招標(biāo)競(jìng)價(jià)采購(gòu)策略。所謂招標(biāo)競(jìng)價(jià)法，就是通過組織供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，利用這種方式實(shí)現(xiàn)零部件降價(jià)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的日趨完善與商品買方市場(chǎng)的形成，企業(yè)應(yīng)盡可能采用公開招標(biāo)采購(gòu)、邀請(qǐng)招標(biāo)采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)性談判采購(gòu)等方式，讓多家供應(yīng)商相互比價(jià)、比質(zhì)、比服務(wù)，使企業(yè)擁有充分自主的選擇權(quán)，按性價(jià)配比最佳、服務(wù)最優(yōu)原則進(jìn)行采購(gòu)，增強(qiáng)采購(gòu)工作透明度，盡力減少違規(guī)舞弊行為，同時(shí)大幅壓縮采購(gòu)進(jìn)價(jià)，節(jié)約采購(gòu)資金。該方法日漸成為企業(yè)采購(gòu)大宗原材料與固定資產(chǎn)的首選。招

9、標(biāo)競(jìng)價(jià)法目前已得到廣泛的應(yīng)用，而且除了傳統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)招標(biāo)外，網(wǎng)上招標(biāo)也越來越多地被企業(yè)采用。如生產(chǎn)物資的招標(biāo)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：首先，對(duì)招標(biāo)的物料心中有數(shù)。要了解招標(biāo)物料的采購(gòu)數(shù)量、采購(gòu)金額、原材料價(jià)格趨勢(shì)、目前價(jià)格水平等情況，對(duì)原材料價(jià)格正在上漲，且價(jià)格水平已不是很高的物料，招標(biāo)的效果可能不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。其次，對(duì)供應(yīng)商有充分了解。要想組織招標(biāo)，供應(yīng)商至少應(yīng)有3家以上。另外，由于企業(yè)供貨有一定的穩(wěn)定性，且隨著降價(jià)的不斷進(jìn)行

10、，利潤(rùn)越來越低，部分供應(yīng)商就會(huì)相互“合作”，影響降價(jià)效果，這時(shí)就要適時(shí)引進(jìn)12個(gè)新供應(yīng)商，打破這種合作關(guān)系，以取得最好的招標(biāo)效果。再其次，對(duì)招標(biāo)后配額的分配要仔細(xì)。招標(biāo)后的供貨比例對(duì)供應(yīng)商的吸引力和影芷業(yè)降低口無錫姚建鳳采購(gòu)成本的策略萬(wàn)方數(shù)據(jù)!:‘管理縱橫]〔止血腥陌n.Ill~m~u國(guó)1口無錫姚建鳳企業(yè)采購(gòu)是企業(yè)為了完成自己的最終產(chǎn)品，從企業(yè)外安全、及時(shí)和滿意地在取原材料、半成品、成品和服務(wù)的行為。采購(gòu)職能一直是影響企業(yè)成功和盈利能力

11、的關(guān)鍵因素。、采購(gòu)的重要性采購(gòu)之所以重要是因?yàn)樗墓ぷ髻|(zhì)量已經(jīng)關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和成本，隨著社會(huì)分工的進(jìn)一步細(xì)化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式向?qū)I(yè)化協(xié)作化發(fā)展，采購(gòu)的比重呈上升趨勢(shì)，它的地位會(huì)越來越重要。在制造業(yè)中，企業(yè)的采購(gòu)資金占最終產(chǎn)品銷售額的40%ω%，這意味著在采購(gòu)戚本上減少不大的比例，就會(huì)對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生不小的影響，其增加利潤(rùn)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在其他方面采取的措施。在20世紀(jì)80年代，西方的企業(yè)就已經(jīng)開始對(duì)采購(gòu)成本控制及供應(yīng)商管理給予關(guān)注，通過采

12、購(gòu)成本的控制來降低零部件價(jià)格、簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈并改善市場(chǎng)反應(yīng)度，20從而產(chǎn)生大量的成本節(jié)余，為企業(yè)增加利潤(rùn)。所以，采購(gòu)自然成為降低成本的主要環(huán)節(jié)。二、企業(yè)降低果購(gòu)成本的策略1.建立科學(xué)的采購(gòu)管理系統(tǒng)。為控制企業(yè)的采購(gòu)成本，企業(yè)應(yīng)針對(duì)采購(gòu)管理現(xiàn)狀及未來發(fā)展，參照國(guó)內(nèi)外先進(jìn)采購(gòu)管理模式，建立先進(jìn)的采購(gòu)管理系統(tǒng)，在保證物流、資金流、信息流暢通的前提下，有效控制采購(gòu)過程，使采購(gòu)系統(tǒng)更有效率和效益，從而更好地控制采購(gòu)成本。企業(yè)通過采購(gòu)管理系統(tǒng)來控制企業(yè)

13、部門內(nèi)的工作，可以通過各種相關(guān)的信息記載來管理和考評(píng)業(yè)務(wù)人員的工作業(yè)績(jī)，增加工作過程的透明度，有利于跨部門工作的連續(xù)性、一致性，從而提高工作效率和采購(gòu)效率。采購(gòu)管理系統(tǒng)的實(shí)施可以使采購(gòu)資源共事，有利于節(jié)省采購(gòu)成本，同時(shí)，通過合并在一起的較大采購(gòu)量也能夠使供應(yīng)商最大程度地提高敢率和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，使采、供雙方實(shí)現(xiàn)“雙贏“。2.通過戰(zhàn)略采購(gòu)管理控制采購(gòu)成本。戰(zhàn)略采購(gòu)是企業(yè)為滿足正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)能力及市場(chǎng)條件進(jìn)行了解，以最低

14、總成本建立物資供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，通過協(xié)商談判，簽定協(xié)議價(jià)格，按照協(xié)議價(jià)格獲得所需物資的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)。戰(zhàn)略采購(gòu)是針對(duì)某一特定物資或服務(wù)，通過內(nèi)部需求、外部市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)基礎(chǔ)等分析，設(shè)定該物資的采購(gòu)目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)所需的采購(gòu)策略及行動(dòng)計(jì)劃。計(jì)劃內(nèi)容包括采用何種采購(gòu)技術(shù)，與什么樣的供應(yīng)商打交道，建立何種關(guān)系，如何培養(yǎng)與建立對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有貢獻(xiàn)的供應(yīng)商群體，日常采購(gòu)執(zhí)行與合同如何確立等等。因此，戰(zhàn)略采購(gòu)是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購(gòu)方法

15、。戰(zhàn)略采購(gòu)不僅在于壓價(jià)，它在本質(zhì)上也是戰(zhàn)略性的。戰(zhàn)略采購(gòu)重點(diǎn)在于開發(fā)一個(gè)戰(zhàn)略性供應(yīng)基地，從而加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，使公司能在高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)中成長(zhǎng)發(fā)展。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，戰(zhàn)略采購(gòu)運(yùn)用一種有系統(tǒng)、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的方法，幫助公司更了解外部供應(yīng)市場(chǎng)狀況及內(nèi)部需求。通過這種認(rèn)識(shí)，公司能對(duì)其采購(gòu)成本、內(nèi)部需求控制、采購(gòu)戰(zhàn)略、供應(yīng)基地聯(lián)盟做出戰(zhàn)略性決策。3.通過聯(lián)合、集中采購(gòu)方式控制采購(gòu)成本。在某些情況下，企業(yè)可將原先分散在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的通用材料采購(gòu)集中

16、起來，或聯(lián)合眾多同行廠家結(jié)成采購(gòu)?fù)?，通過擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模實(shí)行聯(lián)合采|現(xiàn)代企業(yè)卻傭(1購(gòu)或集中采購(gòu)，以向供應(yīng)商爭(zhēng)取最大的價(jià)格優(yōu)惠或按貨比三家或就地就近原則，與具備集中供貨能力的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的供求關(guān)系，通過大量集中采購(gòu)，獲取價(jià)格、數(shù)量上的折讓利益。以海爾為例，海爾的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)集中購(gòu)買。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。要做到集中采購(gòu)，昕起來容易做起來難，有時(shí)不是僅靠公司采購(gòu)部一個(gè)部門就能完成的，還需公司其他部門以

17、及供應(yīng)商的配合。電纜是海爾集團(tuán)產(chǎn)品的主要部件，為了做到集中采購(gòu)，采購(gòu)部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作，對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的設(shè)計(jì)，能夠標(biāo)準(zhǔn)化的做到標(biāo)準(zhǔn)化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團(tuán)所采購(gòu)的電纜由原來的幾百種減少為十幾種o采購(gòu)產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)。4.椎行招標(biāo)競(jìng)價(jià)采購(gòu)策略。所謂招標(biāo)競(jìng)價(jià)法，就是通過組織供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，利用這種方式實(shí)現(xiàn)零部件降價(jià)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的日趨完

18、善與商品買方市場(chǎng)的形成，企業(yè)應(yīng)盡可能采用公開招標(biāo)采購(gòu)、邀請(qǐng)招標(biāo)采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)性談判采購(gòu)等方式，讓多家供應(yīng)商相互比價(jià)、比質(zhì)、比服務(wù)，使企業(yè)擁有充分自主的選擇權(quán)，按性價(jià)配比最佳、服務(wù)最優(yōu)原則進(jìn)行采購(gòu)，增強(qiáng)采購(gòu)工作透明度，盡力減少違規(guī)舞弊行為，同時(shí)大幅壓縮采購(gòu)進(jìn)價(jià)，節(jié)約采購(gòu)資金。該方法H漸成為企業(yè)采購(gòu)大宗原材料與固定資產(chǎn)的首選。招標(biāo)競(jìng)價(jià)法目前已得到廣泛的應(yīng)用，而且除了傳統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)招標(biāo)外.網(wǎng)上招標(biāo)也越來越多地被企業(yè)采用。如生產(chǎn)物資的招標(biāo)應(yīng)注意以下兒點(diǎn)

19、:首先，對(duì)招標(biāo)的物料心中有數(shù)。要了解招標(biāo)物料的采購(gòu)數(shù)量、采購(gòu)金額、原材料價(jià)格趨勢(shì)、目前價(jià)格水平等情況，對(duì)原材料價(jià)格正在上漲，且價(jià)格水平已不是很高的物料，招標(biāo)的敷果可能不大，甚至有相反效果，可采取其他方法c其次，對(duì)供應(yīng)商有充分了解。要想組織招標(biāo)，供應(yīng)商至少應(yīng)有3家以上。另外，由于企業(yè)供貨有一定的穩(wěn)定飩，且隨著降價(jià)的不斷進(jìn)行，利潤(rùn)越來越低，部分供應(yīng)商就會(huì)相互“合作影響降價(jià)效果，這時(shí)就要適時(shí)引進(jìn)12個(gè)新供應(yīng)商，打破這種合作關(guān)系，以取得最好的招

20、標(biāo)效果。再其次，對(duì)招標(biāo)后配額的分配要仔細(xì)。招標(biāo)后的供貨比例對(duì)供應(yīng)商的吸引力和影企業(yè)如何才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的動(dòng)力在哪里無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐告訴我們：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。“配置”、“激勵(lì)”、“培養(yǎng)”是開發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法。本文通過“配置”、“激勵(lì)”、“培養(yǎng)”三個(gè)部分，闡述了現(xiàn)代企業(yè)人才管理。一、配置是人才管理的基礎(chǔ)配置是人才管理的基礎(chǔ)，人才配置一要人崗匹配，

21、二要人才互補(bǔ)，決不能簡(jiǎn)單的以專業(yè)和文憑為依據(jù)，而要綜合考慮一個(gè)人的素質(zhì)與潛力、長(zhǎng)處和短處。1人崗匹配，適才適用。配置，簡(jiǎn)單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡(jiǎn)單，但其對(duì)于企業(yè)的口河北康景平發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有很大的差別，有的人適于從事推銷工作，而有的人則適于從事技術(shù)工作，如果能合理配置，各盡所長(zhǎng)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展顯然是有利的，反之配置不合理，則會(huì)導(dǎo)致人才資源的浪費(fèi)。我們?cè)谶M(jìn)行人才配置時(shí)首先要明

22、確崗位職責(zé)，崗位要求，根據(jù)不同的崗位要求選擇不同的人員。就人的能力而言，它可分為現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力?，F(xiàn)實(shí)能力是當(dāng)前所具有的可以從事某種工作的能力，它是由以前的學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來從事某種工作提供基礎(chǔ)。人才配置，既要考慮到人的現(xiàn)實(shí)能力又要考慮其潛在能力。對(duì)于崗位職責(zé)明確的工作，可以針對(duì)其職責(zé)側(cè)重于現(xiàn)實(shí)能力，就是一般所謂的“專業(yè)對(duì)口”問題。而對(duì)于崗位職責(zé)不明確的

23、工作，就需要更多地考慮人的潛在能力。通過對(duì)崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。即在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?，配置適當(dāng)?shù)娜瞬牛贿m才適用，調(diào)動(dòng)人才自動(dòng)自發(fā)工作的精神。2人才互補(bǔ)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。一加一等于二，這是人人都知道的算術(shù)?？墒怯迷谌伺c人的組合調(diào)配上，如果編組恰當(dāng)，一加一可能會(huì)等于三，等于四，甚至等于五；但若調(diào)配不當(dāng)，一加一可能會(huì)等于零，更可能是個(gè)負(fù)數(shù)。所以，企業(yè)用人，不僅要考慮人的知識(shí)和能力，更要注意人與人的編組和調(diào)配。

24、聚集智慧相等的人，不一定能使工響力較大，一個(gè)好的方案會(huì)改變供應(yīng)商的投標(biāo)態(tài)度。5、實(shí)施供應(yīng)鏈采購(gòu)成本管理。供應(yīng)鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與管理各供應(yīng)環(huán)節(jié)，使企業(yè)達(dá)到兩個(gè)目的：一是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)，二是更能滿足客戶需要。這樣，供應(yīng)鏈管理必然對(duì)企業(yè)成本管理的諸多方面帶來比較大的影響。體現(xiàn)在：供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本管理的目標(biāo)具有兩重性；供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本管理活動(dòng)具有層次性；供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本管理活動(dòng)具有整體性；供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本管

25、理更重視信息技術(shù)的應(yīng)用和信息的收集工作。寶鋼集團(tuán)汲取國(guó)際上先進(jìn)的采購(gòu)管理理念和成功的采購(gòu)管理案例，從提高原料采購(gòu)中心體系能力的戰(zhàn)略高度上，創(chuàng)新采購(gòu)管理模式，將整條采購(gòu)供應(yīng)鏈納入管理與控制的范圍，建立尋源一執(zhí)行一策略管理“三位一體”的管理模式。該模式使供應(yīng)商尋源、采購(gòu)合同執(zhí)行、采購(gòu)策略管理三個(gè)重要采購(gòu)流程相互分離，但彼此之間又相互支撐、相互制約，充分發(fā)揮規(guī)模采購(gòu)、專業(yè)分工、統(tǒng)籌規(guī)劃的優(yōu)勢(shì)，不僅提高了效率，而且規(guī)范了操作流程，整體業(yè)務(wù)高度透

26、明。在尋源一執(zhí)行一策略管理“三位一體”的管理模式下，尋源是面向資源，以合同為管理核心的采購(gòu)過程，主要負(fù)責(zé)物料管理、供應(yīng)商管理、尋源、招標(biāo)和簽約管理、合同管理等采購(gòu)工作；執(zhí)行是面向?qū)嵨?，以訂單為管理核心的采?gòu)過程，主要負(fù)責(zé)實(shí)際的購(gòu)買、交付、物流配送、庫(kù)存、驗(yàn)收等采購(gòu)工作；策略管理是面向過程，以數(shù)據(jù)為管理核心的采購(gòu)管理和控制的過程，主要負(fù)責(zé)采購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、采購(gòu)計(jì)劃預(yù)算管理、市場(chǎng)分析策劃、采購(gòu)績(jī)效管理、過程分析和改進(jìn)等管理。該模式實(shí)施后，寶

27、鋼集團(tuán)資源保障能力進(jìn)一步增強(qiáng)，協(xié)同效應(yīng)日益顯現(xiàn)。三、企業(yè)選擇采購(gòu)成本策略的注意點(diǎn)上述幾種降低采購(gòu)成本的策略只是理論上的方法，在實(shí)際采購(gòu)中，企業(yè)擬定采購(gòu)策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)因素。1所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購(gòu)，或者是持續(xù)性的采購(gòu)。這應(yīng)是采購(gòu)最基本的認(rèn)知，如果采購(gòu)的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購(gòu)對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購(gòu)，但一次性采購(gòu)的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)

28、省的效能。2年需求量與年采購(gòu)總額。年需求量與年采購(gòu)額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。3與供應(yīng)商之間的關(guān)系。賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細(xì)的成本構(gòu)成資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此緊密合作時(shí)，才有辦法做到。4產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購(gòu)量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、

29、成長(zhǎng)期到成熟期，采購(gòu)量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購(gòu)量才會(huì)逐漸縮小。在當(dāng)今買方市場(chǎng)環(huán)境下，商品貨源充足，企業(yè)購(gòu)進(jìn)材料應(yīng)盡量采取零庫(kù)存或低庫(kù)存管理模式，按經(jīng)濟(jì)訂貨量模型測(cè)算最佳采購(gòu)次數(shù)、采購(gòu)時(shí)間與采購(gòu)批量，制定最優(yōu)采購(gòu)策略，獲得最佳采購(gòu)效益。此外，企業(yè)要充分考慮自身情況，量力而行，從本企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，切實(shí)采用合適的采購(gòu)成本管理方法與策略來進(jìn)行企業(yè)采購(gòu)成本管理，降低經(jīng)營(yíng)成本的壓力，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。(作者單位：無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院)21萬(wàn)方

30、數(shù)據(jù)管理縱橫加強(qiáng)知直γ激勵(lì)“、“培養(yǎng)“促進(jìn)現(xiàn)代企止人才管理企業(yè)如何才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的動(dòng)力在哪里無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐告訴我們:人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素?！芭渲谩?、“激勵(lì)“、“培養(yǎng)“是開發(fā)和管理人力資糠的一個(gè)重要方法。本文通過“配置“、“激勵(lì)“、“培養(yǎng)“三個(gè)部分，闡述了現(xiàn)代企業(yè)人才管理。、配置是人才管理的基礎(chǔ)配置是人才管理的基礎(chǔ)，人才配置一要人崗匹配，二要人才互補(bǔ)，決不能簡(jiǎn)

31、單的以專業(yè)和文憑為依據(jù)，而要綜合考慮一個(gè)人的素質(zhì)與潛力、長(zhǎng)處和短處。1.人崗匹配“運(yùn)才適用。配置，簡(jiǎn)單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡(jiǎn)單，但其對(duì)于企業(yè)的響力較大，一個(gè)好的方案會(huì)改變供應(yīng)商的投標(biāo)態(tài)度。5、實(shí)施供應(yīng)鏈采購(gòu)成本管理。供應(yīng)鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與管理各供應(yīng)環(huán)節(jié)，使企業(yè)達(dá)到兩個(gè)目的:一是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)，二是更能滿足客戶需要。這樣，供應(yīng)鏈管理必然對(duì)企業(yè)成本管理的諸多方面帶來比較大的影響。體現(xiàn)在:供應(yīng)

32、鏈管理使企業(yè)成本管理的目標(biāo)具有兩重性供應(yīng)鏈管理使企業(yè)戚本管理活動(dòng)具有層次性供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本管理活動(dòng)具有整體性供應(yīng)鏈管理使企業(yè)成本管理更重視信息技術(shù)的應(yīng)用和信息的收集工作。寶鋼集團(tuán)吸取國(guó)際上先進(jìn)的采購(gòu)管理理念和成功的采購(gòu)管理案例，從提高原料采購(gòu)中心體系能力的戰(zhàn)略高度上，創(chuàng)新采購(gòu)管理模式，將整條采購(gòu)供應(yīng)鏈納入管理與控制的范圍，建立尋源一執(zhí)行一策略管理“三位一體“的管理模式。該模式使供應(yīng)商尋源、采購(gòu)合同執(zhí)行、采購(gòu)策略管理三個(gè)重要采購(gòu)流程相

33、互分離，但彼此之間又相互支撐、相互制約，充分發(fā)揮規(guī)模采購(gòu)、專業(yè)分工、統(tǒng)籌規(guī)劃的優(yōu)勢(shì)，不僅提高了效率，而且規(guī)也了操作流程，整體業(yè)務(wù)高度透口河北康景平發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有很大的差別，有的人適于從事推銷工作，而有的人則適于從事技術(shù)工作，如果能合理配置，各盡所長(zhǎng)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展顯然是有利的，反之配置不合理，則會(huì)導(dǎo)致人才資掘的浪費(fèi)。我們?cè)谶M(jìn)行人才配置時(shí)首先要明確崗位職責(zé)，崗位要求，根據(jù)不同的崗位要求選擇不同的人員。

34、就人的能力而言，它可分為現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力?，F(xiàn)實(shí)能力是當(dāng)前所具有的可以從事某種工作的能力，它是由以前的學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都吁以為未來從事某種工作提供基礎(chǔ)。人才配置，既要考慮到人的現(xiàn)實(shí)能力又要考慮其潛在能力。對(duì)于崗明。在尋源一執(zhí)行一策略管理“三位一體“的管理模式下，尋源是面向資源，以合同為管理核心的采購(gòu)過程，主要負(fù)責(zé)物料管理、供應(yīng)商管理、尋源、招標(biāo)和簽約管理、合同管理等

35、采購(gòu)工作執(zhí)行是面向?qū)嵨铮杂唵螢楣芾砗诵牡牟少?gòu)過程，主要負(fù)責(zé)實(shí)際的購(gòu)買、交付、物流配送、庫(kù)存、驗(yàn)收等采購(gòu)工作策略管理是面向過程，以數(shù)據(jù)為管理核心的采購(gòu)管理和控制的過程，主要負(fù)責(zé)采購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、采購(gòu)計(jì)劃預(yù)算管理、市場(chǎng)分析策劃、采購(gòu)績(jī)效管理、過程分析和改進(jìn)等管理。該模式實(shí)施后，寶鋼集團(tuán)資掘保障能力進(jìn)一步增強(qiáng)，協(xié)同效應(yīng)日桂顯現(xiàn)。三、企業(yè)選擇采購(gòu)成本策略的注意點(diǎn)上述兒種降低采購(gòu)成本的策略只是理論上的方法，在實(shí)際采購(gòu)中，企業(yè)擬定采購(gòu)策略的時(shí)候，

36、應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)因素。1.所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)o所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的果購(gòu)，或者是持續(xù)性的采購(gòu)。這應(yīng)是采購(gòu)最基本的認(rèn)知，如果采購(gòu)的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購(gòu)對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)離于一次性采購(gòu)，但一次性采購(gòu)的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其戚本節(jié)省的效能。|現(xiàn)代企業(yè)2008.91位職責(zé)明確的工作，可以針對(duì)其職責(zé)側(cè)重于現(xiàn)實(shí)能力，就是一般所謂的“專業(yè)對(duì)口“問題。而對(duì)于崗位職責(zé)不明確的工作，就需要更多地考慮人

37、的潛在能力。通過對(duì)崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。即在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?，配置適當(dāng)?shù)娜瞬胚m才適用，調(diào)動(dòng)人才自動(dòng)自發(fā)工作的精神。2.人才互補(bǔ)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。一加一等于二，這是人人都知道的算術(shù)。可是用在人與人的組合調(diào)配上，如果編組恰當(dāng)，一加一可能會(huì)等于三，等于四，甚至等于五但若調(diào)配不當(dāng)，一加一可能會(huì)等于零，更可能是個(gè)負(fù)數(shù)。所以，企業(yè)用人，不僅要考慮人的知識(shí)和能力，更要注意人與人的編組和調(diào)配。聚集智慧相等的人，不一定能

38、使工2.年需求量與年采購(gòu)總額。年需求量與年來購(gòu)額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。3.與供應(yīng)商之間的關(guān)系。賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細(xì)的成本構(gòu)成資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此緊密合作時(shí)，才有辦法做到。4.產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購(gòu)量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)人期、

39、成長(zhǎng)期到成熟期，采購(gòu)量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購(gòu)量才會(huì)逐漸縮小。在當(dāng)今買方市場(chǎng)環(huán)境下，商品貨掘充足，企業(yè)購(gòu)進(jìn)材料應(yīng)盡量采取零庫(kù)存或低庫(kù)存管理模式，按經(jīng)濟(jì)訂貨量模型測(cè)算最佳采購(gòu)次數(shù)、采購(gòu)時(shí)間與采購(gòu)批量，制定最優(yōu)采購(gòu)策略，獲得最佳采購(gòu)效益。此外，企業(yè)要充分考慮自身情況，量力而行，從本企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，切實(shí)采用合適的采購(gòu)戚本管理方法與策略來進(jìn)行企業(yè)采購(gòu)成本管理，降低經(jīng)營(yíng)戚本的壓力，提高自身竟?fàn)幜Α?作者單位:元錫商業(yè)職.!&技術(shù)學(xué)院)21